企業(yè)團體內部財務(wù)控制探討

　　摘 要：企業(yè)團體的內部財務(wù)控制就是要根據企業(yè)團體內部治理結構的需要和自身特點(diǎn)，結合經(jīng)濟活動(dòng)的特征，依照團體內部建立的授權機制設計的、用于維持團體治理結構中各利益主體相互制衡而進(jìn)行的一種制度安排。有效的內部財務(wù)控制是企業(yè)團體成功的關(guān)鍵。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)團體；內部財務(wù)控制；必要性；完善

　　1 企業(yè)團體實(shí)施內部財務(wù)控制的必要性

　　1.1 內部財務(wù)控制是現代企業(yè)財務(wù)治理的核心

　　現代企業(yè)治理主要是以治理學(xué)的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)團體之間的利益矛盾與協(xié)調題目，解決不同治理主體或利益主體之間的契約關(guān)系， 從而以治理制度方式來(lái)協(xié)調財務(wù)行為主體（如股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者、財務(wù)經(jīng)理、債權人及其他利益相關(guān)團體） 的責權利關(guān)系。企業(yè)財務(wù)學(xué)主要從屬于治理學(xué)的范疇， 它以制度治理為主要特征， 從財務(wù)制度上解決企業(yè)治理中的各行為主體的激勵與約束不對稱(chēng)題目， 協(xié)調并指導各部分、單位的財務(wù)活動(dòng)往實(shí)現企業(yè)總體目標。內部財務(wù)控制的任務(wù)就是通過(guò)調節、溝通和合作，使個(gè)別、分散的財務(wù)行動(dòng)整合起來(lái)共同追求企業(yè)的財務(wù)目標。所以，將內部財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)治理體系的核心， 對決策層（出資者） 和執行層（經(jīng)營(yíng)者） 都是可行的。

　　1.2 內部財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)計劃實(shí)現的保證

　　企業(yè)財務(wù)治理的目的是促使企業(yè)財務(wù)計劃的實(shí)現。要保證企業(yè)財務(wù)計劃的實(shí)現， 就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執行過(guò)程進(jìn)行監視和調節。同時(shí)，企業(yè)財務(wù)計劃是在財務(wù)活動(dòng)開(kāi)展前做出的，由于財務(wù)活動(dòng)的影響因素是十分復雜、多變的，因此，企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無(wú)縫， 往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務(wù)活動(dòng)的控制過(guò)程中才能實(shí)現，要通過(guò)對財務(wù)活動(dòng)的控制，才能得到調整。因而，加強企業(yè)內部財務(wù)控制，是企業(yè)財務(wù)計劃積極、可靠的重要保證。

　　另一方面，內部財務(wù)控制是實(shí)現企業(yè)財務(wù)治理目標的關(guān)鍵環(huán)節。財務(wù)治理中，假如僅限于確定公道的決策、制定切實(shí)可行的財務(wù)預算， 而對實(shí)施預算的行動(dòng)不加控制，預定的財務(wù)目標是難以實(shí)現的。從一定意義上說(shuō)財務(wù)猜測、決策和預算是為財務(wù)控制指明方向、提供依據和規劃措施，而財務(wù)控制則是對這些規劃加以落實(shí)。沒(méi)有控制， 任何猜測、決策和預算都是徒勞無(wú)益的。

　　2 完善和加強團體企業(yè)的內部財務(wù)控制

　　2.1 構建團體企業(yè)內部財務(wù)控制的框架體系

　　企業(yè)的集權也許是一種無(wú)奈的選擇，從一個(gè)團體企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，集權也不失是一個(gè)好的選擇。一個(gè)團體企業(yè)無(wú)論是盡對控股的企業(yè)，還是相對控股企業(yè)，財務(wù)控制的定位相當重要，在企業(yè)的董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層、其他相關(guān)責任人中建立一個(gè)財務(wù)控制體系，是團體企業(yè)內部財務(wù)控制的基礎。內部控制制度是現代企業(yè)治理的一個(gè)重要組成部分，是團體企業(yè)內部各種形式治理控制的總稱(chēng)。其目的在于幫助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更具公道化、經(jīng)濟性、和效果性。

　　第一，集權控制，層層分解，明確企業(yè)各層相關(guān)職員的職責和權限，明確界定團體企業(yè)內部決策權的分割，由上至下，層層分解職責和權限，通過(guò)各種制度、規定、預算治理和行業(yè)規范來(lái)實(shí)現治理決策權的分割，充分調動(dòng)企業(yè)各層職員的潛能和創(chuàng )造性。

　　第二，建立企業(yè)財務(wù)預算治理體系，對經(jīng)營(yíng)者或治理者個(gè)人績(jì)效的考核、獎勵、懲罰。此外，建立以考核績(jì)效為基礎的本錢(qián)中心、用度中心和利潤中心，以確定預算治理在績(jì)效評價(jià)考核中作用。   2.2 針對團體企業(yè)特點(diǎn)，建立獨立會(huì )計系統，加強企業(yè)內部控制，制定一個(gè)健全的財務(wù)治理制度體系

　　我國的內部控制制度相對比較落后，很多企業(yè)沒(méi)有內部控制制度，造成濫用權利、缺乏制衡，會(huì )計信息失真、財政收支混亂的嚴重后果，使國家和企業(yè)蒙受重大損失。所以，企業(yè)內部控制制度是現代企業(yè)治理的重要標志。制度不健全，就會(huì )給不法經(jīng)營(yíng)者和治理者有可乘之機，因而，建立一套健全的與本企業(yè)相適應的財務(wù)治理制度，用制度來(lái)治理企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行事前的防范，通過(guò)企業(yè)日常的會(huì )計核算和上報會(huì )計信息對企業(yè)進(jìn)行時(shí)時(shí)監視和控制，規范企業(yè)的運作，約束企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和治理者。再者，通過(guò)內部審計制度，用內部審計的方法進(jìn)行事后的監視和控制。這中間的每個(gè)環(huán)節都很關(guān)鍵，防范是基礎，時(shí)時(shí)控制是及時(shí)發(fā)現題目的關(guān)鍵，事后審計是一種內部控制的補救措施，通過(guò)事前防范、約束制度，使經(jīng)營(yíng)者更能明確自已的經(jīng)營(yíng)目標，在健全的制度范圍內大膽的放手開(kāi)展工作。通過(guò)事中監視和控制，及時(shí)的獲取會(huì )計信息，使團體企業(yè)領(lǐng)導能夠時(shí)刻把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，為團體企業(yè)領(lǐng)導的下一步的決策提供參考。通過(guò)事后內部審計，將企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暴露的題目，給予及時(shí)的補救解決，同時(shí)也可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供公道化的發(fā)展建議。因此，團體企業(yè)只有建立了健全的財務(wù)治理制度，才能保證對經(jīng)營(yíng)者或治理者進(jìn)行更有效的監視和治理。

　　2.3 所有權與控制權的分離，推行財務(wù)會(huì )計委派制和財務(wù)總監委派制度

　　現代企業(yè)所有權與控制權的分離，形成企業(yè)客觀(guān)存在的兩個(gè)控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營(yíng)者。經(jīng)營(yíng)者擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制權，但不承擔盈虧的主要風(fēng)險，而所有者交出了經(jīng)營(yíng)控制權，終極卻承擔盈虧的主要風(fēng)險。而本應同時(shí)受托于兩個(gè)控制主體的會(huì )計職員，在實(shí)際中卻直接為經(jīng)營(yíng)者所控制，所有者的會(huì )計控制權被完全弱化。因此，要形成權利的制衡、減少風(fēng)險，就有必要將會(huì )計控制權從企業(yè)控制權中分離出來(lái).通過(guò)實(shí)行會(huì )計職員的統管統派，將會(huì )計職員從企業(yè)中獨立出來(lái)，納進(jìn)團體企業(yè)的會(huì )計委派機構，不再受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和治理者的直接領(lǐng)導，會(huì )計職員的任免、賞罰、工資、福利等均由團體企業(yè)會(huì )計委派機構負責，使他們能夠嚴格依法履行會(huì )計職員的職責，充分發(fā)揮會(huì )計監視作用，公道保證企業(yè)提供的財務(wù)會(huì )計信息的真實(shí)性，使團體企業(yè)領(lǐng)導能夠真實(shí)把握企業(yè)情況，及時(shí)摸清家底，調控有據，有效地制止企業(yè)“內部人控制”的現象。

　　推行財務(wù)總監制度，由財務(wù)總監直接行使財務(wù)治理監視權，承擔監視資產(chǎn)營(yíng)運，重大投資決策以及審查會(huì )計報表等職責，同時(shí)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重大的財務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監管控制。

　　通過(guò)實(shí)行會(huì )計委派制和財務(wù)總監委派制，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行治理，明確各方相關(guān)職員的權利和責任，使每個(gè)團體或個(gè)人的行為都處在他人的監視和控制之下，避免出現企業(yè)財務(wù)會(huì )計控制的“真空地帶”和“控制盲點(diǎn)”，而使內部控制流于形式，難收獲效。因而，通過(guò)兩種委派層次體制的推行，可使企業(yè)走上一個(gè)良性發(fā)展的軌道上來(lái)。

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