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怎樣構建企業(yè)團體內部財務(wù)控制系統
內容摘要:為充分發(fā)揮團體的組織上風(fēng),實(shí)現資源的公道配置,企業(yè)團體有必要在團體內部構建財務(wù)控制系統。本文在分析了構建財務(wù)控制系統應堅持一般原則的基礎上,對財務(wù)控制系統的所應包含的財務(wù)目標控制系統、財務(wù)決策控制系統、重大事項決策控制系統、監視控制系統和財務(wù)信息控制系統等各個(gè)方面進(jìn)行了探討! £P(guān)鍵詞:企業(yè)團體 財務(wù) 控制系統企業(yè)團體要在外部競爭中形成較強的競爭力,團體母公司必須根據總體規劃要求對團體范圍內的資源進(jìn)行公道配置。按照交易用度經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)點(diǎn),當市場(chǎng)交易本錢(qián)超過(guò)內部化本錢(qián)時(shí),企業(yè)團體采用內部化手段代替市場(chǎng)交易,可以使交易用度降低,從而進(jìn)步資源配置效率。但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大,企業(yè)團體在節約交易用度的同時(shí),也增加了監視和治理用度。作為具有多層委托代理關(guān)系的不同法人聯(lián)合體,其內部各成員子公司固然有著(zhù)同一的發(fā)展戰略目標和一致的經(jīng)濟利益,但也存在著(zhù)各自的經(jīng)濟利益,加上委托代理雙方存在著(zhù)信息不對稱(chēng),成員子公司比較輕易出現 “逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等題目,從而有可能損害到團體所有者的利益。
由于企業(yè)團體內***公司關(guān)系是以資本為主要連接紐帶的,團體子公司獨立的法人地位以及團體內多層委托代理關(guān)系決定了只有從財務(wù)角度實(shí)施治理與控制,才能使企業(yè)團體真正成為一個(gè)經(jīng)濟利益上的整體,進(jìn)而利用企業(yè)團體組織上風(fēng),通過(guò)團體資源綜合配置效益的最大化,實(shí)現團體資本的保值和增值。
因此,對于企業(yè)團體而言,建立一個(gè)公道的內部財務(wù)控制系統,以切實(shí)改進(jìn)和加強內部財務(wù)控制與監視就顯得尤為必要。
構建企業(yè)團體內部財務(wù)控制系統的原則
企業(yè)團體是各種資源的獨特結合體,外部環(huán)境的不確定性和內部組織結構的復雜性要求在構建企業(yè)團體財務(wù)控制系統時(shí)應堅持以下指導原則:
結合企業(yè)自身特點(diǎn),著(zhù)眼于治理創(chuàng )新,建立與企業(yè)團體本身相適應的企業(yè)財務(wù)控制系統
不同類(lèi)型的企業(yè)團體通常具有不同的財務(wù)控制目標,企業(yè)團體應該構建與自身目標相一致的財務(wù)控制系統。對于投資控股型企業(yè)團體,財務(wù)控制系統應著(zhù)眼于如何降低投資風(fēng)險的同時(shí),使投資組合效益的綜合資本報酬率和凈資產(chǎn)報酬率最大化;對于生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)團體,財務(wù)控制系統應著(zhù)眼于進(jìn)步全部資產(chǎn)的綜合報酬率,通過(guò)團體內部不同資源的優(yōu)化配置,實(shí)現整體資產(chǎn)報酬最大化。
摒棄單純財務(wù)觀(guān)點(diǎn),用系統論的觀(guān)點(diǎn),立足于整個(gè)團體,多方位考慮
1992年,美國COSO委員會(huì )出版了指導內部控制實(shí)踐的綱領(lǐng)性文件《內部控制的整體框架》中指出:“內部控制是由企業(yè)的董事會(huì )、經(jīng)理層和其他員工實(shí)施的,為進(jìn)步業(yè)務(wù)活動(dòng)的效果和效率,增強財務(wù)報告的可靠性和有關(guān)法律、法規的遵從性而提供公道保證的一個(gè)過(guò)程!彼嬖V我們,內部控制并不是僅指財務(wù)控制或資產(chǎn)安全性控制或內部監視,而是為了使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)依循既定的目標前進(jìn)的過(guò)程,是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程,貫串于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。因此,為了能夠充分發(fā)揮財務(wù)控制系統作用,應注重其他各種內部控制手段的協(xié)調和配合。
應堅持運用博弈論的方法,兼顧各方面的利益,以實(shí)現各方利益的均衡
比如在控制系統構建的過(guò)程中,努力探尋母公司與子公司共處的平衡點(diǎn),使內部各層級的經(jīng)營(yíng)者都有努力實(shí)現組織目標的動(dòng)力,解決團體母公司與子公司之間的利益沖突。
將現代技術(shù)運用進(jìn)來(lái)
充分利用現代技術(shù)手段,獲取更多的財務(wù)信息,輔助實(shí)現企業(yè)團體財務(wù)控制系統的高效率運行。
企業(yè)團體內部財務(wù)控制系統的內容
根據企業(yè)團體治理要求和國內外成功企業(yè)團體的經(jīng)驗,要實(shí)現內部財務(wù)的有效控制和監視,企業(yè)團體應在堅持基本原則的基礎上,結合團體自身特點(diǎn),構建有效的財務(wù)控制系統,具體內容主要包括以下幾個(gè)方面:
構建以財務(wù)預算為重點(diǎn)的財務(wù)目標控制系統
財務(wù)預算控制,從其功能上看,是以期看利潤為目標、以資金流量為紐帶、以本錢(qián)用度控制為重點(diǎn)、以責任報告信息為基礎的一整套財務(wù)指標的組合。加強全面預算治理,可將企業(yè)團體的一切活動(dòng)納進(jìn)嚴格的預算控制體系,把各企業(yè)的目標、業(yè)績(jì)評價(jià)、激勵與約束等各種控制手段融合到一起,成為滲透到團體生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等各個(gè)環(huán)節的主要控制手段。
財務(wù)預算由總預算、專(zhuān)門(mén)預算和預算編制說(shuō)明幾部分組成,其中總預算反映企業(yè)資本營(yíng)運和各項財務(wù)活動(dòng)的總體狀況,其表現形式為預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現金流量表,全面反映企業(yè)預計的資產(chǎn)負債、權益、損益和現金流人流出情況。專(zhuān)門(mén)預算反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動(dòng),如分產(chǎn)品收進(jìn)本錢(qián)預算,產(chǎn)品本錢(qián)預算、銷(xiāo)售用度預算、治理用度預算、財務(wù)用度預算、投資收益預算、重大資本支出預算等。通過(guò)編制預算,團體公司可以全面把握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,爭取工作的主動(dòng)權。
財務(wù)預算的編制應采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見(jiàn),照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)團體公司審閱子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調,進(jìn)步治理效率,減少摩擦,增強凝聚力。財務(wù)預算一旦確定,且層層分解下往,具體落實(shí)為責任預算時(shí),便具有強制的約束效力,給子公司以明確的經(jīng)營(yíng)治理目標和各方的責權關(guān)系,便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調整。
構建以重大資本財務(wù)事項決策為重點(diǎn)的財務(wù)決策控制系統
為了保證整個(gè)團體發(fā)展戰略目標實(shí)現和資本經(jīng)管的安全,規避風(fēng)險,減少失誤,團體公司應建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度,即凡屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)團體總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務(wù)事項,包括重大投融資、對外擔保、資產(chǎn)損失處理等。
重大投融資
包括投資和融資,投資又包括股權投資和債權投資。團體總部必須嚴加控制。其主要措施是實(shí)行額度控制,即限額以上項目必須由團體決策。團體決策時(shí),主要把握兩點(diǎn):一是投資項目是否符合團體戰略發(fā)展規劃和對該公司的經(jīng)營(yíng)方向定位;二是項目是否具有可行性,對于批準的項目,還要明確投資項目決策者和實(shí)施者應承擔的責任。
對外擔保
企業(yè)對外提供擔保,形成了或有負債。在現實(shí)中,或有負債形成現實(shí)負債之后,往往難以擺脫責任,從而造成資產(chǎn)損失。即使想法逃避連帶責任,也會(huì )牽扯很大精力,影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。因此,團體公司對擔保事項應當建立嚴格的治理制度和責任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準對外擔保,特殊情況需要對外擔保的,要由團體決定。
資產(chǎn)損失處理
資產(chǎn)損失,包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產(chǎn)損失、在建工程損失、擔保損失以及經(jīng)營(yíng)證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產(chǎn)損失,應當按照以下程序進(jìn)行:一是核實(shí)損失,基層單位應當取得足以說(shuō)明損失事實(shí)的資料證據,對損失的資產(chǎn)項目、金額予以確認;二是查清責任,團體公司應組織職員對造成資產(chǎn)損失的責任進(jìn)行檢查,其中屬于違法違游記為造成的損失,應當按照國家有關(guān)法律、行政法規規定,對負有直接責任的主管職員和其他職員予以處分;三是按照企業(yè)內部資本與財務(wù)治理辦法規定審核核銷(xiāo)。
通過(guò)向子公司派出財務(wù)總監構建財務(wù)職員控制系統
在一個(gè)公司內部,由于委托代理雙方存在著(zhù)信息不對稱(chēng),因而經(jīng)常產(chǎn)生有損所有者利益的逆向選擇和道德風(fēng)險題目。而董事會(huì )和監事會(huì )對經(jīng)理職員的監控,往往是事后行為,因此監控的力度和效果是有限的。而財務(wù)總監制度可以解決經(jīng)理職員“內部人控制題目”并實(shí)施事前、事中和事后的全過(guò)程監控。子公司財務(wù)總監由團體公司委派并對團體公司負責。財務(wù)總監代表股東的權益,直接對團體公司董事會(huì )負責。但財務(wù)總監同時(shí)又是公司日常財務(wù)治理的負責人,平時(shí)要在總經(jīng)理的領(lǐng)導下,協(xié)助總經(jīng)理工作。這樣,財務(wù)總監代表股東打破了經(jīng)理職員的權力的過(guò)度集中,能在日常工作中監控財務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程。
在派出財務(wù)總監的過(guò)程中,由于涉及到利益與權力的分配,因此尤其要處理好以下幾個(gè)當事人的關(guān)系:
財務(wù)總監與團體公司總經(jīng)理的關(guān)系
財務(wù)總監對總經(jīng)理負責的形式以對總會(huì )計師和內審部經(jīng)理負責的形式表現出來(lái),由于后二者的職權直接來(lái)自總經(jīng)理的授予。團體公司總經(jīng)理根據特殊情況需要,可直接過(guò)問(wèn)財務(wù)總監的工作,但財務(wù)總監日常工作由總會(huì )計師和內審部經(jīng)理組織、領(lǐng)導。
財務(wù)總監與團體總會(huì )計師的關(guān)系 財務(wù)總監將接受來(lái)自總會(huì )計師的財務(wù)控制與會(huì )計監視職權,同時(shí)對總會(huì )計師負職能責任,這實(shí)際上是對團體公司總經(jīng)理負責。
財務(wù)總監與子公司總經(jīng)理的關(guān)系
財務(wù)總監不是子公司總經(jīng)理的助手和顧問(wèn),工作有更大的超脫性、權威性和獨立性。財務(wù)總監有權了解、審核子公司的重大經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng),子公司總經(jīng)理有責任支持、配合財務(wù)總監職能工作的開(kāi)展。
構建以財務(wù)檢查和內部審計為主的財務(wù)監視控制系統
財務(wù)監視控制系統主要由財務(wù)檢查與內部審計兩個(gè)方面構成,分別由團體公司財務(wù)部分和審計部分從不同角度對所屬企事業(yè)單位執行財經(jīng)紀律、財務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)所進(jìn)行的內部監視,目的是及時(shí)發(fā)現題目和解決題目,保證企業(yè)團體按照既定目標平穩運行與發(fā)展。
財務(wù)檢查
即主要由團體財務(wù)部分組織對所屬單位進(jìn)行的財務(wù)檢查。檢查重點(diǎn)是:國家財經(jīng)法規、政策的執行情況;經(jīng)董事會(huì )批準的公司重大經(jīng)營(yíng)計劃、方案的執行情況;大額對外付款、投資、借款、擔保情況;固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷(xiāo)及出售情況;重要經(jīng)濟合同簽訂和執行情況;所屬全資和控股子公司的財務(wù)運作和資金收支情況。財務(wù)檢查可不定期進(jìn)行,對于檢查出的財務(wù)題目,要求糾正并限期反饋糾正情況;涉及個(gè)人責任追究題目,按規定程序進(jìn)行處理。
內部審計
審計在團體公司治理結構中有著(zhù)不可替換的作用。團體內部審計則主要應由團體公司的審計部分負責進(jìn)行。內審部分的作用不僅在于監視子公司財務(wù)工作,也包括稽查、評價(jià)內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執行指定職能的效率,也是監視、控制內部其他環(huán)節的主要氣力。
團體公司對子公司進(jìn)行內審的主要方法是:一是以強化團體資產(chǎn)控制為主線(xiàn),建立審計網(wǎng)絡(luò ),堅持下審一級,各審計部分負責對下屬公司的內審;二是設立團體公司審計委員會(huì ),在總經(jīng)理的領(lǐng)導下由相關(guān)職員和職能部分組成,委員會(huì )的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性;三是對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項審計,實(shí)行離任審計制度,審查和評價(jià)子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況;四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進(jìn)行評估,監視和完善子公司的內部控制制度; 五是團體公司實(shí)行總審計師制度,加強團體公司整體的審計規章制度的建設,重點(diǎn)是從治理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)行控制。
團體公司通過(guò)對子公司的審計,可以及時(shí)發(fā)現和糾正所存在的題目,增強內部控制意識,發(fā)揮內部治理強有力的控制機制作用。
通過(guò)財務(wù)報告和財務(wù)網(wǎng)絡(luò )構建財務(wù)信息控制系統
團體***公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財務(wù)控制系統的運行效率。無(wú)論什么控制都離不開(kāi)真實(shí)、及時(shí)的信息,財務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程,要確保實(shí)現團體的財務(wù)目標,必須對各子公司進(jìn)行跟蹤監控,并不斷調整偏差。財務(wù)信息控制系統應包括兩個(gè)方面的內容:
財務(wù)信息報告制度
母公司應制定子公司的財務(wù)報告制度,包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前,必須事前向母公司報告。
財務(wù)網(wǎng)絡(luò )電算化
計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò )電算化提供了可能,為進(jìn)步團體公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng )造了現實(shí)條件。通過(guò)在團體內部建立大計算機網(wǎng)絡(luò )系統,可將下屬各子公司的資金流轉和預算執行等都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上,母公司可隨時(shí)調用了解子公司的財務(wù)狀況,實(shí)時(shí)監控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現存在的題目,進(jìn)步控制的效率和效果。
參考資料:
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