試析建筑企業(yè)團體財務(wù)控制體系的構建

摘 要：建筑企業(yè)團體財務(wù)控制系統是由財務(wù)職員控制系統、財務(wù)制度控制系統、財務(wù)目標控制系統和財務(wù)信息控制系統等構建成的有機整體。要想最大程度的實(shí)現企業(yè)的治理職能,就必須建立健全科學(xué)嚴密的財務(wù)控制體系,為團體創(chuàng )造一個(gè)良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境,保證財務(wù)控制的高效、及時(shí)、完整、良好的運行, 使各項功能發(fā)揮最充分的作用。?
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；團體；財務(wù)；控制；體系；構建??
　　
　　1 財務(wù)職員控制系統?
　　
　　進(jìn)步企業(yè)團體控制效率的有效途徑是通過(guò)對子公司財務(wù)職員的控制,加強財務(wù)監控,母公司對子公司財務(wù)職員的控制通�？刹扇∷姆N方式: ?
　　1.1 委派制?
　　企業(yè)團體公司委派的財務(wù)總監,其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,用度由子公司列支。被委派的財務(wù)總監,應組織和監控子公司日常的財務(wù)會(huì )計活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策。?
　　1.2 指導制?
　　子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會(huì )聘任或解聘。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì )、董事會(huì )影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生。同時(shí),母公司財務(wù)部分只能對子公司財務(wù)部分進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導,無(wú)權對子公司財務(wù)部分發(fā)布命令。此方式的弊端在于輕易形成“內部人控制”。?
　　1.3 監視制?
　　子公司在決定自身財務(wù)部分的設置上有很大的自主權,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務(wù)總監或財務(wù)監事,負責監視子公司的財務(wù)活動(dòng)。?
　　1.4 集中制?
　　在企業(yè)團體中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)部分相對獨立于各子公司，其職員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業(yè)團體(廈門(mén)國貿)為例，其財務(wù)職員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部分不是按不同的子公司來(lái)設置科室，而是按財務(wù)職責的公道分工來(lái)設置，分為結算科、會(huì )計科和財務(wù)科。這種設置方法使***公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時(shí)把握企業(yè)團體整體的財務(wù)狀況。?
　　
　　2 財務(wù)制度控制系統?
　　
　　以財務(wù)權力和責任為核心的內部財務(wù)制度是企業(yè)團體公司開(kāi)展財務(wù)活動(dòng)的行為準則，建立同一財務(wù)會(huì )計制度，也是企業(yè)團體公司實(shí)行科學(xué)財務(wù)控制的條件條件。?
　　企業(yè)團體公司內部各層次的財務(wù)制度均應重點(diǎn)突出公司權力機構(股東會(huì ))、決策機構(董事會(huì ))、執行機構(經(jīng)理層)和財務(wù)治理部分四層次的財務(wù)權限和責任，包括他們各安閑籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動(dòng)中的權限和責任，以實(shí)現企業(yè)內部治理制度化和程序化。?
　　
　　3 財務(wù)目標控制系統?
　　
　　建立自上而下的財務(wù)目標控制系統，是實(shí)現企業(yè)團體公司整體財務(wù)規劃的科學(xué)保證。通過(guò)建立財務(wù)目標評價(jià)系統，可以全面加強和完善預算治理、資金治理、資產(chǎn)治理、投資治理、財務(wù)風(fēng)險治理等財務(wù)治理內容。具體包括：?
　　3.1 財務(wù)目標評價(jià)系統?
　�。�1）實(shí)行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統。企業(yè)團體公司可根據子公司的組織結構、經(jīng)營(yíng)規模以及公司本錢(qián)控制的特性進(jìn)行預算控制：預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)團體公司審閱子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)治理目標和各方的責權關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調整。通過(guò)建立大型計算機網(wǎng)絡(luò )系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上，母公司的財務(wù)主管可以隨時(shí)調用、查詢(xún)任何子公司的財務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現存在的題目，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失�！　。�2）構建子公司的考核指標體系。企業(yè)團體公司及其下屬子公司終極目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)團體公司投進(jìn)的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)團體公司下達的投資回報指標。?
　　3.2 資金控制系統?
　　資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。?
　�。�1）現金控制系統。對大中型企業(yè)團體而言，設立內部銀行是企業(yè)團體***公司實(shí)施現金控制的有效手段。在內部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內部銀行開(kāi)設賬戶(hù)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內部銀行辦理結算，以監視資金流向。各子公司只保存一個(gè)用度支付賬戶(hù)；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實(shí)行差別利率計算利息；***公司間的資金余缺同一由內部銀行進(jìn)行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。?
　�。�2）籌資控制系統。母公司在現金猜測基礎上，研究企業(yè)團體資金來(lái)源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業(yè)團體的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)團體內部籌集，并由母公司財務(wù)部分負責此項業(yè)務(wù)。?
　�。�3）投資控制系統。企業(yè)團體內部的投資治理是企業(yè)團體財務(wù)控制系統重要環(huán)節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操縱程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核,并反饋結果、意見(jiàn)，以利改進(jìn)財務(wù)控制。?
　�。�4）財務(wù)信息控制系統。企業(yè)團體***公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財務(wù)控制系統的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統應包括下列內容：
　�、倮�用財務(wù)網(wǎng)絡(luò )電算化,強化財務(wù)信息報告制度。母公司應制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò )電算化提供了可能，為進(jìn)步企業(yè)團體公司財務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng )造了現實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現在：記賬憑證錄進(jìn)分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，進(jìn)步了財務(wù)信息的及時(shí)性；各子系統可以自動(dòng)轉賬，形成同一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的正確率，又進(jìn)步了轉賬速度；主管領(lǐng)導可方便查詢(xún)各種財務(wù)數據，并通過(guò)應用軟件隨時(shí)制成各類(lèi)統計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數據。
　�、诩訌妰炔繉徲嬛贫�。審計在企業(yè)團體公司治理結構中有著(zhù)不可替換的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)團體內部審計。目前會(huì )計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)團體內部審計則主要應由企業(yè)團體公司的審計部分負責進(jìn)行。內部審計部分的作用不僅在于監視子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執行指定職能的效率，也是監視、控制內部其他環(huán)節的主要氣力。?
　　
　　參考文獻?
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