企業(yè)團體財務(wù)集中控制的探索

團體財務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)團體總部?母公司?對子公司的財務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權、資本關(guān)系為基礎，以母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

　　一、企業(yè)團體實(shí)施財務(wù)集中控制的條件

　　企業(yè)團體本身并不具備法人資格，它是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)團體子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣同等的法人地位和權力，都擁有獨立的化人格。而企業(yè)團體母公司對子公司實(shí)施有效控制的一個(gè)基本條件是，母公司對子公司具有控股權（盡對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本上風(fēng)，通過(guò)資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權力地位納進(jìn)企業(yè)團體同一的目標、戰略與政策的規范或“秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統框架下進(jìn)行了權力與地位的整合重組，為企業(yè)團體實(shí)施財務(wù)集中控制創(chuàng )造了必要的條件。

　　二、企業(yè)團體實(shí)施財務(wù)集中控制的意義

　　在現實(shí)治理中，企業(yè)團體往往存在著(zhù)這樣一系列。首先，團體成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標，導致決策的次優(yōu)化；其次，資源在團體成員單位之間的調動(dòng)困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，團體內部資源配置上的重復浪費，規模效益的發(fā)揮。組建企業(yè)團體的宗旨也就是?實(shí)現資源集聚整合上風(fēng)和治理協(xié)同上風(fēng)。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地***在一起的話(huà)，企業(yè)團體就失往了存在的意義。企業(yè)團體實(shí)施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現團體整體利益的最大化，有利于實(shí)現企業(yè)團體的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現企業(yè)團體“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

　　三、企業(yè)團體實(shí)施財務(wù)集中控制的

　�。ㄒ唬┟鞔_企業(yè)團體各層面財務(wù)決策的權力和責任

　　實(shí)行企業(yè)團體財務(wù)的集中控制，首先要把握好“集權”和“分權”的程度。***公司財務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在同一的有機體內充分體現子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權�！凹�中控制”并非意味著(zhù)一定要實(shí)行“集權”，而是要做到“集權有道，分權有序”，在可控的情況下盡量實(shí)行“分權”。企業(yè)團體財務(wù)決策治理過(guò)程通常涉及四個(gè)不同層面上的決策主體或財務(wù)機構?母公司董事會(huì )——團體財務(wù)總部——財務(wù)結算中心或財務(wù)公司——子公司財務(wù)部。應明確規定各層面的財務(wù)權限和責任，包括他們各安閑籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動(dòng)中的權限和責任，以實(shí)現企業(yè)內部治理制度化和程序化。

　�。ǘ�）實(shí)行財務(wù)總監制度

　　對子公司財務(wù)職員的控制是企業(yè)團體總部?母公司?對子公司的財務(wù)控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務(wù)負責人，我們稱(chēng)之為財務(wù)總監制度。財務(wù)總監享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權，財務(wù)計劃執行的監視權；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監與總經(jīng)理或董事長(cháng)共享簽字權，并承擔保證財務(wù)信息真實(shí)可靠等責任。

　�。ㄈ�）同一團體財務(wù)制度

　　為了各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)團體整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定同一的、操縱性強的財務(wù)會(huì )計制度，規范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進(jìn)步各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。有條件的企業(yè)團體可以利用信息技術(shù)建立機系統，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中治理?母公司財務(wù)主管可以隨時(shí)調用、查詢(xún)信息，隨時(shí)把握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現存在的。

　�。ㄋ模┙�立集中的資金治理系統

　　資金是企業(yè)的血液，資金流轉的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)都是現金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，資金治理是財務(wù)治理的核心。包括現金治理系統、籌資治理系統、投資治理系統等。

　　1、現金治理系統

　　對大中型企業(yè)團體而言，設立內部銀行是團體***公司實(shí)施現金控制的有效手段。每個(gè)受控的子公司都在內部銀行開(kāi)設賬戶(hù)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內部銀行辦理結算，以監視資金流向。***公司間的資金余缺同一由內部銀行進(jìn)行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

　　2、籌資治理系統

　　在集權治理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部銀行同一對外張羅，各子公司無(wú)權對外籌資；在分權治理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金同一存進(jìn)內部銀行�；I資控制系統的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

　　3、投資控制系統

　　在不同治理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

　�。ㄎ澹┮幏镀髽I(yè)團體的財務(wù)報告制度

　　企業(yè)團體的治理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過(guò)程。對企業(yè)團體而言，財務(wù)報告無(wú)疑是最為核心的信息報告載體和來(lái)源途徑。企業(yè)團體要實(shí)現財務(wù)的集中控制，就要制定一整套明晰的可操縱性的信息報告規范，包括財務(wù)信息質(zhì)量標準、財務(wù)信息報告標準、財務(wù)信息報告內容結構、財務(wù)信息報告組織程序等內容。

　�。�六）完善企業(yè)團體的內部審計制度

　　內部審計在企業(yè)團體治理結構中有著(zhù)不可替換的作用，可建立由團體母公司董事會(huì )直接領(lǐng)導的審計委員會(huì )來(lái)全面負責企業(yè)的內部審計工作，監視子公司經(jīng)營(yíng)規范化和保證財務(wù)數據真實(shí)、可靠性。具體包括：（1）加強企業(yè)團體整體的內部審計規章制度的建設；（2）以強化團體資產(chǎn)控制為主線(xiàn)，建立審計網(wǎng)絡(luò )；（3）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進(jìn)行評估，監視和完善子公司的內部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、合同、對外合作項目、聯(lián)營(yíng)合同等開(kāi)展單項審計；（5）實(shí)行離任審計制度，審查和評價(jià)子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。

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