- 相關(guān)推薦
團體公司集中控制的策略
在的集權也許也是一種無(wú)奈的選擇。中國國有企業(yè)改革20年來(lái)，我以為在財務(wù)治理上，采取了過(guò)分分權，使得我們的一批國企資金占用上升，治理失控。這是一個(gè)教訓。選擇集權方式跟中國的道德背景是緊密相關(guān)的。企業(yè)財務(wù)上最大的兩個(gè)，是假帳和小金庫。所以在中國，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國有企業(yè)，搞集權治理也許是一種無(wú)奈。我從以下幾個(gè)方面談一談我對團體公司集中控制的策略的熟悉。架構財務(wù)控制的團體總部和團體董事會(huì )
第一，總部的性質(zhì)選擇。作為一個(gè)團體公司，有兩種選擇：一個(gè)是純粹型控股公司，一個(gè)是混合型控股公司。差異就是團體公司進(jìn)行不進(jìn)行具體的商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。我以為，這種純粹型控股公司，在數目上越來(lái)越少。為了加強控制，這種混合型控股成為一種主流。
從團體公司來(lái)講，為了使控制更有效果，團體應該在自己的定位上，比如我們有一個(gè)公司，給它設計的就是整個(gè)公司的六大中心，規劃中心、人事中心、人力資源設計中心、財務(wù)治理中心等等。只有這樣，才能形成一個(gè)團體的整體形象。我們都吃過(guò)麥當勞，都吃過(guò)肯德基，但是它整個(gè)的CI都是全世界同一的，這種同一的經(jīng)營(yíng)理念，就是團體給人的一個(gè)基本識別系統。
作為團體總部，他應該很清楚，自己是一個(gè)出資人，在財務(wù)當中，在整個(gè)定位上，必須落實(shí)出資進(jìn)的功能。
總部的功能，最主要體現在團體的董事會(huì )。團體董事會(huì )應該做什么，不做什么，我的觀(guān)點(diǎn)是：在整個(gè)團體當中，大的方面盡對不能有所含糊。我經(jīng)常聽(tīng)到這樣的觀(guān)點(diǎn)，作為股東只有兩個(gè)權利，一個(gè)是投票權，再一個(gè)就是分紅權�！豆痉ā穼蓶|權利的規定是非常規范、非常具體的。也就是說(shuō)，僅僅只有出資權，只有分配權，這是對出資人一種極大的傷害。有一個(gè)案例，在中國的企業(yè)當中，受?chē)H上比較贊賞的就一個(gè)公司，就是科龍�？讫埖倪\作和團體良好治理結構是密切相關(guān)的。董事比較少，四名。這是我了解所有中國的大型企業(yè)董事人數最少的一個(gè)董事會(huì )。這么少的董事會(huì )人數的安排，最重要的是效率。但是效率會(huì )不會(huì )它決策的效果呢？不會(huì )，由于它有三個(gè)委員會(huì )。發(fā)展戰略蛋員會(huì )、審計委員會(huì )和投資委員會(huì )。實(shí)際上科龍團體這三大委員會(huì )，盡大部分的委員都是外聘的非執行董事。像市計委員會(huì )，是由兩家跨國的國際事務(wù)所來(lái)做的。投資委員會(huì )、戰略委員會(huì )由香港的一些專(zhuān)家和高校教授。討論集權和分權，討論團體總部的決策題目，有個(gè)治理結構的題目。治理結構怎么來(lái)做？我想這個(gè)案例給找們的啟示是富有操縱性的。
在團體發(fā)展當中，有一個(gè)題目，就是你怎么能知道團體治理的決策是有效的呢？我想利龍案例給我們一個(gè)很好的啟示，就是引進(jìn)外部董事。外部董事他沒(méi)有股權，并不直接參加經(jīng)營(yíng)治理，他發(fā)表的觀(guān)點(diǎn)是最具有獨立性，而且實(shí)踐證實(shí)，能夠進(jìn)步團體的效率。
再一個(gè)，審計委員會(huì )。治理結構當中有四層，股東大會(huì )、董事會(huì )、監視會(huì )和經(jīng)理層。包括美國，包括中國的科龍團體，有一個(gè)審計委員會(huì )。為什么在一批的企業(yè)當中，還加一個(gè)審計委員會(huì )？實(shí)際上進(jìn)一步說(shuō)明了，今天的討論主題就是要幾大防線(xiàn)來(lái)嚴防個(gè)業(yè)人的內部控制，或者說(shuō)董事會(huì )只有決策，沒(méi)有監管。所以從美國，從亞洲地區，一批成功企業(yè)的董事會(huì )當中，審計職員的設置，實(shí)際上給今天的主題增加了很多有意義的啟示。
第二，作為一個(gè)團體，它肯定有下級單位，下級單位有三種設置形式。子公司，分公司或者事業(yè)部。我們任何一個(gè)組織絡(luò )構的設計，都必須留本錢(qián)受益帳。我的無(wú)非是三個(gè)動(dòng)因。①為了稅收。②融資方面。③鎖定風(fēng)險。
在中國，為什么普遍采取設立子公司？很顯然，分權是一種選擇，但是分權的結果帶來(lái)什么東西？子公司設立是不明智�；氐饺绾渭軜嬯P(guān)系方面，從案例出發(fā)，中國的公司也罷，外國的公司也罷，以事業(yè)部這種形式，在中國最早的是海爾團體。海爾團體日本豐田公司做法，來(lái)建造了海爾團體的事業(yè)部體制。團體是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠(chǎng)是本錢(qián)中心，很好利用了我們會(huì )計思想。在我國的一批企業(yè)，包括春蘭，春蘭是扁平式治理，現在也是事業(yè)部，包括長(cháng)虹等等，大家看到經(jīng)過(guò)兩年痛苦的企業(yè)內部改革的美的團體，它也選擇事業(yè)部，事業(yè)部和子公司、分公司的差異，它的經(jīng)營(yíng)權機制改革。五個(gè)事業(yè)部對產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)負責，相關(guān)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化。美的這種做法，財務(wù)并沒(méi)有分權，資金運作的團體公司還是體現非常清楚。我們治理機構有三種形式，H型，U型，M型。M型較好解決了集權和分權題目，事業(yè)部在大型團體的組織結構當中怎么做。
如何做集權，架構全新的財務(wù)預算治理體系
在今天夸大財務(wù)治理的，預算治理必須進(jìn)步到一個(gè)應有的高度，預算的概念我們必須清楚，必須把它賦予預算本身的含義。我們搞財務(wù)，特別搞企業(yè)的人，經(jīng)常把預算和計劃搞不清楚。但是今天預算作為機制的反映是非常清楚。
在企業(yè)內部，按照《公司法》，企業(yè)預算、決算的審批權在股東大會(huì )，預算是一種機制。我們的國有企業(yè)經(jīng)常有概念性錯誤，把總經(jīng)理喊成老總，錯了，總經(jīng)理是打工仔，董事長(cháng)才是法人代表。經(jīng)營(yíng)者和出資人的概念是很清楚的，為什么這種機制訂公司當中，包括經(jīng)營(yíng)者有三個(gè)東西來(lái)制約企業(yè)的行為，安排企業(yè)的結構。哪三個(gè)東西？一個(gè)是《公司法》，一個(gè)公司章程，一個(gè)是公司預算。
公司預算是最富有操縱性的。往年六月在香港開(kāi)會(huì )，我們上海有一個(gè)大學(xué)教授，大侃預算治理的必要性，由于那是國際會(huì )議，下面聽(tīng)眾提一個(gè)題目，你們大陸還討論預算治理的必要性，這是什么時(shí)代？一句話(huà)，預算治理系統不搞了，落后了，你們還搞這個(gè)東西。企業(yè)治理還得從基礎工作做起。在我們推預算治理的今天，它不是化的治理經(jīng)驗，應該是治理的基礎性工作，這跟企業(yè)有會(huì )計和帳簿一樣，預算治理應該作為企業(yè)治理的重要方面來(lái)推薦，作為基礎工作推薦。
團體關(guān)聯(lián)交易與轉移定價(jià)設計
對西方的團體來(lái)講，沒(méi)有對業(yè)務(wù)的控制、財務(wù)的控制，就會(huì )虛化。只有通過(guò)業(yè)務(wù)的控制才能落實(shí)財務(wù)的控制，才能實(shí)現財務(wù)控制的目標。
我在北京調查一個(gè)中外合資企業(yè)，這個(gè)企業(yè)老外每年投資2000萬(wàn)以上，但是這個(gè)企業(yè)年年虧損，這就希奇了，這個(gè)老外怎么這么好？年年虧損還追加投資，實(shí)際我們看它的帳，它的本錢(qián)，我們叫“兩頭在外”，這個(gè)產(chǎn)品的材料本錢(qián)價(jià)格高于美國成品價(jià)格的25％。所以他每年轉移價(jià)格就把利潤轉走了，把投資收回往了。我問(wèn)這個(gè)總經(jīng)理，這個(gè)價(jià)格你知不知道？他說(shuō)知道，這是董事會(huì )定的。所以，我要說(shuō)的題目，對于企業(yè)團體來(lái)講，沒(méi)有業(yè)務(wù)上的這種關(guān)聯(lián)交易的設定，基層財務(wù)可能虛化。
資金調度
團體的資金總和能力，這個(gè)總和能力靠什么？靠資金的適時(shí)結算。工商銀行和TCL、四川長(cháng)虹建立了資金運時(shí)結算網(wǎng)絡(luò )，這就是集權治理。以前我看寶鋼是天天處理，那天天還有24小時(shí)，這是適時(shí)結算網(wǎng)絡(luò )，企業(yè)的生命力就在于信息流量，信息流量就在于活動(dòng)，就在于規模效益。這個(gè)子公司分散必然帶來(lái)資金的限制和浪費，和資金的低效率。在一個(gè)結算中心，一個(gè)財務(wù)公司，這是資金調動(dòng)的。
換位與會(huì )計報告
今天是網(wǎng)絡(luò )，會(huì )計的概念將要變了。有這么幾個(gè)變化，第一，會(huì )計分期必須變化，適時(shí)報告必然成為現實(shí)，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代這個(gè)本錢(qián)變得非常低下。第二，我們的會(huì )計再滿(mǎn)足三張報表就OK了，那是有題目的，那三張報表是按照對外的要求進(jìn)行確認的，我們會(huì )計必須首先滿(mǎn)足治理的需要，治理會(huì )計應該大大超過(guò)財務(wù)會(huì )計，治理會(huì )計的信息就是價(jià)值信息和實(shí)物信息為主。我調查美國一家合資企業(yè)，在北京大興縣，這個(gè)總部每五天要求子公司向美國總部報告，而且信息主要是實(shí)物信息，我很感慨的就是子公司很難做假，不像我們要一個(gè)利潤數字，一個(gè)銷(xiāo)售數字，這很好做假，他要的實(shí)物信息很難做假。會(huì )計信息是不是也應該為了防范內部做假做一些工作？會(huì )計的非貨幣信息，或者實(shí)物信息肯定要變革。第三，會(huì )計信息應該分層次，董事長(cháng)、董事會(huì )、總經(jīng)理，業(yè)務(wù)部分的信息需求是不一樣的，這個(gè)題目會(huì )計信息應該有不同的對象，進(jìn)行不同的設計，主要是為了企業(yè)治理。
內部審計
內部審計是企業(yè)安全部、武警，是我們企業(yè)的鋼鐵長(cháng)城，鋼鐵長(cháng)城假如成了豆腐渣就麻煩了，可是我們現在企業(yè)內部審計不少都是豆腐渣。我提出的團體內部審計應該是衛士、謀士和醫士，為了下面四方面必須有對策，而且應該有防范。我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常脆弱，用海爾團體張瑞敏一句話(huà)，他說(shuō)做企業(yè)我天天都感到如履薄冰，這才是一個(gè)企業(yè)家真實(shí)的感受。如何在如履薄冰的情況下度過(guò)風(fēng)險？?jì)炔繉徲�、內部控制是不可缺少的，團體公司沒(méi)有嚴格財務(wù)監控力的內部審計，其它上面的東西都會(huì )流于形式。風(fēng)險是衛士，這不是現在，是未來(lái)的題目。
提問(wèn)部分
提問(wèn)：關(guān)于會(huì )計制度，國有大型企業(yè)對會(huì )計制度有很多探索，財務(wù)部長(cháng)下管一級，還有企業(yè)把會(huì )計職員集中起來(lái)，采取會(huì )計核算紀中在總部，把治理放在子公司，我們會(huì )計制度能否在大型企業(yè)推行？難點(diǎn)在哪里？
主持人問(wèn)：最近有一個(gè)會(huì )計職員在《人民日報》寫(xiě)過(guò)一個(gè)東西，里面一部分是這樣講的，所有者的國家機關(guān)，對于部分企業(yè)派駐財務(wù)職員，一定程度上和現在企業(yè)要求是不符合的，這個(gè)題目您怎么看？
湯谷良回答：
首先建立一個(gè)概念，會(huì )計委派制和財務(wù)總監委派制兩種東西都在運作，會(huì )計委派制和財務(wù)總監委派制是兩個(gè)概念。會(huì )計主要是信息系統，財務(wù)主要是決策和監管。在這個(gè)概念下，會(huì )計委派制是分歧適的，作為企業(yè)的信息系統，有企業(yè)內部治理的需求，這個(gè)治理需求是跟治理會(huì )計，或者說(shuō)財務(wù)會(huì )計密切相關(guān)的東西。說(shuō)的刺耳一點(diǎn)，政府應該是制訂規則的部分，但是他不能再派一個(gè)司機又當司機，又當***，又制訂交通規則，這個(gè)就分歧適了。那么，會(huì )計委派制從《公司法》來(lái)講的確有點(diǎn)過(guò)不往，企業(yè)的經(jīng)理有權聘用財會(huì )職員。所以，我以為會(huì )計委派制在企業(yè)運營(yíng)當中分歧適。
財務(wù)總監委派制非常合適，加強監管，加強對內部人的監管不能放松。廣東、深圳、上海的財務(wù)委派制，他不是做帳，是在監視總經(jīng)理是否執行總部的決策，是否符合公司預算，這個(gè)工作是兩碼事。
提問(wèn)：目前我國很多大中型企業(yè)有很多好的治理模式和治理。比如邯鋼有一套完整的財務(wù)治理模式，像海爾提出OEC治理模式，現在這個(gè)治理模式假如在手工條件下完成非常困難，我們如何把企業(yè)好的、先進(jìn)治理模式和互聯(lián)動(dòng)相結合，幫助企業(yè)做更好的決策？
湯谷良回答：
從網(wǎng)上看到一個(gè)消息，我做學(xué)問(wèn)、搞財務(wù)的，一直是從案例出發(fā)，我看到美國GE公司從今年開(kāi)始，實(shí)行分項治理，由于互聯(lián)網(wǎng)廣泛的普及，互聯(lián)網(wǎng)用度降低，對外部出差職員用度的控制是分項，包括出租車(chē)、招待費、住宿費都實(shí)行分項治理。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代它給我們團體治理提供了一個(gè)很好的機遇和空間，也使企業(yè)決策治理信息的搜集變得非常便利。
由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息公然性，這個(gè)速度遠遠超過(guò)我們意料之外。作為企業(yè)應該有決策，它決策的時(shí)候要了解情況現在非常便捷。以前老總通過(guò)資源的組織機構，人事、財務(wù)要面對所有人或者通過(guò)一條線(xiàn)下往，或者通過(guò)機構下往的，由于互聯(lián)網(wǎng)，使老總可以跟企業(yè)方方面面，不同角度、不同層次的人隨時(shí)打交道。所以，治理更加便利，這個(gè)空間很大。
提問(wèn)：你剛才講到財務(wù)造假根本原因在哪里？克服造假的對策上什么？
湯谷良回答：
第一，在人與人的關(guān)系當中，除了親戚、同學(xué)和戰友是最神圣感，同學(xué)之間、戰友之間相互算小帳，這些題目應該是道德的反映。
第二，跟有關(guān)系，對造假的處罰太輕，達不到處罰的目的。比如，中國對上市公司造假的處理，罰款最高300萬(wàn)元，我愿意接受300萬(wàn)元罰款，為什么？我們三個(gè)億已經(jīng)得手了，這算什么。
第三，會(huì )計制度本身，會(huì )計就列報表，肯定可以或者很輕易造假。假如通過(guò)很多信息，加快會(huì )計人息自流程，這可以防止。
【團體公司集中控制的策略】相關(guān)文章：
企業(yè)團體實(shí)施財務(wù)集中控制的方法03-21
企業(yè)團體資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略分析03-24
中國企業(yè)團體的公司化構造03-21
中外金融控股團體公司經(jīng)營(yíng)模式比較研究02-26
上市公司購并策略深度分析03-21
上市公司盈利質(zhì)量透視策略03-21