上市公司購并策略深度分析

近日將所有在上海證券交易所掛牌交易的A股上市公司（ST或*ST除外）的資料翻了翻，筆者發(fā)現：近兩年環(huán)繞該市場(chǎng)之公眾公司所進(jìn)行的購并交易達到25%；而在所有被收集的購并案例中，圍繞突出的主營(yíng)業(yè)務(wù)而發(fā)生的購并更是在45%以上�！　∵@就帶來(lái)一個(gè)思考，若要在購并方面有所作為，應沿著(zhù)什么方向行進(jìn)？答曰：企業(yè)的第一要務(wù)，應結合自身業(yè)務(wù)情況尤其是經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)購并策略，由于它是投資成敗的關(guān)鍵�！　∈紫�，從業(yè)務(wù)單純的角度而言，企業(yè)有多元化和專(zhuān)業(yè)化之分，與之伴隨的購并動(dòng)機也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類(lèi)�！　∑浯�，從企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)戰略考慮，如何制定相應的購并策略？由于經(jīng)營(yíng)策略不同，購并作用也就不同。在整體策略里，它是企業(yè)進(jìn)行投資組合治理的有效工具；在事業(yè)部策略里，它是企業(yè)垂直或水平的資源配置而發(fā)揮資源使用效率；在功能性策略里，它又是進(jìn)步市場(chǎng)競爭力及生產(chǎn)能力的最有效�！　〗�(jīng)過(guò)上述慎重抉擇并采取相應行動(dòng)后，企業(yè)購并結果可能是繼續走多元化，或收縮多元化而走專(zhuān)業(yè)化，或收縮多元化后專(zhuān)業(yè)化再擴張至多元化，或繼續走專(zhuān)業(yè)化，或放棄專(zhuān)業(yè)化而走多元化，或放棄專(zhuān)業(yè)化后多元化再濃縮至專(zhuān)業(yè)化，等等等等�！　〔徽摻Y果如何，無(wú)一不是來(lái)源于相關(guān)的購并策略。企業(yè)購并策略因業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)策略分為中心式多元化策略、復合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現簡(jiǎn)單扼要先容�！　�一、中心式多元化策略　　在一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，策略性投資組合治理尤為重要。企業(yè)應不時(shí)地評估所處環(huán)境優(yōu)劣，再結合本身的實(shí)力，通過(guò)資本（股權）出售（收購），將資金重新分配，即出售所屬未來(lái)遠景看淡的事業(yè)，用所得資金收購未來(lái)遠景看好的事業(yè)�！　∮纱�，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)決策者常會(huì )面臨這樣的抉擇：原有事業(yè)是否繼續擴張？還是把氣力放在新事業(yè)或兩者兼而有之？這樣，在企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)策略里，就有所謂“中心式”和“復合式”之分。前者表明新事業(yè)與原有事業(yè)高度相關(guān)，而后者則與原事業(yè)完全無(wú)關(guān)�！　∫话銇�(lái)說(shuō)，“中心式”多元化策略之購并可使企業(yè)規�？焖俪砷L(cháng)。例如，從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、實(shí)業(yè)投資、進(jìn)出口貿易和物流配套服務(wù)等多種經(jīng)營(yíng)的廈門(mén)建發(fā)（資訊 行情 論壇），為進(jìn)軍黃金地帶的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，于2003年9月不惜將增發(fā)召募來(lái)的7.8億元全用于收購廈門(mén)國際會(huì )展新成投資建設有限公司95%的股份，此項收購短短三月內實(shí)現凈利潤0.49億元。以研發(fā)、生產(chǎn)化纖新材料和多功能化纖面料及醫療服務(wù)和動(dòng)力生產(chǎn)、銷(xiāo)售的萬(wàn)杰高科（資訊 行情 論壇），為實(shí)現化纖新材料產(chǎn)業(yè)鏈的有效擴張，于2003年以自有資金1.23億元收購了山東淄博通宇新材料公司75%的股權，不僅為企業(yè)帶來(lái)了更廣的產(chǎn)品線(xiàn)，而且增強了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。又如從事中成藥開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售以及房地產(chǎn)業(yè)的太極團體（資訊 行情 論壇），在醫藥貿易收進(jìn)和利潤大幅度增長(cháng)的情況下，仍然動(dòng)用2.56億元資金于2003年3月收購西南藥業(yè)（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對太極團體來(lái)說(shuō)，接收行業(yè)相關(guān)性高的西南藥業(yè)后，經(jīng)過(guò)技術(shù)支援和營(yíng)銷(xiāo)通路共用可使公司取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位�！　‘斎�，這些購并是否真正在技術(shù)上產(chǎn)生效益，還要考慮研發(fā)技術(shù)的協(xié)調性工作所產(chǎn)生的額外本錢(qián)是否大到可能抵銷(xiāo)技術(shù)互補利益�！　　爸行氖健倍嘣�化購并是企業(yè)尋求新的收益的最好途徑，比內部發(fā)展和“復合式”收購經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相對較小。但在選擇“中心式”收購時(shí)應考慮到，新目標事業(yè)的競爭環(huán)境是否有利于收購者順利進(jìn)進(jìn)，即收購者提供本身的行銷(xiāo)、制造工藝、研發(fā)成果給新的目標事業(yè)，能否取得相當大競爭上風(fēng)，是企業(yè)收購前要評估的重要項目�！　∵M(jìn)行“中心式”多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，在于決策者的自以為是，以為本身對要從事的新事業(yè)有相當地了解而貿然投進(jìn)。又如原以為新事業(yè)與本業(yè)有著(zhù)相同的客戶(hù)群體，后發(fā)現銷(xiāo)售對象并不完全相同，而新事業(yè)又形成一定規模，形成騎虎難下局面�！　∵@些都是采用“中心式”策略應留意的�！　�二、復合式多元化策略　　“復合式”多元化的基本動(dòng)機，是為促進(jìn)企業(yè)效益的大幅度進(jìn)步，并使企業(yè)利潤處于穩定水平。因此，對一家大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)的著(zhù)眼點(diǎn)就是通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨行業(yè)、部分經(jīng)營(yíng)，避免資金過(guò)于集中于某產(chǎn)業(yè)，達到分散投資風(fēng)險的目的�！　≈鳡I(yíng)煤炭開(kāi)采和銷(xiāo)售的上海能源（資訊 行情 論壇）上市后，開(kāi)始涉足其它行業(yè)，并用自有資金1.5億元于2003年8月收購江蘇大屯鋁業(yè)公司75%的股份。在此基礎上，公司另拿出2.2億元與大股東注冊成立股本金為2.5億元的鋁箔公司，使之成為跨行業(yè)、地區多元化經(jīng)營(yíng)的股份制企業(yè)。同屬煤炭采掘業(yè)的盤(pán)江股份（資訊 行情 論壇），在2003年年底變更部分召募資金1.6億元投向，收購盤(pán)江電力公司的發(fā)電資產(chǎn)和盤(pán)江煤電公司的輸變電資產(chǎn)，開(kāi)始了多元化的經(jīng)營(yíng)步伐。再如，從事建筑陶瓷技術(shù)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的科達機電（資訊 行情 論壇），早就看好制藥行業(yè)，并于2004年初投資0.46億元收購廣東一方制藥公司63%的股權，以了卻心愿�！　‘斎�，假如自身屬于高企業(yè)，是否多元化經(jīng)營(yíng)則面臨著(zhù)兩難處境：因生命周期短，高科技產(chǎn)品一旦過(guò)期，存貨價(jià)值基本為零，而研發(fā)速度跟不上市場(chǎng)要求，就會(huì )很快被淘汰。這樣一來(lái)，若進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)氣力不易集中呈分散狀態(tài)而跟不上市場(chǎng)步伐；另一方面，若不進(jìn)行多元化，風(fēng)險會(huì )過(guò)于集中，有企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的后果。所以，如何將尷尬的處境化為基本無(wú)風(fēng)險，需要慎之又慎�！　∮捎凇皬秃鲜健倍嘣�化的收購風(fēng)險高，因此，應留意下列題目：（1）跨進(jìn)的產(chǎn)業(yè)應是成長(cháng)快，遠景看好的產(chǎn)業(yè)；（2）避免對當地稅法、原則不熟悉的地區投資；（3）新事業(yè)的財務(wù)控制及治理與本業(yè)相似，或者不會(huì )復雜到不易了解產(chǎn)業(yè)狀況的地步�！　〕�上述事宜外，還必須特別留意產(chǎn)業(yè)和財務(wù)分析，重點(diǎn)放在如何評估產(chǎn)業(yè)及談判價(jià)格，由于企業(yè)進(jìn)行“復合式”多元化的接收，往往被視為一種純粹的財務(wù)性證券投資，而不重視經(jīng)營(yíng)決策的參與。此關(guān)把握不好，就會(huì )出現上世紀八、九十年代報業(yè)界多元化發(fā)展而出現的慘劇，以“南方日報”為例，在短短三、四年內涉足制藥、水泥、陶瓷、房地產(chǎn)等行業(yè)而虧損1.4億元�！　�三、垂直式整合策略　　企業(yè)收購公司的動(dòng)機，一般是基于整體策略上的需要，經(jīng)過(guò)此而跨進(jìn)新的具有發(fā)展遠景、能給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期利益的行業(yè)；也可能基于目標公司價(jià)格便宜，計劃收購后再出售而獲得更大利益。但大多數是為收購后與本企業(yè)資源“整合”，以取得綜合效益，包括規模經(jīng)濟、必要的技術(shù)和產(chǎn)品線(xiàn)獲得及市場(chǎng)規模的擴大�！　】可�產(chǎn)水泥及其制品為主業(yè)的浙江尖峰團體（資訊 行情 論壇），以0.54億元收購了金華市九龍石灰石從2003年開(kāi)始的五年開(kāi)采權，從而保證了企業(yè)原材料的供給穩定。定位于研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售食品添加劑、玉米淀粉糖和飼料等系列產(chǎn)品的華冠科技（資訊 行情 論壇），于2003年下半年出資0.46億元，進(jìn)一步涉足上***業(yè)而使自己在北京德農種業(yè)公司的股份達到75%.不過(guò)，以中成藥研制、生產(chǎn)而出名的廣州藥業(yè)（資訊 行情 論壇），為了更好地面對激烈的市場(chǎng)，進(jìn)一步擴大銷(xiāo)售額，于2004年2月出資收購并盡對控股了廣州醫藥團體盈邦營(yíng)銷(xiāo)有限公司�！　〈怪闭�合常因須要大量增加固定本錢(qián)及資本支出而深進(jìn)在某一特定行業(yè)里，勢必降低未來(lái)轉換為其它產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來(lái)，垂直整合反而會(huì )把投資風(fēng)險集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面�！　∫虼�，進(jìn)行垂直整合時(shí)，事前務(wù)必經(jīng)過(guò)審慎周密的規劃，尤其不要為了拯救的危急事業(yè)而倉促行事，殊不知有時(shí)急流勇退比愈陷愈深好。此外，對于那些初次進(jìn)行垂直整合的收購對象，若系效益不佳的工廠(chǎng)或營(yíng)銷(xiāo)渠道，收購后的效果也可能不佳，對此應三思而行�！　『芏嗥髽I(yè)為控制貨源而往上游收購，收購后因目標公司客戶(hù)穩定、銷(xiāo)路暢通，營(yíng)業(yè)本錢(qián)理應降低，經(jīng)濟效益理應上升。但往往是這種沒(méi)有競爭壓力的環(huán)境，反而造成效率低下，使生產(chǎn)本錢(qián)比市場(chǎng)競爭者還要高，從而連帶影響母公司產(chǎn)品競爭力。此外，上游整合若與主要供給商構成競爭局面，還有可能造成供給上的危機�！　≈劣谙掠握�合，最常發(fā)生的風(fēng)險是與原客戶(hù)沖突，對供給商來(lái)說(shuō)，客戶(hù)成為對手會(huì )造成相互競爭，使本企業(yè)銷(xiāo)量下降�！　∷�以，企業(yè)確定垂直整合策略時(shí)，須進(jìn)一步考慮是由其內部自行創(chuàng )設還是收購現成事業(yè)來(lái)達此目的。當實(shí)施決策時(shí)須考慮在當前競爭狀況下的幾個(gè)題目：（1）是否有足夠時(shí)間完成內部成長(cháng)？（2）收購價(jià)格與自行創(chuàng )設比較，哪種形式本錢(qián)最低？（3）與自行創(chuàng )設進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品相比，接收對象的生產(chǎn)設備所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否要好些？　　四、水平式整合策略　　在所收集的案例范圍內，水平式整合的個(gè)案數目最多，且很多涉案金額巨大（6 — 113億元），如鋼鐵類(lèi)的寶鋼、邯鋼，電力類(lèi)的華能?chē)�際（資訊 行情 論壇）、通寶能源（資訊 行情 論壇），其它如聯(lián)通（資訊 行情 論壇）、上港集箱（資訊 行情 論壇）等�！　〈祟�(lèi)收購動(dòng)機，大致可區分為下列幾種型態(tài)：　　1.擴大產(chǎn)品與市場(chǎng)規模的動(dòng)機　　通過(guò)購并，除可取得目標公司現成產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)、生產(chǎn)技術(shù)外，其現有的產(chǎn)品品牌及營(yíng)銷(xiāo)渠道往往更是收購評估應考慮的項目�！　∫詸C及相關(guān)設備制造業(yè)而著(zhù)名于國內的方正（資訊 行情 論壇），在2003年9月以2.38億元的價(jià)格，收購了珠海方正科技多層電路板有限公司的全部股權。通過(guò)整合，不僅發(fā)揮了綜合效益，強化了競爭力，而且還繼續保持著(zhù)國內該行業(yè)第二位和亞太地區第五位的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)�！　⊥ㄟ^(guò)水平式整合來(lái)擴張產(chǎn)品線(xiàn)，雖有助于強化市場(chǎng)地位，但在收購的決策上須考慮收購價(jià)格及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)綜合效益發(fā)揮的程度。兩種因素是互動(dòng)的，若將來(lái)營(yíng)銷(xiāo)能力大為進(jìn)步，投資回收期就愈短，也就可以較高價(jià)格加以收購。但須留意，很多無(wú)法預期的因素會(huì )在收購后出現，使收購所需投進(jìn)資金超過(guò)收購前的估計�！　�2.強化市場(chǎng)競爭的動(dòng)機　　從另一觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，購并是市場(chǎng)競爭常用的策略，將市場(chǎng)競爭者接收過(guò)來(lái)，可使市場(chǎng)占有率迅速進(jìn)步，降低市場(chǎng)競爭壓力。相對來(lái)說(shuō)，收購下游代理商的垂直整合策略，只是加強對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制，短期內并不能擴大市場(chǎng)占有率�！　∫暂喬パ兄�、設計、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及輪胎進(jìn)出口為主業(yè)的風(fēng)神股份（資訊 行情 論壇），在2003年9月將新股召募資金3.0億元全用于收購30萬(wàn)套載重子午胎生產(chǎn)線(xiàn)及相關(guān)基礎設施和配套工程。由于產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，公司被商務(wù)部授予信用體系指定示范單位并進(jìn)圍全國百家最佳汽車(chē)零部件供給商（輪胎行業(yè)僅兩家）�！　≡谑袌�(chǎng)競爭中，國外有些企業(yè)若發(fā)現潛伏競爭者，會(huì )想方想法以高價(jià)誘使對方出售全部股權，將其“吃下”或進(jìn)行資本結合，以“消滅”競爭者，確立自己市場(chǎng)上的地位，這也是消除競爭的有效策略�！　�3.快速取得生產(chǎn)設備的動(dòng)機　　如同市場(chǎng)份額的快速取得一樣，生產(chǎn)設備的快速取得亦是很多購并行動(dòng)的基本動(dòng)機。在預期市場(chǎng)需求擴大而自己生產(chǎn)能力又有限的情況下，很多企業(yè)若自行重新擴建廠(chǎng)房、增加設備，不僅費時(shí)而且新招員工技術(shù)不熟練，這樣就可收購一些與自己同業(yè)的企業(yè)�！　≡谕ǔＧ闆r下，為了快速取得生產(chǎn)設備而進(jìn)行收購的目標公司，大多是經(jīng)營(yíng)不善，財務(wù)狀況不佳的公司。這些公司為避免債務(wù)不清，通常也愿急于出售其資產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)�！　∥覈�規模最大的玻璃生產(chǎn)商福耀玻璃（資訊 行情 論壇），分別以1.0億元取得雙遼市浮法玻璃廠(chǎng)的破產(chǎn)資產(chǎn)、2.5億元收購內蒙古通玻團體公司和通慶玻璃公司的實(shí)物資產(chǎn)（包括機器設備、存貨、房屋建筑物和土地使用權），既降低了本錢(qián)，又為公司在北方建立了產(chǎn)銷(xiāo)基地�！　∩厦嫦热莸乃姆N購并策略，有時(shí)并不是孤立的，基于交叉使用上述幾種策略于同一家企業(yè)的案例也有，不過(guò)比例極其有限。如從事果業(yè)種植、倉儲、加工并銷(xiāo)售和馬鹿養殖、鹿產(chǎn)品加工、銷(xiāo)售及紙箱等果品包裝材料生產(chǎn)與銷(xiāo)售的冠農股份（資訊 行情 論壇），先于2003年9 月實(shí)施了中心式多元化策略，以0.26億元的價(jià)格收購了庫爾勒市開(kāi)發(fā)區不動(dòng)產(chǎn)3000噸氣調庫1座、2000噸冷庫2座和其它附屬資產(chǎn)，僅僅過(guò)了三月，公司又使用復合式多元化策略，以0.34億元涉足醫藥行業(yè)而收購了新疆華世丹藥業(yè)有限公司83%的股權�！　】傊�，在很多成功企業(yè)的過(guò)程中，購并發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但購并策略的選擇，必須因行業(yè)環(huán)境、因企業(yè)自身發(fā)展不同階段等因素加以重點(diǎn)關(guān)注和靈活運用，使購并活動(dòng)與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略緊密相連，相得益彰�！　〔贿^(guò)，透過(guò)上海證券交易所公眾公司這一窗口，我們似乎應當將眼光放遠一點(diǎn)，民族的各個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向該如何定位？作為行業(yè)的細胞 — 企業(yè)，其外部成長(cháng)方式的購并策略又該作如何地選擇？這是關(guān)乎國家市場(chǎng)經(jīng)濟健康發(fā)展的大計，應引起各個(gè)層面的深度思考。近年來(lái)，世界資本市場(chǎng)普遍以為：主業(yè)經(jīng)營(yíng)（水平式整合策略）和縱向混業(yè)經(jīng)營(yíng)（垂直式整合策略）要優(yōu)于橫向混業(yè)經(jīng)營(yíng)（復合式多元化策略），這是實(shí)踐得出的結論。上世紀五、六十年代曾在全球范圍內興起的橫向混業(yè)經(jīng)營(yíng)浪潮，該模式除少數幾個(gè)公司外已不復存在。隨著(zhù)加進(jìn)WTO中國市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放，面對國外各領(lǐng)域強大的專(zhuān)業(yè)公司的競爭，涉足很多產(chǎn)業(yè)而非龍頭的中國企業(yè)必將面臨困境。為應對這一局面，眾多公司進(jìn)行重組，突出主業(yè)也就在意料之中。在本文的案例范圍內，涉及到水平式整合策略（突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)）的高比例案例，也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)�！　。ㄗ�1：ST或*ST屬被動(dòng)而非主動(dòng)購并，且購并比例高，將其列進(jìn)會(huì )市場(chǎng)購并比例的真實(shí)性。所以，它們不在回納之列�！　∽�2：上交所A股上市公司（ST或*ST除外）中，近兩年進(jìn)行購并交易的比例25%，其中中心式多元化策略13.5%、復合式多元化策略19.5%、垂直式整合策略13.5%、水平式整合策略45.9%.）

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