企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險治理與控制研究

摘　要：在日趨激烈的競爭環(huán)境中，團體的風(fēng)險治理的作用日漸突出，而我國企業(yè)團體的風(fēng)險治理相對落后，因此進(jìn)步其風(fēng)險治理水平迫在眉睫。文章針對我國企業(yè)團體的現狀，提出財務(wù)風(fēng)險治理的原則和措施。　　一、企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險治理的內涵　　企業(yè)團體是以一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、、契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、單位聯(lián)結在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。為保證企業(yè)團體健康有序地，加強企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險的治理與控制尤為必要�！　∝攧�(wù)風(fēng)險是財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險有狹義和廣義之分。狹義財務(wù)風(fēng)險是由企業(yè)負債引起的，具體的說(shuō)是指企業(yè)由于借進(jìn)資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)的財務(wù)系統中客觀(guān)存在的由于各種難以或無(wú)法預料和控制的因素作用，使企業(yè)實(shí)現的財務(wù)收益和預期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機會(huì )或可能。風(fēng)險治理（RiskManagement）是指經(jīng)濟單位通過(guò)對風(fēng)險的確認和評估，采用公道的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，以最小的本錢(qián)獲得最大的安全保障的一種治理活動(dòng)。風(fēng)險管源于保險學(xué)，風(fēng)險治理通過(guò)控制對策處理?yè)p失風(fēng)險，假如在實(shí)施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉移給他人，或將損失留給組織或家庭內部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營(yíng)的資本財務(wù)，風(fēng)險治理應當成為財務(wù)治理的基本職能�！　∝攧�(wù)風(fēng)險治理關(guān)注企業(yè)價(jià)值損失，它通過(guò)治理價(jià)值風(fēng)險來(lái)治理物質(zhì)要素。財務(wù)風(fēng)險治理與控制是企業(yè)團體內部控制體系的重要構成部分，無(wú)論是全球的COSO報告，還是各個(gè)國家和地區制定的相關(guān)規范制度，都夸大了對風(fēng)險進(jìn)行控制的重要性�，F實(shí)中，我國企業(yè)團體對風(fēng)險的識別、治理，無(wú)論是在主觀(guān)意識方面，還是在風(fēng)險治理機制建設方面，都顯得遠遠不夠。因此，必須注重企業(yè)團體風(fēng)險控制體系的建設。　　二、企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險治理與控制的原則　　1.收益、風(fēng)險均衡原則。風(fēng)險均衡原則要求團體不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，團體進(jìn)行的每一項具體的財務(wù)活動(dòng)，要全面其收益性和安全性，按照風(fēng)險和收益適當均衡的要求來(lái)決定采取何種行動(dòng)方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益�！　�2.風(fēng)險適度、限度承擔的原則。財務(wù)風(fēng)險的存在是一個(gè)普遍的事實(shí)，但必須正確及時(shí)的識別風(fēng)險，控制風(fēng)險，并明確最大的風(fēng)險限度，保證企業(yè)的正常安全運營(yíng)�！　�3.超前預警，有效規避的原則。風(fēng)險的出現具有預示性，企業(yè)團體必須建立健全風(fēng)險識別系統、預警系統和財務(wù)風(fēng)險的治理系統，從而有效規避風(fēng)險�！　�4.分級分權治理的原則。對財務(wù)風(fēng)險的治理與控制要在團體同一領(lǐng)導的條件下，實(shí)行分級分權的治理辦法。以團體現有的治理體制，按照團體的***公司分級治理和控制。　　三、防范和化解企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險的對策與措施　�。ㄒ唬┙�立健全企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險識別與預警系統　　通過(guò)建立預警系統，用以判定財務(wù)風(fēng)險存在的大小，對團體的影響程度，是否存在危害性風(fēng)險，構建財務(wù)風(fēng)險治理的決策系統�！　�1.財務(wù)風(fēng)險的識別。財務(wù)風(fēng)險識別是對財務(wù)風(fēng)險治理在不利風(fēng)險剛出現或出現之前，就予以識別，以正確把握各種財務(wù)風(fēng)險信號及其產(chǎn)生原因。團體財務(wù)風(fēng)險識別的主要有：現場(chǎng)觀(guān)察法和財務(wù)報表法�，F場(chǎng)觀(guān)察法即通過(guò)直接觀(guān)察團體的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，具體了解和把握團體面臨的各種財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)報表法，即通過(guò)分析資產(chǎn)負債表、損益表和現金流量表等報表的資料，確定團體在何種情況的潛伏損失和原因，對主要指標的實(shí)際值和標準值進(jìn)行對比分析，以確定風(fēng)險的存在和風(fēng)險程度�！　�2.財務(wù)風(fēng)險預警。財務(wù)風(fēng)險預警是要在財務(wù)風(fēng)險實(shí)際發(fā)生之前，捕捉和監視各種細微的跡象變動(dòng)，以利預防和為采取適當對策爭取時(shí)間。團體要建立完善的信息治理系統，一旦發(fā)現財務(wù)風(fēng)險信號，就能正確及時(shí)傳至主要職員，以防事態(tài)的逐步擴大�！　。ǘ�）建立健全有效的財務(wù)控制機制　　選擇公道的團體財務(wù)治理模式，處理好團體和子公司之間的集權與分權關(guān)系。在適度集權的基礎上，企業(yè)團體應建立權責利相結合的機制。從團體全局出發(fā)，針對不同的職能部分規定不同的責任，劃分不同的經(jīng)濟職能。團體財務(wù)部分加強對投資決策、本錢(qián)控制等方面的，通過(guò)各種形式的內部市場(chǎng)化建設，以及內部結算中心的建設來(lái)優(yōu)化財務(wù)治理行為。為適應組織結構扁平化的趨勢，團體財務(wù)治理應廣泛化的、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規劃系統通過(guò)將企業(yè)流程再造及供給鏈統籌治理納進(jìn)企業(yè)財務(wù)資源規劃系統，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)濟效益。這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動(dòng)效益性的有效手段�！　。ㄈ�）加強企業(yè)團體的財務(wù)預算治理　　財務(wù)預算治理由團體公司組織實(shí)施和治理，實(shí)施對象包括團體本部、團體下屬企業(yè)、以及團體下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預算是在猜測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標，對一定時(shí)期內企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運作，所作的具體安排�！　�1.建立財務(wù)預算治理的組織機構。即團體公司的法定代表人對團體財務(wù)預算的治理工作負總責，成立由有關(guān)職能部分組成的財務(wù)預算治理委員會(huì )，主要擬訂財務(wù)預算的目標、政策，制定財務(wù)預算治理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預算方案，組織下達財務(wù)預算，協(xié)調解決財務(wù)預算編制和執行中的題目，組織審計、考核財務(wù)預算的執行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預算目標�！　�2.規范財務(wù)預算的編制程序和。根據團體公司的整體發(fā)展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎上，提出企業(yè)團體財務(wù)預算目標。各預算執行部分按照企業(yè)財務(wù)預算委員會(huì )下達的財務(wù)預算目標和政策，結合自身特點(diǎn)以及猜測的執行條件，提出具體的本部分財務(wù)預算方案，財務(wù)預算委員會(huì )應當進(jìn)行充分協(xié)調，對發(fā)現的題目提出初步調整的意見(jiàn)，并反饋給有關(guān)預算執行部分予以修正，再由財務(wù)預算委員會(huì )逐級下達各預算執行部分執行�！　�3.做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。各預算執行部分定期報告財務(wù)預算的執行情況，對新情況、新題目及出現偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)治理的措施建議�！　。ㄋ模┏浞掷�用實(shí)時(shí)信息系統進(jìn)行財務(wù)監控　　建立、健全內部財務(wù)監控機制，是防范和化解財務(wù)風(fēng)險的有效措施。內部監控包括控制和治理控制兩類(lèi)。團體財務(wù)監控工作建立在各項財務(wù)預算的基礎上，保證子公司的資本結構良好，財務(wù)運作符合企業(yè)團體的整體利益，從而更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)團體的可持續性發(fā)展。一般來(lái)講，可以向子公司派駐財務(wù)總監，負責監視子公司的財務(wù)行為；也可以通過(guò)董事會(huì )和監事會(huì )對子公司進(jìn)行監控。對子公司的監控結果，主要通過(guò)考核相關(guān)的指標進(jìn)行，如現金比率、活動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。企業(yè)團體充分運用實(shí)時(shí)財務(wù)信息來(lái)跟蹤監視和控制資金流，以消除無(wú)效的資金占用，進(jìn)步資金使用效率，確保團體財務(wù)目標的實(shí)現。

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