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淺談財務(wù)管理模式的選擇以同力水泥為例論文
一、集團財務(wù)管理方式的類(lèi)型
(一)財務(wù)分散
財務(wù)分散是集團企業(yè)最早自然形成的一種財務(wù)管理方式，隨著(zhù)集團企業(yè)的擴大，在各個(gè)企業(yè)，各個(gè)層級設立齊全的財務(wù)機構，核算各項業(yè)務(wù)，分別出具報告，集團收集各下屬企業(yè)的會(huì )計信息，編制各種報表。其弊端是會(huì )計核算口徑不盡統一，會(huì )計機構臃腫，效率低下，管理成本上升。
(二)財務(wù)集中
財務(wù)集中是為了克服財務(wù)分散的弊端而建立起來(lái)的一種管理模式，它統一了會(huì )計核算口徑和控制環(huán)境，建立了普通的系統來(lái)支持財務(wù)活動(dòng)，實(shí)現了規模經(jīng)濟，還通過(guò)調劑資金，節約了財務(wù)費用，強化了企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)意識，有利于企業(yè)制定可靠的戰略目標，但其機構仍不夠精簡(jiǎn)，效率仍然不高。并且由于脫離了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對企業(yè)的需求了解不多。
(三)財務(wù)共享中心
財務(wù)共享中心是將企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中相同、重復的財務(wù)操作流程集中處理，降低運營(yíng)成本，提高運營(yíng)的效率和效果，從而達到提升企業(yè)價(jià)值的目標。具有專(zhuān)業(yè)性、規模經(jīng)濟、統一性、技術(shù)性等特點(diǎn)。該財務(wù)管理方式基于以下理論：
一是專(zhuān)業(yè)化分工。通過(guò)讓會(huì )計專(zhuān)門(mén)重復從事某項業(yè)務(wù)，提升熟練度，提升工作效率。
二是流程再造。在財務(wù)共享中心建設過(guò)程中，通過(guò)流程梳理和再造，提升財務(wù)服務(wù)水平。
三是標準化理論。共享中心要將業(yè)務(wù)處理流程、要求規范化、標準化。
四是扁平化結構。共享中心建成后，不再需要逐級建立龐大的財務(wù)機構，壓縮管理層級，提升服務(wù)的效率、水平。
五是規模經(jīng)濟理論。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工，會(huì )計在自己職責范圍內更加熟練，能夠處理更多公司業(yè)務(wù)，達到規模效益。
財務(wù)共享中心顛覆了傳統的財務(wù)管理模式，建立了類(lèi)似流水線(xiàn)式的作業(yè)方式，借助精細化的專(zhuān)業(yè)分工、標準化的流程和強大的信息系統，以服務(wù)定位來(lái)從事財務(wù)工作，其服務(wù)的客戶(hù)越多，規模經(jīng)濟效益越突出，也越有生命力。
(四)財務(wù)外包
財務(wù)外包有兩種，一種是沒(méi)有建立共享中心的外包，其實(shí)質(zhì)是一種財務(wù)集中，只是集中于外部而已。另一種是建立在共享中心之上的外包。理論界和實(shí)務(wù)界已經(jīng)證明，財務(wù)共享中心是財務(wù)管理模式發(fā)展的趨勢，是優(yōu)于財務(wù)分散、財務(wù)集中的。因此，本文主要從財務(wù)共享中心和建立在財務(wù)共享中心之上的財務(wù)外包來(lái)進(jìn)行研究探討。
二、建設財務(wù)共享中心的前提條件
(一)流程再造
流程再造是建設共享中心的一個(gè)重要因素，分為總體層面和操作層面兩個(gè)層次�？傮w層面涉及公司各項業(yè)務(wù)處理流程，是跨部門(mén)、跨崗位的;而操作層面是針對各個(gè)崗位的操作手冊，用來(lái)規范各崗位的業(yè)務(wù)。
同力水泥豫西運營(yíng)區財務(wù)共享多次組織豫西區控股企業(yè)人員一起開(kāi)展了以業(yè)務(wù)內容為單元、以具體操作步驟為核心的業(yè)務(wù)流程梳理工作，查找業(yè)務(wù)處理的相同之處與差異之處。針對差異方面，結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，選擇最優(yōu)的處理方法進(jìn)行保留，若現有的處理方法不再適合共享模式，重新探討新的處理方法。目前，相關(guān)的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)梳理完畢，財務(wù)共享工作正朝著(zhù)設定的目標前進(jìn)。
(二)信息系統建設
共享中心建設離不開(kāi)強大的信息系統支持，包括ERP系統、財務(wù)軟件、影像掃描系統、銀企直聯(lián)系統、電子商務(wù)系統等。同力水泥目前已經(jīng)上線(xiàn)了ERP系統、財務(wù)軟件，要實(shí)現財務(wù)共享需要新增加影像掃描系統，銀企直聯(lián)、電子商務(wù)系統等軟件，同時(shí)還要完善現有的ERP系統、財務(wù)軟件等，打通各個(gè)信息系統之間的壁壘，實(shí)現互聯(lián)互通。
(三)制度規范統一
共享中心的建設運營(yíng)需建立完善的制度規范約束，涉及目標管理、財務(wù)管理、人員管理、質(zhì)量管理、薪酬考核、服務(wù)管理等方面。同力水泥目前會(huì )計核算原則、薪酬管理制度、人員管理制度等方面基本實(shí)現統一，但具體業(yè)務(wù)方面仍存在差異，需要集中系統內對各控股企業(yè)情況比較熟悉的人員對各類(lèi)制度進(jìn)行詳細梳理，重新制定規范的、統一的管理制度，為實(shí)施共享奠定基礎。
三、同力水泥共享中心建設的必要性
(一)從行業(yè)角度分析
從當前水泥行業(yè)情況來(lái)看，兼并重組是發(fā)展趨勢，而財務(wù)共享中心有助于推動(dòng)兼并重組。
《水泥工業(yè)“十二五”發(fā)展規劃》中提出：“堅持總量控制，嚴格控制水泥工業(yè)產(chǎn)能過(guò)快增長(cháng)，把調整水泥工業(yè)結構放在更加突出位置，加快推進(jìn)聯(lián)合重組，調整產(chǎn)品結構，淘汰落后產(chǎn)能、堅持協(xié)調發(fā)展。注重發(fā)展速度與質(zhì)量、效益相統一，與資源、環(huán)境相協(xié)調，實(shí)現合理布局，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)有序發(fā)展，到2015年，前10家企業(yè)生產(chǎn)集中度達到35%以上”�！秶鴦�(wù)院關(guān)于化解產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩矛盾的指導意見(jiàn)》國發(fā)[2013]41號，也提出要通過(guò)企業(yè)兼并重組，化解產(chǎn)能過(guò)剩矛盾。
從當前水泥行業(yè)形勢及這兩個(gè)文件可以看出，當前產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，兼并重組是重點(diǎn)，財務(wù)作為兼并重組及重組后的一項重要管理工作發(fā)揮著(zhù)重要作用。建設共享中心可以將重組后新加入的企業(yè)納入共享中心管理，實(shí)現核算統一，加強對新兼并企業(yè)的監管，通過(guò)與系統內先進(jìn)企業(yè)對比，提升管理水平，有助于加快兼并重組工作，提高兼并重組后的效益提升。
(二)從同力水泥自身分析
1.財務(wù)管理模式
目前，同力水泥設豫龍運營(yíng)區、豫西運營(yíng)區和豫北運營(yíng)區三大運營(yíng)區，承擔各區域內的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、大宗物質(zhì)采購等業(yè)務(wù)，負責同力股份利潤實(shí)現。
同力水泥現有的財務(wù)管理模式是集權與分權相結合的模式。戰略管理、資本經(jīng)營(yíng)、資金集中管理、財務(wù)管理、投資決策管理、資本運作、年度計劃和預算管理的決策權歸屬于河南同力水泥股份有限公司。針對三大運營(yíng)區分設1名財務(wù)專(zhuān)員負責區域財務(wù)管理。各控股子公司負責企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)的具體核算和財務(wù)管理工作。
2.存在的問(wèn)題
(1)重核算輕管理
各控股企業(yè)根據自身業(yè)務(wù)需要配備財務(wù)人員，同力系統財務(wù)人員約50人左右，人員之間不能共用。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)擴展、分子公司增加，對應需要增配一定數量和質(zhì)量的財務(wù)人員，會(huì )增加人員成本�，F有財務(wù)人員大量的時(shí)間和精力被大量的、重復的、非增值作業(yè)的財務(wù)核算、財務(wù)數據整理等工作所占據，以致缺少時(shí)間和精力專(zhuān)注于公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從事高附加值的財務(wù)活動(dòng)，工作效率較低，不利于會(huì )計從核算型向管理型轉變，在當前內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的情況下，很難迅速做出高效的戰略決策。
(2)信息共享度低
各控股企業(yè)的財務(wù)數據、財務(wù)信息相互獨立，盡管同力股份每月采用對標分析會(huì )形式將下屬控股企業(yè)主要的能耗指標、銷(xiāo)售指標、盈利指標進(jìn)行對標，一定程度上提供了信息共享的渠道，但對于影響控股企業(yè)成本的關(guān)鍵性因素及其結構的變化、控股企業(yè)不同品種之間的毛利情況等大量、詳細的數據信息無(wú)法實(shí)現共享，不利于各企業(yè)之間相互交流經(jīng)驗，提升管理水平，共同進(jìn)步，共同促進(jìn)同力的長(cháng)久發(fā)展壯大。
(3)業(yè)務(wù)處理標準仍存在差異
在投資集團和同力股份規定的會(huì )計核算原則下，各控股企業(yè)大部分業(yè)務(wù)實(shí)現統一，但在具體業(yè)務(wù)核算方面仍存在一定的差異，使一些數據通常缺乏可比性。此外，各企業(yè)對財務(wù)系統的應用程度、財務(wù)系統與業(yè)務(wù)系統之間的溝通不暢，核算人員對規則的理解的不同,也會(huì )影響財務(wù)核算的標準化。此外，同力股份依靠對各控股企業(yè)業(yè)務(wù)的把握來(lái)進(jìn)一步加工匯總企業(yè)上報的數據,在此過(guò)程中難免出現差錯和主觀(guān)判斷,財務(wù)數據的有效性大打折扣。另外,由于數據本身的缺陷導致管理層無(wú)法做出正確的決策,而這可能導致存在管理漏洞。
由于以上因素的存在，同力水泥對所屬企業(yè)的人、財、物的統一調度使用有助于整個(gè)同力水泥板塊在會(huì )計核算、預算管理、財務(wù)分析、決策等方面的進(jìn)一步提高，而建立財務(wù)共享中心是解決上述問(wèn)題的有效途徑。
四、同力水泥財務(wù)共享中心的戰略定位
財務(wù)共享中心的戰略職能定位，是隨著(zhù)共享中心發(fā)展過(guò)程逐步發(fā)展變化的，在開(kāi)始階段，只作為企業(yè)內部的一個(gè)職能部門(mén)，為企業(yè)內部各業(yè)務(wù)單元服務(wù)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)展后，在內外部環(huán)境共同作用下，財務(wù)共享中心發(fā)展為半獨立的機構，以模擬市場(chǎng)機制對內服務(wù)，最終共享中心將成為一個(gè)獨立的公司或機構，對內對外提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。相應的財務(wù)共享中心組織機構可以選擇在原有財務(wù)機構內部設立一個(gè)部門(mén)，也可以在企業(yè)內單獨設立一個(gè)部門(mén)。
財務(wù)共享中心的戰略結構可分為以地域為中心和以業(yè)務(wù)為中心，以地域為中心又可分為全球性的和區域性的財務(wù)共享中心�；谕λ嗄壳爸饕诤幽鲜乳_(kāi)展兼并重組，共享中心應以涵蓋所有業(yè)務(wù)的綜合形式進(jìn)行開(kāi)展。
基于上述，同力水泥的財務(wù)共享中心要將區域、各控股企業(yè)主要的財務(wù)管理職能歸集到共享中心，按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行集中管理，與當地業(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密的統計等工作留在各企業(yè)，以此進(jìn)行兩種財務(wù)共享模式探討。
(一)建設財務(wù)共享中心
以業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，形成集中管理。
該模式運作需要利用現代信息科技技術(shù)，實(shí)現原始單據網(wǎng)絡(luò )傳遞、審批流程網(wǎng)上辦理、財務(wù)核算流程的現代化、報表與分析的數據化，以實(shí)現集中管理，提高工作效率，將傳統核算職能向管理職能轉變，以更好、更快、更準提供數據支撐、提供全面的分析，有更充足的時(shí)間進(jìn)行管理決策。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：一是可以實(shí)現資源共享、核算統一、管理統一，可以實(shí)現資源優(yōu)化配置，提高工作效率，提升經(jīng)營(yíng)管理水平。二是強化內部控制和風(fēng)險管理，降低風(fēng)險管理成本，保障企業(yè)長(cháng)久發(fā)展。三是有助于提升財務(wù)管理水平，促進(jìn)財務(wù)人員由核算會(huì )計向管理會(huì )計職能轉型。四是有利于數據共享，提供多角度、多方位、更全面數據分析，有利于更快、更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。
該模式的缺點(diǎn)：一是對信息技術(shù)手段依賴(lài)度很高，對信息系統維護人員提出了更高要求。公司財務(wù)軟件、ERP系統等也要升級、改造，以滿(mǎn)足公司財務(wù)數據使用需要。二是對現代化辦公設備提出更高要求。三是財務(wù)人員與各控股企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫離，無(wú)法反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，可能無(wú)法為企業(yè)決策提供切實(shí)有效的建議。四是與控股企業(yè)當地財稅部門(mén)接觸脫離，增大稅收優(yōu)惠政策申請難度，增加營(yíng)造良好稅務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境成本。
(二)建立在財務(wù)共享中心之上的業(yè)務(wù)外包
目前投資集團也在進(jìn)行建立財務(wù)共享中心的嘗試，如果投資集團建成共享中心后，可將同力水泥的財務(wù)核算工作交由集團財務(wù)共享中心管理，這可能是集團將來(lái)財務(wù)管理的發(fā)展方向。將同力水泥及其控股企業(yè)的重復性或程序性的業(yè)務(wù)，如：總賬管理、應收、應付賬款、發(fā)票對賬、稅務(wù)管理、費用報銷(xiāo)管理、財務(wù)報告等會(huì )計職能外包給共享中心，在同力水泥層面、控股企業(yè)保留個(gè)別對水泥經(jīng)營(yíng)情況熟悉、財稅專(zhuān)業(yè)水平較高的財務(wù)管理人員對服務(wù)公司提供的資料進(jìn)行審核、把關(guān)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析并提出符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的意見(jiàn)。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：一是能有效改善財務(wù)部門(mén)輔助業(yè)務(wù)對核心業(yè)務(wù)的支持作用，日常繁雜業(yè)務(wù)的外包，使管理層更有效制定企業(yè)宏觀(guān)戰略，提高運營(yíng)效率。二是能增強企業(yè)的持續競爭力，通過(guò)共享專(zhuān)業(yè)財務(wù)信息應用平臺，降低資本性支出的同時(shí)減少了人員雇傭成本，內部財務(wù)人員也有機會(huì )學(xué)習到專(zhuān)業(yè)機構的相關(guān)技能，提高整體財務(wù)管理水平。三是一定程度上可以規避源自企業(yè)內部的財務(wù)操作風(fēng)險，依托規范化、標準化的流程，有效遏制了企業(yè)財務(wù)存在的不透明情況。四是財務(wù)外包將企業(yè)固定成本轉變?yōu)樽儎?dòng)成本，增強了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的靈活性，有利于增加參與市場(chǎng)競爭的應變能力。五是可以利用大數據庫，提供同力水泥與行業(yè)其他先進(jìn)企業(yè)各方面的數據比較分析，以便于更加全面了解企業(yè)當前面臨的優(yōu)劣勢，利于做出高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)決策。六是有利于企業(yè)實(shí)現規模發(fā)展，在行業(yè)內做強、做大，增加股東財富。
該模式的缺點(diǎn)：一是外包專(zhuān)業(yè)機構選擇的風(fēng)險。包括專(zhuān)業(yè)機構的信用風(fēng)險、專(zhuān)業(yè)水平、服務(wù)水平的高低。二是財務(wù)外包在我國處于興起階段，缺少統一的監管方式，相關(guān)法律法規不健全。三是財務(wù)信息被泄露的風(fēng)險較高。四是各項數據傳遞、各類(lèi)檔案管理安全性要求較高。五是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、當地財稅部門(mén)接觸相脫離。
五、財務(wù)共享中心建設中需注意的問(wèn)題
(一)人員方面
財務(wù)共享中心成立后，直接影響人員的需求量。隨著(zhù)業(yè)務(wù)流程的統一、業(yè)務(wù)標準化與程序化，需要的人員數量將大大減少，原有財務(wù)人員面臨失業(yè)及重新安置問(wèn)題。而留下來(lái)的人員也會(huì )面臨職業(yè)發(fā)展問(wèn)題及整個(gè)財務(wù)隊伍穩定性問(wèn)題，因為財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)大多是程序化的、重復的和大量的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作，工作性質(zhì)枯燥，機械勞動(dòng)過(guò)多。人員每天忙于應付大量的重復性的工作，沒(méi)有時(shí)間和精力能靜下心來(lái)思考所面對的這些數字背后的故事，及怎么去提高自己所記錄和計算的這些賬務(wù)和報告的質(zhì)量。沒(méi)有機會(huì )去了解所負責業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實(shí)質(zhì)，不能讓數字和實(shí)際結合起來(lái)。在共享中心每一個(gè)崗位就像流水線(xiàn)上的操作員，除了簡(jiǎn)單重復的作業(yè)，很少有機會(huì )接觸其他更進(jìn)一步的財務(wù)職能，不利人員的職業(yè)發(fā)展，人員流失就很大，影響工作效率，影響共享中心的運作。
(二)信息系統方面
財務(wù)共享中心的實(shí)現及實(shí)施效果依賴(lài)于龐大的信息系統支撐。這些系統的設計以及與業(yè)務(wù)系統的集成關(guān)系著(zhù)財務(wù)共享中心的運作效率和運營(yíng)效果,也關(guān)系著(zhù)財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程是否能得到系統的有效支撐。目前同力水泥已有OA系統、ERP系統、金蝶系統及資金管理平臺系統，但各控股企業(yè)對信息系統開(kāi)發(fā)、使用程度參差不齊，有些系統的功能還不夠完善，這些各自分離的自動(dòng)化信息孤島在集成時(shí)可能會(huì )發(fā)生很多接口上的困難。此外，為保證信息系統順暢運行，保證工作效率，也為了保證整體共享系統的安全性，避免因一點(diǎn)小小的問(wèn)題導致整個(gè)系統癱瘓帶來(lái)的重大損失，對信息系統維護人員提出了更高要求。
(三)流程管理方面
實(shí)施財務(wù)共享中心后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、標準化了,這也是財務(wù)共享中心提升時(shí)效的一個(gè)重要因素。因此,財務(wù)共享中心的流程設計就顯得非常重要。同力水泥各控股企業(yè)都有一定的自主權,即使相同的業(yè)務(wù)也很可能是不同的業(yè)務(wù)流程,而財務(wù)共享中心實(shí)施中的一項不可缺少的工作就是流程梳理及優(yōu)化,使得優(yōu)化后的流程一方面滿(mǎn)足各控股企業(yè)業(yè)務(wù)需要,另一方面要高效,盡量標準化。流程的合理性直接影響了財務(wù)共享中心的運作效率與效果,是財務(wù)共享中心成功運營(yíng)的重要因素。如果設計不合理,可能為財務(wù)共享中心的運營(yíng)帶來(lái)極大的阻力,工作效率低下,流程冗余,成本耗費大,甚至無(wú)法實(shí)現系統配合等,要完成這項工作并非易事,不僅需要一支有經(jīng)驗的團隊，還需要投入大量的人、財、物等資源。
(四)業(yè)務(wù)接觸方面
由于把財務(wù)處理集中在一起，與各控股企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)分離，財務(wù)人員不再與公司的業(yè)務(wù)人員有直接接觸的機會(huì )。財務(wù)人員每天面對的僅僅是一堆冰冷的數字，由于缺乏業(yè)務(wù)內容的了解，財務(wù)核算人員提供的這些數字往往無(wú)法確切和清晰地表達公司目前所面臨的各項財務(wù)狀況，財務(wù)分析師由于沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)內容知識的了解和支撐，對于數字的敏感度下降，導致無(wú)法將銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)績(jì)的感性情況精準地表達出來(lái)。
(五)稅務(wù)風(fēng)險管理方面
一方面財務(wù)人員不再直接接觸各控股企業(yè)歸屬地稅務(wù)部門(mén)，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性極大降低。同時(shí)，為了滿(mǎn)足稅務(wù)機關(guān)的詢(xún)問(wèn)、約談等工作而疲于奔命。另一方面由于與稅務(wù)部門(mén)、財政部門(mén)的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會(huì )成本。
特別需要指出的是，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團內部結構的調整及核心競爭力培養，也影響企業(yè)集團財務(wù)組織功能和目標的實(shí)現。其最終確定應該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營(yíng)能力培養方向、整體風(fēng)險的認知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機等相聯(lián)系。
綜合以上分析，結合同力水泥現狀和國內集團企業(yè)財務(wù)管理模式，在“互聯(lián)網(wǎng)+”快速發(fā)展，國家信息化建設推進(jìn)背景下，財務(wù)共享中心的建設比較適合財務(wù)管理發(fā)展趨勢。相信隨著(zhù)信息技術(shù)的進(jìn)步，大數據時(shí)代的到來(lái)，集中化管理的程度將越來(lái)越高，企業(yè)將隨時(shí)、隨地做好高效益、高質(zhì)量的財務(wù)決策。實(shí)施財務(wù)共享是一項重大而有意義的變革，是當前推進(jìn)管理會(huì )計工作的重要組成部分，需要以堅定的信念來(lái)實(shí)施推進(jìn)，順應企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值之路。
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