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淺談醫院集團財務(wù)管理論文
【摘要】 醫院集團如何進(jìn)行財務(wù)管理,要依據自身情況而定。集權式財務(wù)管理,是管理上的創(chuàng )新,它便于醫院集團統一調配資源,取得規模效益,有利于醫院集團的可持續發(fā)展。本文就醫院集團進(jìn)行集權式財務(wù)管理,提出一些粗淺的看法和建議。
【關(guān)鍵詞】 醫院集團 財務(wù)管理 集權式財務(wù)管理
目前,醫院集團的發(fā)展方興未艾,醫療改革也在穩步推行之中。在這種大環(huán)境下,在集團內部管理還處在探索階段,沒(méi)有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下,醫院集團財務(wù)管理也面臨著(zhù)一個(gè)全新的管理環(huán)境,是集權還是分權或是集權與分權相結合,尚未有定論。如何選擇合適的財務(wù)管理模式,如何進(jìn)一步加強與完善集團醫院財務(wù)管理,不斷提高社會(huì )效益和經(jīng)濟效益,都是醫院集團財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是,不論集權還是分權,一定要選擇適合自己的財務(wù)管理模式,才能對整個(gè)醫院集團的發(fā)展起到積極的作用。從世界500強企業(yè)集團管理的經(jīng)驗來(lái)看,大部分都采用集權式財務(wù)管理模式。本文認為,對醫院集團來(lái)說(shuō)集權式財務(wù)管理,在合理配置醫院資產(chǎn),發(fā)揮集團優(yōu)勢,提高資本的運營(yíng)效率方面將發(fā)揮重要作用。這種管理模式應當是醫院集團實(shí)現財務(wù)管理目標的較好選擇。
一、醫院集團集權式財務(wù)管理的涵義
集權式財務(wù)管理是指財務(wù)管理的決策權集中于集團總部,下屬醫院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由集團統一管理。集團將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念有機融合,把整個(gè)集團的會(huì )計核算和監督、財務(wù)管理、政策支持等融為一體,執行統一的會(huì )計政策、核算制度,通過(guò)財務(wù)人員的集中統一管理等實(shí)現集中監督控制,以提高整個(gè)集團的財務(wù)管理水平,實(shí)現醫院集團價(jià)值的最大化。
二、醫院集團集權式財務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)及缺陷
1、醫院集團集權式財務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)。(1)有利于醫院集團制定和實(shí)施統一的財務(wù)政策,更有效地貫徹執行國家的財經(jīng)法規,避免政策差異造成的不公平或資源浪費,有效降低管理成本。(2)可充分利用有限資源,實(shí)現財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置,實(shí)現財務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化,更有利于實(shí)現財務(wù)管理目標。(3)充分利用集團的資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢,保證資金來(lái)源。同時(shí)利用集團財務(wù)專(zhuān)家的作用,降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。(4)有利于集團加強對下屬醫院的調控,規范經(jīng)營(yíng)行為,優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結構,取得規模效益,實(shí)現集團價(jià)值最大化。
2、醫院集團集權式財務(wù)管理的缺陷。(1)財務(wù)決策權高度集中于集團總部,下屬醫院沒(méi)有財務(wù)自主權,不利于調動(dòng)下屬醫院的積極性和主動(dòng)性。(2)集團下屬醫院靈活性差,對出現的問(wèn)題不能做出及時(shí)反應,依賴(lài)于集團總部的決策,容易導致下屬醫院財務(wù)的不作為。而集團總部如果不深入調查研究,很容易脫離實(shí)際,造成決策失誤,以及對財權的誤用。
三、醫院集團如何進(jìn)行集權式財務(wù)管理
1、建立健全醫院集團組織機構,是進(jìn)行集權式財務(wù)管理的前提。集團要進(jìn)行集權式財務(wù)管理,首先要有組織機構上的保證。對此,一種可行的辦法是在集團總部下分設各類(lèi)專(zhuān)職部門(mén),如醫院事務(wù)部、財務(wù)會(huì )計部、審計部等采取兼職制度,吸收集團醫院的負責人或其授權代表為成員,由集團主要領(lǐng)導擔任主任。集團財務(wù)集中管理的財務(wù)部門(mén)一般應包括集團財務(wù)會(huì )計總部、各會(huì )計核算機構、成員醫院財務(wù)機構(或財務(wù)人員)。
2、制定集團統一的會(huì )計政策、會(huì )計制度,建立標準的報表體系。集團各醫院雖然可進(jìn)行單獨的會(huì )計核算,但其執行的會(huì )計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統一制定、集中控制,這是做好集團財務(wù)管理工作的基礎,也是集團并賬的前提。
3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統。這是實(shí)現高效財務(wù)管理的必要手段,能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、真實(shí)性。依托網(wǎng)絡(luò )環(huán)境,合理的規劃集團財務(wù)集中核算的框架、內容、流程,對下屬醫院的財務(wù)數據和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集,做到醫院集團的財務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理,保障信息真實(shí)、準確、完整、有效,從而實(shí)現對下屬各單位財務(wù)核算的進(jìn)行集中監控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。
4、實(shí)現全面預算管理。全面預算管理是在對醫院集團未來(lái)各項經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行預測和決策的基礎上,集戰略、系統、控制理念為一體的管理模式。它通過(guò)對資金、需求、信息的整合,使決策數據化,合理配置資源,協(xié)調所屬各單位、各部門(mén)之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),實(shí)現集團的發(fā)展目標。預算制度完備是醫院集團醫療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證,也是醫院進(jìn)行監督、控制、審計、考核的基本依據。
5、資產(chǎn)集中管理。(1)統一資金管理。資金是醫院集團正常運行的保證,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫院的主要決策權。統一管理資金應從編制資金計劃開(kāi)始,到對資金的籌集、使用過(guò)程的實(shí)時(shí)監控,及對資金效用的評價(jià),以達到加速資金運轉,降低資金風(fēng)險的目的。統一資金管理,主要表現為:資金在集團內部的統一調配,對外籌資的統一管理,對外投資的統一管理。
(2)統一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫院集團資產(chǎn)的重要組成項目,在資產(chǎn)總額中占絕對比重,它是醫院開(kāi)展醫療、科研、教學(xué)等各類(lèi)活動(dòng)必不可少的物質(zhì)基礎,是醫院賴(lài)以生存和發(fā)展的重要資源。醫院固定資產(chǎn)種類(lèi)多、分布廣、價(jià)值差別大、使用部門(mén)散,因此醫院集團應建立固定資產(chǎn)綜合監管機構,實(shí)行“統一領(lǐng)導、綜合監管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則,設立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導小組,下設資產(chǎn)管理
辦公室,對下屬醫院固定資產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行管理監控。主要包括:購置前的可行性論證、招標及采購過(guò)程的監督、入庫、保管、使用、調配、報廢等全過(guò)程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度,做到賬賬相符、賬實(shí)相符,保證資產(chǎn)的安全完整。
6、全面成本核算。醫院集團要實(shí)現效益最大化,應引入成本機制,全面成本管理法是進(jìn)行成本核算的較好選擇。全面成本管理,一方面可根據定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實(shí)現控制,達到盤(pán)活存量資產(chǎn),優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面,它是提高內部資源配置效率的有效手段,對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò ),規范收入費用項目和收支范圍,建立成本考核指標體系,開(kāi)展成本效益分析具有較強的促進(jìn)作用。在全面成本核算的基礎上,可積極創(chuàng )造條件開(kāi)展項目成本核算和單病種成本核算,為醫院集團構建成本和價(jià)格競爭優(yōu)勢提供支持。
7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會(huì )計工作在衛生經(jīng)濟建設中的職能作用,就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此,醫院集團財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì),包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),加強財務(wù)法規和財會(huì )管理、計算機等知識的學(xué)習,加強財務(wù)人員的再教育,有效地提高財務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專(zhuān)業(yè)知識的同時(shí),還要不斷學(xué)習與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識,不僅僅要做一個(gè)“核算型”人才,而應做一個(gè)知識面廣,具有創(chuàng )新能力的復合型人才。
四、醫院集團進(jìn)行集權式財務(wù)管理應注意的問(wèn)題
1、轉變觀(guān)念。由單一醫院發(fā)展成為一個(gè)醫院集團,其管理模式要隨之調整,人員的觀(guān)念也要隨之轉變,尤其是實(shí)行集權式的財務(wù)管理,從集團決策層到全體財務(wù)人員,均需要在觀(guān)念上有個(gè)大的轉變。財務(wù)人員要務(wù)必轉變單一醫院的傳統性、習慣性做法的觀(guān)念,以適應集團化管理的需要。
2、做好財務(wù)集中核算過(guò)渡的銜接工作。醫院集團進(jìn)行集權式財務(wù)管理是管理創(chuàng )新。舊的醫院財務(wù)軟件在總部和下屬醫院之間存在斷層,總部不能了解下屬醫院的經(jīng)營(yíng)情況。建立財務(wù)集中管理系統,重要的是引進(jìn)規范化工作標準和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應的財務(wù)工作新方式,保證財務(wù)核算真實(shí)完整,實(shí)現網(wǎng)絡(luò )財務(wù)、無(wú)縫銜接、信息共享,使財務(wù)核算的全過(guò)程都處于有效地監督之下,以達到管理效益的最大化。
3、一定程度的分權。醫院集團進(jìn)行集權式財務(wù)管理,并不是要絕對集權,要在一定范圍內和一定程度上進(jìn)行有原則、有導向的分權,以便保護下屬醫院的積極性、能動(dòng)性,讓整個(gè)醫院集團既有秩序,又有活力。
【參考文獻】
[1] 楊靈:醫院集團實(shí)行財務(wù)集中管理的探索[J].現代醫藥衛生,2007(24).
[2] 梅文君:加強醫院財務(wù)管理的有效途徑[J].財會(huì )通訊(理財版),2007(10).
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