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集團化醫院財務(wù)管理存在的問(wèn)題分析
摘要：新醫改環(huán)境下，集團化醫院財務(wù)管理的水平影響著(zhù)醫院整體競爭力。提升醫院精細化管理水平、集團財務(wù)管理效率、成本競爭力、預算的準確率是公立醫院財務(wù)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。文章探討了公立集團化醫院財務(wù)管理過(guò)程中存在的突出問(wèn)題及解決對策。
關(guān)鍵詞：集團化;醫院財務(wù)管理;成本管理;預算控制
集團化醫院財務(wù)管理通常有以下兩種管理模式：一是集權制，即財務(wù)控制權集中在中心院區，僅在中心院區設置財務(wù)部門(mén)，其他分院區不設置財務(wù)人員或僅設置會(huì )計初審人員;二是分權制，即在各個(gè)分院區設置財務(wù)部門(mén)并配備財務(wù)負責人，各院區財務(wù)負責人(即財務(wù)部門(mén)副職)對本院區財務(wù)結算、報銷(xiāo)具有簽字權。Q醫院是一所集醫、教、研、預防、保健、康復、業(yè)務(wù)技術(shù)指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫院。醫院擁有四個(gè)院區：市南院區、嶗山院區、黃島院區、市北院區。四個(gè)院區實(shí)行統一領(lǐng)導，不同院區做到各具特色、優(yōu)勢互補、協(xié)調發(fā)展。Q醫院財務(wù)管理實(shí)行集權化管理，即在市南院區設置財務(wù)部門(mén)，財務(wù)下設的預算管理、會(huì )計核算、成本核算、勞資核算、物價(jià)管理及經(jīng)濟管理科室全部設置在市南院區。其他分院區的財務(wù)報銷(xiāo)、會(huì )計核算等均需要在市南院區完成。
一、集團化醫院財務(wù)管理主要存在的問(wèn)題
1.跨區域財務(wù)報銷(xiāo)不便利。集團醫院一般涉及兩個(gè)及以上的院區，集權化醫院財務(wù)管理模式下，各個(gè)院區的報銷(xiāo)僅在設置財務(wù)部門(mén)的院區完成，給其他分院區的報銷(xiāo)帶來(lái)極大的不便。如果存在發(fā)票戶(hù)頭、金額有誤或報銷(xiāo)事項不符合財務(wù)規定等情況，報銷(xiāo)人可能要頻繁往返于財務(wù)部門(mén)與院領(lǐng)導辦公室，若分管院長(cháng)與財務(wù)部門(mén)不在同一院區，報銷(xiāo)人則要在不同院區之間奔波，給臨床一線(xiàn)醫護職工帶來(lái)極大不便利，降低工作效率。
2.資產(chǎn)管理存在很大風(fēng)險。醫院的資產(chǎn)主要分流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)主要包含藥品、醫用耗材、醫用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫院的房屋建筑物、醫用專(zhuān)用設備、辦公設備等。
(1)醫院的藥品、醫用耗材、醫用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門(mén)管理，藥品管理分屬藥學(xué)部、耗材屬衛生材料辦公室管理、醫用器械屬醫學(xué)設備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫院的流動(dòng)資產(chǎn)分屬不同部門(mén)管理，三類(lèi)物資的采購入庫、出庫、庫存盤(pán)點(diǎn)也都分屬各自部門(mén)管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤(pán)存表上報財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)不直接管理該類(lèi)物資，僅從報表上了解該類(lèi)物資的出入庫及盤(pán)存情況。不同部門(mén)間管理水平存在差異，物資出入醫院總庫及出入科室二級庫沒(méi)有全程地進(jìn)行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫院總庫出庫數與科室二級庫盤(pán)存及消耗量不配比。
(2)根據固定資產(chǎn)管理辦法，應在每年度對醫院固定資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對全醫院的固定資產(chǎn)摸底。集團化醫院各個(gè)院區分散，有很多學(xué)科在每個(gè)院區都配置，相應的科室專(zhuān)用醫療固定資產(chǎn)均需要在各個(gè)院區配置，有剛成立的新院區或該學(xué)科比較弱的院區，固定資產(chǎn)閑置浪費現象嚴重。醫院為了整體的學(xué)科優(yōu)勢，不定期進(jìn)行學(xué)科調整，存在學(xué)科之間的合并或分立，相應的固定資產(chǎn)并未做轉移、報廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實(shí)不符，賬卡不符。
3.預算管理不到位。根據《醫院財務(wù)制度》規定，醫院應按照國家有關(guān)預算編制的規定，對以前年度預算執行情況進(jìn)行全面分析，根據年度事業(yè)發(fā)展計劃以及預算年度收入的增減因素，測算編制收入預算;根據業(yè)務(wù)活動(dòng)需要和可能，編制支出預算。目前集團化醫院預算編制存在以下問(wèn)題：
(1)預算的編制不能適用醫院發(fā)展戰略需求。醫院編制預算要適應醫院長(cháng)期發(fā)展戰略需求，預算的編制要為醫院中長(cháng)期持續健康發(fā)展服務(wù)，預算的編制要從醫院實(shí)際出發(fā)，綜合考慮醫院發(fā)展戰略目標，針對各院區、各學(xué)科長(cháng)期發(fā)展的戰略目標及集團醫院的總體目標，醫院的預算管理要從全局性、綜合性、戰略性出發(fā)，充分保障集團醫院的可持續健康發(fā)展。大部分集團醫院預算的編制，僅從醫院當前經(jīng)濟運行情況為基準點(diǎn)，以下一會(huì )計年度為參照點(diǎn)編制預算，不能宏觀(guān)地、戰略地研究醫院發(fā)展戰略，不能從全局出發(fā)為醫院可持續發(fā)展服務(wù)。
(2)預算編制效果欠佳。集團化醫院一般涉及兩個(gè)及以上院區，而集權制財務(wù)管理模式下，醫院財務(wù)部門(mén)僅在本部院區設置，其他分院區不設財務(wù)人員或僅僅設置會(huì )計核算初審人員。臨床醫療、護理、醫技、科研實(shí)驗室等科室對預算的理解不到位，對預算的收入、支出的填報不能滿(mǎn)足預算編制的細化要求，財務(wù)部門(mén)僅在本部院區設置，不能很好地指導所有院區的科室進(jìn)行填報。集團化醫院涉及兩個(gè)及以上院區，每個(gè)院區都設置了不少的學(xué)科，這就導致了各科室預算填報的水平參差不齊。
(3)預算執行考核不到位。醫院編制預算，在年度終了，應加強預算執行情況的分析與考核，將各科室、各院區年度預算執行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價(jià)各科室年度預算執行的效果，以績(jì)效考核為導向將預算執行納入年度考核，并與科室的績(jì)效分配掛鉤。目前，醫院的預算執行，各科室僅停留在預算填報工作層面，后續的預算執行、執行情況分析、預算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預算工作，應付了事，臨時(shí)調整變更預算的情況時(shí)常發(fā)生
。4.成本控制薄弱。醫院通過(guò)成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫院的成本支出，降低醫療業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本支出，有效地控制費用。目前，醫院的成本核算一般分科室成本核算、醫療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動(dòng)�？剖页杀竞怂阋C合考慮臨床科室、醫技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡(jiǎn)單地按照人數或面積進(jìn)行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫院成本核算過(guò)程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問(wèn)題。
二、提升集團化醫院財務(wù)管理工作水平的建議
1.加強信息化建設，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )辦公一體化。集團化醫院跨院區報銷(xiāo)給臨床一線(xiàn)醫護工作人員帶來(lái)不便，實(shí)行OA集成網(wǎng)絡(luò )辦公，可實(shí)現各個(gè)分院區與總部院區信息一致、對稱(chēng)。各院區報銷(xiāo)單據，可交與各院區的會(huì )計初審人員進(jìn)行初審，審核發(fā)票單據符合財務(wù)報銷(xiāo)規定后，進(jìn)行單據的掃描上傳。掃描成功的單據會(huì )按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門(mén)負責人、分管院長(cháng)、院長(cháng)、財務(wù)負責人等領(lǐng)導的OA待辦事宜，實(shí)現醫院辦公的便捷化。
2.構建現代化物流中心，統一管理醫用藥品、耗材、辦公用品等流動(dòng)資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫院的流動(dòng)資產(chǎn)分屬不同部門(mén)管理，三類(lèi)物資的采購入庫、出庫、庫存盤(pán)點(diǎn)也都分屬各自部門(mén)管理，各分部門(mén)的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫院流動(dòng)資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構建現代化物流管理中心，將流動(dòng)資產(chǎn)的管理納入一個(gè)部門(mén)管轄，采取統一標準、模式，實(shí)現同質(zhì)化管理，流動(dòng)資產(chǎn)的入庫、出庫、盤(pán)點(diǎn)均在統一框架下完成。
3.固定資產(chǎn)實(shí)施精細化管理。通過(guò)傳感器采集高值醫療設備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數據，整合高值醫用設備的經(jīng)濟數據、醫療使用數據、供應商和維保商數據等，實(shí)時(shí)監控高值醫用設備的運行情況，提高高值醫用設備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫用設備的監控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設備的運行數據中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟運行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫院高值醫用設備的購置、維修、報廢等提供詳實(shí)的數據基礎。
4.加強醫院預算管理，適應醫院發(fā)展戰略。加強預算管理，首先，要落實(shí)集團醫院的發(fā)展戰略目標，對比醫院總體目標制定醫院的預算政策。好的預算能給醫院的發(fā)展戰略提供有利的支撐，而不是在醫院發(fā)展過(guò)程中因為預算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線(xiàn)科室的預算指導，詳細地指導預算收入、支出等指標分解，開(kāi)展下臨床、進(jìn)醫療一線(xiàn)的活動(dòng)，主動(dòng)幫助醫護、醫技科室進(jìn)行預算的編報，從基礎層面提升醫院預算的準確度。再次，要提升財務(wù)工作人員的素養與能力。財務(wù)部門(mén)要在全體財務(wù)人員間開(kāi)展醫院預算的重要性學(xué)習活動(dòng)，并培訓財務(wù)人員如何進(jìn)行預算填報工作，使財務(wù)工作人員都能很好地了解、理解預算工作，從而更好地為臨床一線(xiàn)醫護科室服務(wù)。最后，要加強預算執行的考核。預算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預算執行、完成情況要作為年度績(jì)效、評比的重要參考指標，以此為導向推進(jìn)預算工作的高質(zhì)高效完成。集團醫院的財務(wù)管理工作，除了有一般醫院財務(wù)管理存在的共性問(wèn)題，還存在集團化發(fā)展的特性問(wèn)題，為適應醫改及經(jīng)濟的發(fā)展，集團醫院的財務(wù)管理要強化醫院預算管理、收入支出管理、成本管理及醫院內部控制，樹(shù)立新觀(guān)念，以創(chuàng )新的精神與方法解決醫院經(jīng)濟運行與發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題。
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