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我國企業(yè)團體財務(wù)控制研究
【摘要】 企業(yè)團體的持續經(jīng)營(yíng)與健康發(fā)展主要取決于團體財務(wù)控制的有效性。本文在闡明企業(yè)團體財務(wù)控制理論基礎上，對如何選擇適合我國企業(yè)團體財務(wù)控制的模式進(jìn)行了探討，并對我國企業(yè)團體財務(wù)控制存在的題目提出了建議。【關(guān)鍵詞】 企業(yè)團體；財務(wù)控制 ；研究
企業(yè)團體是一種重要的現代經(jīng)濟組織形式，反映著(zhù)一個(gè)國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實(shí)力。改革開(kāi)放以來(lái)，我國在實(shí)施至公司、大團體戰略方面取得了明顯成績(jì)。但同時(shí)，也應該看到，我國企業(yè)團體由于規模迅速膨脹以及組織結構的復雜化，在內部控制與治理上，尤其是在對子公司的治理和處理***公司財務(wù)關(guān)系的題目上，存在財務(wù)控制失效題目，影響著(zhù)企業(yè)團體協(xié)同效應的發(fā)揮，也影響著(zhù)企業(yè)團體的持續經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展。處在經(jīng)濟全球化背景下的大型企業(yè)團體假如沒(méi)有完善健全的財務(wù)控制體系，要在激烈競爭中取勝是難以想象的。因此，加強企業(yè)財務(wù)控制模式研究，保證整個(gè)團體的高效有序運轉，無(wú)疑是我國企業(yè)增強國際市場(chǎng)競爭力的緊迫題目。
一、企業(yè)團體財務(wù)控制的理論基礎
企業(yè)團體財務(wù)控制是以團體公司為主的財務(wù)控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使團體資本運動(dòng)鏈沿著(zhù)團體公司價(jià)值最大化目標發(fā)展。由于團體母公司在企業(yè)團體中所處的特殊地位——代理出資人行使所有權職能，因而，企業(yè)團體內部關(guān)系的實(shí)質(zhì)是團體母公司與其他成員公司的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系的理論基礎便是委托代理理論。委托代理理論將兩權分離中公司所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系理解為一種委托代理關(guān)系，公司所有者（股東）委托企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（代理人）行使企業(yè)的控制權。***公司體制下企業(yè)團體的委托——代理關(guān)系如圖１所示。
從圖１中可以看出，在企業(yè)團體外部出資者與團體董事會(huì )之間，由于出資者財產(chǎn)終極所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權是分離的，形成了一種委托——代理關(guān)系。在企業(yè)團體內部有兩種委托代理關(guān)系：其一是團體董事會(huì )與團體母公司之間的委托代理關(guān)系，是基于出資人所有權與經(jīng)營(yíng)權分離而產(chǎn)生的；其二是團體母公司與團體成員企業(yè)之間的委托代理關(guān)系，是由于法人企業(yè)財產(chǎn)權與經(jīng)營(yíng)權分離而產(chǎn)生的。隨著(zhù)企業(yè)團體規模擴張和組織結構層次的不斷延伸，由于委托代理關(guān)系和代理本錢(qián)存在，必然產(chǎn)生企業(yè)團體整體利益有效協(xié)調以及由此而產(chǎn)生的企業(yè)團體財務(wù)控制權限如何配置等題目。
二、我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式
�。ㄒ唬﹫F體財務(wù)控制權限配置的三種模式
1．集權型財務(wù)控制模式。
集權制是指團體中母公司的相關(guān)財務(wù)治理部分對子公司的所有治理決策都進(jìn)行集中同一，子公司沒(méi)有財務(wù)決策權。其優(yōu)點(diǎn)是：團體公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為，使得財務(wù)治理效率進(jìn)步；獲取資金調度和運用中的規模經(jīng)濟效益；優(yōu)化內部資源配置，滿(mǎn)足子公司對資金的不同需求。但這種模式的缺陷在于：易挫傷子公司經(jīng)理的積極性；易使子公司喪失經(jīng)營(yíng)良機。
2．分權型財務(wù)控制模式。
分權制是指母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權和審批權，而將日常財務(wù)決策權與治理權完全下放到子公司。分權制有以下優(yōu)點(diǎn)：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉貿易機會(huì )；減輕母公司的決策壓力，有利于處理不同利益主體的關(guān)系。但分權治理模式也有其明顯的缺陷：難以同一指揮和協(xié)調；弱化了母公司的財務(wù)調控能力；難以有效約束經(jīng)營(yíng)者。
3．相對集中型財務(wù)控制模式。
在團體公司的治理實(shí)際中，盡對的集權和盡對的分權都是不存在的。相對集中型是一種集權與分權相結合的模式。但是相對而言，集權要多于分權，即母公司集中關(guān)系整個(gè)團體戰略發(fā)展的財務(wù)控制權，如把握著(zhù)籌資權、投資權、分配權等，而下屬子公司在母公司規定的權力范圍內擁有獨立的資金使用權和經(jīng)營(yíng)權，而且這些權力的實(shí)施會(huì )受到母公司的直接監控。
�。ǘ┢髽I(yè)團體財務(wù)控制模式選擇
1．集權與分權的一般選擇。
集權與分權選擇的意義在于：如何把握好分權和控制的“度”，既調動(dòng)下屬企業(yè)的主動(dòng)性、積極性,又能保證團體公司控制力。主要有以下三個(gè)影響因素。
�。�1）團體公司規模。小型團體公司因總部缺乏足夠的資金來(lái)源和財務(wù)專(zhuān)家，往往較多地把財務(wù)決策權交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財務(wù)治理。中型團體公司擁有較強的經(jīng)濟實(shí)力和較多的財務(wù)專(zhuān)家，大多實(shí)行集中的財務(wù)治理。
（2）團體公司發(fā)展階段。在團體創(chuàng )建初期，從增強團體的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)技術(shù)上風(fēng)出發(fā)，宜采用集權治理模式；隨著(zhù)團體規模的不斷擴大與日漸成熟，宜采用在團體總部同一政策目標與領(lǐng)導控制下的分權治理模式。
（3）團體公司發(fā)展戰略。在實(shí)施擴張戰略階段，為鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng) ，形成團體內多個(gè)新的經(jīng)濟和利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度應大些；在穩定型戰略下，團體總部對投資融資權必須從嚴把握；在緊縮戰略之下，必須夸大高度集權。
2．我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式選擇。
就我國目前大部分企業(yè)團體而言，應采用相對集中的財務(wù)控制模式，其原因主要基于以下幾點(diǎn)：
�。�1）我國企業(yè)團體仍處于發(fā)展初期。我國大多數企業(yè)團體論其規模和實(shí)力都與大型企業(yè)團體有很大差距，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成協(xié)力，沒(méi)有達到經(jīng)濟規模，完全分權的條件還不成熟。所以母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權治理。但是出于調動(dòng)子公司財務(wù)職員工作積極性的考慮，母公司應將子公司一些日常財務(wù)活動(dòng)治理權下放給子公司。
�。�2）我國企業(yè)團體特殊的成長(cháng)背景。我國的企業(yè)團體有的是在原來(lái)比較疏松的生產(chǎn)協(xié)作基礎上建立起來(lái)的；有的是靠行政干預、行政劃轉方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來(lái)的。這些企業(yè)團體的特殊成長(cháng)背景導致了我國很多企業(yè)團體的凝聚力很差，內部成員企業(yè)各自為政的現象尤為嚴重。為了發(fā)揮企業(yè)團體的整合效應，還須對各個(gè)成員企業(yè)采取相對集中的財務(wù)控制。
�。�3）團體成員財務(wù)活動(dòng)欠規范。我國上市公司中，外部董事和外部監事數目普遍偏少，內部董事和內部監事占了盡大多數，我國內部人控制現象普遍較高。這種情況下，應采用權力相對集中的財務(wù)控制模式，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內部財務(wù)控制制度來(lái)規范子公司的財務(wù)活動(dòng)。
三、我國企業(yè)團體財務(wù)控制的現狀與對策
�。ㄒ唬┪覈髽I(yè)團體財務(wù)控制現狀
1．內部結構疏松，治理欠規范。
由于我國企業(yè)團體的組建和發(fā)展并非完全按照市場(chǎng)原則來(lái)進(jìn)行，多數企業(yè)團體內部結構疏松，缺乏凝聚力，以至于出現了一些希奇地現象，如企業(yè)團體公司把控股子公司當成沒(méi)有本錢(qián)的提款機；當上市公司出現財務(wù)危機和經(jīng)營(yíng)危機時(shí)，企業(yè)團體公司又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行信用。同時(shí)，我國企業(yè)團體，尤其是國有企業(yè)團體的母公司大多是國有獨資公司，所有權人存在實(shí)際缺位的題目，監管不力，導致內部人財務(wù)控制嚴重，損害出資人和企業(yè)利益。
2．資金治理散亂，使用效率低下。
企業(yè)團體資金集中治理的需要和內部多級法人資金分散占用現實(shí)的矛盾已成為現階段團體企業(yè)財務(wù)資金治理中最突出的題目。很多企業(yè)團體試圖對資金進(jìn)行集中治理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)治理模式的支持，無(wú)法解決減少成員企業(yè)中資金嚴重沉淀與閑置等題目。非上市子公司資金主要以團體或母公司名義從金融機構取得，子公司�？促Y金越多越好，并長(cháng)時(shí)間留在本企業(yè)，但卻很少考慮資金使用效率，使團體有限的資金出現了分散、沉淀、閑置現象。
3．財務(wù)控制無(wú)力，信息滯后失真。
企業(yè)團體內部各下屬企業(yè)之間的往來(lái)業(yè)務(wù)頻繁、內部交易量大，難以及時(shí)對賬，信息不能及時(shí)匯總，極大地影響了關(guān)聯(lián)交易抵銷(xiāo)和合并報表編制等工作，企業(yè)團體高層決策者難以及時(shí)獲取財務(wù)信息。更為嚴重的是，出于各自的利益考慮，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來(lái)的信息普遍失真，會(huì )計核算不準，報表不真實(shí)，合并的會(huì )計報表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，信息的正確性難以保證。
4．預算體系不健全，制度流于形式。
目前，相當多的企業(yè)團體尚未建立全面預算治理體系，有的團體固然有了預算體系，但是預算目標的制定不切合實(shí)際，預算指標的編制不科學(xué)，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，對本錢(qián)用度的約束性差，受人為因素干擾嚴重。預算制度沒(méi)有成為企業(yè)團體組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的法定依據，也缺少對預算實(shí)施過(guò)程中的監控，預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。
5．夸大外部控制，忽視內部激勵。
我國企業(yè)團體財務(wù)控制主要夸大外部控制，而普遍缺少團體內部控制規范和內部審計，“內部人控制”現象泛濫，代理本錢(qián)居高不下，嚴重腐蝕了企業(yè)團體的整體利益。財務(wù)控制的實(shí)現是激勵與約束的同一，企業(yè)團體單純從外部控制子公司是不夠的，更重要的是通過(guò)對子公司經(jīng)營(yíng)者的制度規范和公道有效的激勵，使“以團體整體利益為重”成為經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)行為。
�。ǘ┩晟莆覈髽I(yè)團體財務(wù)控制的對策
1．完善公司治理結構，提供制度保障。
從現代企業(yè)委托—代理的角度講，公司治理實(shí)際上就是要解決投資者與治理者之間的信息不對稱(chēng)題目，為處理企業(yè)各相關(guān)經(jīng)濟利益主體之間的經(jīng)濟關(guān)系、協(xié)調經(jīng)濟矛盾、分配經(jīng)濟利益提供制度依據。完善企業(yè)團體公司治理結構，要保證股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層的有效運轉，形成權力機構、決策和執行機構、監視機構的相互分離和相互制約，關(guān)鍵是要以制度形式明確企業(yè)團體內部各層次的權利和義務(wù)，建立完善的治理流程、明確的治理制度、正確的授權制度、嚴格的執行程序和激勵約束機制保障，以便理順企業(yè)團體各要素之間的相互關(guān)系，形成高效、嚴密的制衡機制。
2.設立資金結算中心，公道使用資金。
資金控制是指團體公司對子公司的資金存量和流量的控制。為了促使團體內部資金公道活動(dòng)，發(fā)揮資金整體效益，企業(yè)團體可設立資金結算中心。通過(guò)資金結算中心，把分布在各個(gè)銀行賬戶(hù)上的沉淀資金集中起來(lái)，同一決策、同一對外籌資和融資，同一對內調劑資金，同一辦理結算業(yè)務(wù)有償使用，有借必還的市場(chǎng)法規進(jìn)行運作，使企業(yè)分散在各個(gè)環(huán)節上的資金都能得到最佳的利用。在化解資金供給緊張矛盾的同時(shí)也可把閑置資金降到最低限度。
3.整合財務(wù)資源，同一財務(wù)控制。
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)在財務(wù)治理中的應用，把各職能部分經(jīng)濟活動(dòng)的物流和信息流整合起來(lái)，可將財務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織治理的各個(gè)層次。團體公司通過(guò)信息辦公系統整合財務(wù)資源，可實(shí)現集中式財務(wù)控制模式，實(shí)現跨地區網(wǎng)絡(luò )控制子公司；實(shí)行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化控制，全面推行 ERP 系統，企業(yè)團體可以使信息流、物流、資金流同步天生；建立網(wǎng)上結算系統，可強化資金調控能力，加強企業(yè)資金均衡有效活動(dòng)；企業(yè)團體通過(guò)建立遠程計算機網(wǎng)絡(luò )，將下屬分公司及項目部的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上，團體公司可以隨時(shí)調用、查詢(xún)分公司的財務(wù)狀況，全面控制各單位的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)情況，及時(shí)發(fā)現存在的題目和偏差，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和資產(chǎn)流失。
4．實(shí)行預算治理，強化預算調節。
企業(yè)團體應重點(diǎn)加強對預算執行的控制與治理，建立預算執行情況報告制度、預算執行制度、預算考核制度和年終決算制度，并把當年執行結果作為各子公司主要負責人的主要業(yè)績(jì)來(lái)考核。在預算編制方法上應采用轉動(dòng)預算與零基預算，轉動(dòng)預算能保持預算的完整性、連續性，從動(dòng)態(tài)預算中把握企業(yè)的未來(lái)；而零基預算能克服我國長(cháng)期沿用的“基數加增長(cháng)”預算編制方式中的不足。在預算控制實(shí)施上應留意的是，固然預算的編制建立在未來(lái)一定期間的公道預期之上，但企業(yè)面臨的環(huán)境可能隨時(shí)都會(huì )產(chǎn)生很大的變化，致使制定的預算不再具有可行性，在這種情況下就要進(jìn)行預算調整。
5.注重內部審計，增強約束與激勵。
為了保證子公司的財務(wù)數據真實(shí)性和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規范化, 企業(yè)團體母公司可以對子公司開(kāi)展定期或不定期的內部審計工作。經(jīng)常性的內部審計活動(dòng)對子公司治理層的違法亂紀動(dòng)機有一定的威懾力 ,在一定程度上可以防止“內部人控制”情況的出現，甚至改變財務(wù)控制執行人的行為決策。此外，企業(yè)團體也可通過(guò)注冊會(huì )計師對其子公司進(jìn)行外部審計，為團體提供改善內部控制的專(zhuān)業(yè)化建議。與此同時(shí)，要完善企業(yè)團體內部激勵機制，將經(jīng)營(yíng)者的治理績(jì)效與經(jīng)營(yíng)者所得聯(lián)系起來(lái)，激勵經(jīng)營(yíng)者在分享企業(yè)增加的財富的同時(shí)，自覺(jué)采取符合公司團體目標的行為�！�
【主要參考文獻】
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