論責任會(huì )計的激勵職能及其實(shí)現

一、責任的基本職能-激勵　　責任會(huì )計是以?xún)炔縿澐值呢熑沃行臑闀?huì )計主體，確定其在活動(dòng)中應負的經(jīng)濟責任，并同記錄、考核、評價(jià)其業(yè)績(jì)的會(huì )計工作相結合而形成的會(huì )計制度。它適應了企業(yè)內部分權管理的需要，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的責任同會(huì )計的職能結合起來(lái)，成為企業(yè)內部實(shí)施會(huì )計管理的基本形式�！　￡P(guān)于責任會(huì )計的職能，界的歸納有多種，如計劃、控制、反映、考核、調節等等，但是對責任會(huì )計的激勵職能則很少提及，通常都把激勵作為責任會(huì )計實(shí)施中應貫徹的原則。實(shí)際上，責任會(huì )計本身就具有很強的激勵作用。責任會(huì )計將行為引入到會(huì )計管理中來(lái)，按照行為科學(xué)確立的原理和方法來(lái)實(shí)施會(huì )計管理，引導和激勵員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)作用，爭取實(shí)現企業(yè)最大的經(jīng)濟效益。所以，責任會(huì )計無(wú)論是其機構設置、組織劃分還是操作方法無(wú)不遵循著(zhù)行為科學(xué)的激勵理論，履行著(zhù)激勵的職能。責任會(huì )計的激勵作用主要體現在以下幾方面：　�。ㄒ唬﹥仍诩�勵。根據現代行為科學(xué)的觀(guān)念，工作本身的興趣、價(jià)值、挑戰性和工作者的責任感及成就感是更直接的激勵，可以激發(fā)人們內在的積極性，因而稱(chēng)之為內在激勵，運用內在激勵能得到更強的動(dòng)力。責任會(huì )計根據責權范圍的不同，將企業(yè)內部各級單位劃分為不同性質(zhì)的責任中心。一方面，通過(guò)劃清責任來(lái)避免責任中心之間相互扯皮、推卸責任的現象，給他們造成壓力感、責任感，促使其盡職盡責；另一方面，通過(guò)決策授權給責任中心的管理人員創(chuàng )造發(fā)揮其才干的機會(huì )，使其工作本身產(chǎn)生挑戰性、趣味性，因而能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造力，即使他們的自身價(jià)值得到體現，又能為提高企業(yè)經(jīng)濟效益作出貢獻�！　。ǘ�）目標激勵。目標的設置可以引發(fā)人們行為的動(dòng)機并規定行為的指向。一般來(lái)說(shuō)，目標的激勵作用主要受目標的難度、目標的明確性、人們對目標的接受程度等幾個(gè)因素的。責任會(huì )計綜合考慮了這些因素來(lái)實(shí)施目標激勵。首先，責任會(huì )計根據企業(yè)的整體目標來(lái)為各責任中心分別編制責任預算。責任預算規定了責任中心今后的努力方向以及所要達成的目標，成為激勵他們的有形的可測量的成功標準。其次，責任會(huì )計通過(guò)各責任中心自己參與編預算，能夠使責任預算難度適中、切實(shí)可行。同時(shí)這樣也可以激發(fā)廣大職工參與經(jīng)營(yíng)管理的熱情。最后，企業(yè)根據預算的完成情況對責任中心人員進(jìn)行獎勵，有利于企業(yè)目標與個(gè)體目標相融合，增強員工對責任目標的接受程度�！　。ㄈ�）過(guò)程激勵。過(guò)程激勵是相對事后激勵而言的。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的信息反饋是進(jìn)行過(guò)程激勵的主要手段，而這正是責任會(huì )計的特長(cháng)所在。企業(yè)管理當局通過(guò)責任會(huì )計核算和定期提交的責任報告可以獲得及時(shí)的信息反饋，因而能使責任中心感受到監督的壓力，同時(shí)也能對責任中心的良好表現給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，促使他們更加努力。另一方面，責任中心通過(guò)責任會(huì )計核算也能隨時(shí)了解到自己的經(jīng)營(yíng)狀況以及取得的成果，獲得一種成就感和完成感，從而促使他們尋找差距，再接再勵�！　。ㄋ模┛�(jì)效考評�？�(jì)效考評是對組織的勞動(dòng)成果的與評價(jià)，它也是責任會(huì )計評定組織效能和進(jìn)行激勵的重要手段。責任會(huì )計能核算出每個(gè)責任中心的經(jīng)營(yíng)成果，并可利用一系列的考核指標對此進(jìn)行與評價(jià)。首先，責任會(huì )計在進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，遵循可控性原則，即考核只限于責任中心所能控制的活動(dòng)和因素。因此只要責任中心員工努力工作，就能達到上級所要求的目標。這樣可有效提高他們的積極性。其次，績(jì)效考評可以產(chǎn)生比較效應，能激發(fā)責任中心員工的集體榮譽(yù)感，引導各責任中心相互競爭，相互趕超。最后，績(jì)效考評也為企業(yè)的事后獎勵提供公平客觀(guān)的依據，從而使責權利更緊密的結合，起到獎勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)的作用�！　。ㄎ澹┤后w報酬激勵。這里所謂的群體是指一些人為共同完成一項工作而組成的群體。群體報酬激勵就是根據群體的工作成果以及對企業(yè)的貢獻來(lái)對他們進(jìn)行獎勵。責任會(huì )計對責任中心的事后的獎勵正是這種方法的具體運用。責任會(huì )計在對責任中心進(jìn)行績(jì)效考評后，根據其預算完成情況和經(jīng)營(yíng)成果的好壞來(lái)確定其成員應得的報酬，責任中心員工的切身利益與責任中心經(jīng)營(yíng)好壞緊密聯(lián)系在一起。這樣做可以激發(fā)起職工的群體協(xié)作精神，提高群體行為，增強職工和管理者之間的密切合作關(guān)系，同時(shí)也能對群體中行為較差者產(chǎn)生壓力，促使其改正�！　【C上所述，責任會(huì )計把激勵貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始終，成為企業(yè)激勵由事后向事前、事中過(guò)渡的橋梁，它的運用，不僅使企業(yè)激勵手段更加多樣化，而且使激勵的廣度、深度都有大幅度提高�！　∝熑螘�(huì )計是一種企業(yè)內部管理形式。企業(yè)實(shí)施責任會(huì )計的最終目的，是通過(guò)它來(lái)促使責任中心盡最大努力完成各自的任務(wù)，從而保證企業(yè)整體目標的實(shí)現。因此，責任會(huì )計管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調動(dòng)各責任中心的積極性，激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標而努力。責任會(huì )計如果沒(méi)有強有力的激勵作保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再?lài)烂�，考核再�(lài)栏�，也只能是事倍功半，得不到預期的效果。據此，筆者認為，應把激勵作為責任會(huì )計的最基本的職能；責任會(huì )計制度的有效性，在很大程度取決于其激勵職能否得以實(shí)現�！�　二、責任會(huì )計激勵職能在現代企業(yè)制度下的實(shí)現　　作為企業(yè)管理的有效制度，責任會(huì )計能夠大大提高企業(yè)（尤其是大中型企業(yè)）的管理水平和管理效率。它在我國的和推廣無(wú)疑對推動(dòng)現代企業(yè)制度的建設具有重要意義。然而，從我國一些大中型企業(yè)運用責任會(huì )計的一些做法來(lái)看，卻存在著(zhù)諸多阻礙責任會(huì )計激勵職能實(shí)現的因素，從而制約了責任會(huì )計作用的發(fā)揮，不利于責任會(huì )計在我國的形成和。筆者認為，在現代企業(yè)制度下，要充分發(fā)揮責任會(huì )計的激勵職能，必須做好如下工作：　　第一，由傳統的集權管理模式向分權管理模式轉換。有責必有權，權責必相符，是實(shí)施責任的基本前提。適當的分權，有利于責任的明確。沒(méi)有權利作保障的責任會(huì )嚴重挫傷責任中心的積極性，妨礙他們發(fā)揮作用。由于體制原因，我國一直沿用集權管理模式，這無(wú)疑無(wú)法滿(mǎn)足責任會(huì )計分權管理的需要。在現代企業(yè)制度下，分權管理模式有著(zhù)集權管理模式無(wú)法比擬的優(yōu)勢。通過(guò)決策權的劃分，能使企業(yè)最高層管理人員將其有限的時(shí)間和精力集中于企業(yè)最重要的戰略決策，同時(shí)使處于基層的責任中心管理者在其授權范圍內能對迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境作出及時(shí)決策。再者通過(guò)決策授權，能充分發(fā)揮中心管理人員的主觀(guān)能動(dòng)性，調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造力，從而群策群力，提高企業(yè)效益。因此，在我國大中型企業(yè)中推行分權管理是大勢所趨，這也將為責任會(huì )計激勵職能的實(shí)現和責任會(huì )計在我國的和創(chuàng )造有利條件�！　〉诙�，合理劃分責任中心。在傳統的計劃體制下，我國企業(yè)主要按國家的計劃進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)機制的僵化，價(jià)格體系的單一，決定了企業(yè)提高利潤水平的根本途徑是降低成本和費用。在這種條件下，我國責任會(huì )計工作主要是圍繞成本和費用水平的降低來(lái)展開(kāi)的。企業(yè)從上到下層層建立成本中心，落實(shí)成本責任，實(shí)行目標成本管理，而對于利潤中心和投資中心的建立不太重視，即使建立了也由于經(jīng)營(yíng)權限過(guò)小以及經(jīng)濟環(huán)境的限制而無(wú)法發(fā)揮應有的作用。在現代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，成為市場(chǎng)經(jīng)濟的主體，處于激烈的市場(chǎng)競爭之中。企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時(shí)，建立起能有效激勵內部單位擴大銷(xiāo)售，多創(chuàng )利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險的機制。這就要求企業(yè)順應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求，根據企業(yè)規模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況和內部單位的職能屬性，建立起真正意義上的利潤中心、投資中心，賦予它們與其經(jīng)營(yíng)責任相當的管理決策權，以提高企業(yè)的市場(chǎng)應變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化�！　×硗�，我國企業(yè)在運用責任會(huì )計時(shí)往往存在責任中心之間責任劃分不清，可控性原則難以落實(shí)的弊端。主要表現在對責任中心劃分過(guò)細上。我國企業(yè)劃分的責任中心可以是車(chē)間、科室、班組、個(gè)人。最低層次的責任單位劃分很小，經(jīng)濟責任和經(jīng)濟權限也很小，因而導致成本與收入的可控與不可控難以區分，往往發(fā)生誰(shuí)也不負責任的現象，引起經(jīng)濟糾紛。這樣不利于責任會(huì )計激勵職能的實(shí)現。因此企業(yè)不應過(guò)多劃分責任中心，對已劃分的責任中心應賦予較大的經(jīng)濟責任和經(jīng)濟權限�！　〉谌�，建立以市場(chǎng)價(jià)格為主的內部轉移價(jià)格。內部轉移價(jià)格是責任中心之間轉移中間產(chǎn)品時(shí)計價(jià)結算的依據，也是責任會(huì )計核算的基礎。內部轉移價(jià)格制定的合理與否，直接到責任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。不合理的轉讓價(jià)格將會(huì )使責任會(huì )計無(wú)法反映責任中心的實(shí)際績(jì)效，造成責任中心之間分配不均，反而嚴重挫傷了他們的積極性。我國企業(yè)實(shí)施責任會(huì )計時(shí)往往采用企業(yè)總部制定的內部計劃價(jià)格作為內部轉讓價(jià)格，與外部市場(chǎng)價(jià)格相差很大，因而不能如實(shí)反映責任中心的經(jīng)營(yíng)成果，同時(shí)也無(wú)法反映出責任中心的實(shí)際支出水平，使該承擔的費用沒(méi)有承擔。這樣不利于責任中心積極性的發(fā)揮，不能誘導他們從挖掘內部潛力去降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)多創(chuàng )效益。主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部轉移價(jià)格創(chuàng )造了有利條件。由于市場(chǎng)價(jià)格可以及時(shí)取得，并且能客觀(guān)公允地反映責任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責任中心改善經(jīng)營(yíng)管理，降低成本費用以獲取更多利潤，另外，采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部轉移價(jià)格也能使責任中心更加貼近市場(chǎng)，直接參與市場(chǎng)競爭，從而提高企業(yè)對市場(chǎng)反應的靈敏度�！　〉谒�，建立合理的考評制度。評價(jià)與考核責任中心的工作成績(jì)，是責任會(huì )計的主要目的之一，也是責任會(huì )計實(shí)施激勵的重要環(huán)節。由于我國長(cháng)期以來(lái)一直以產(chǎn)值、利稅、利潤等單一化指標對企業(yè)進(jìn)行考核，使得企業(yè)在對責任中心考核時(shí)采用的指標也往往單一化、片面化，產(chǎn)生的激勵作用不大，甚至誤導責任中心片面的完成指標，而置企業(yè)整體利益于不顧。因此企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。具體來(lái)說(shuō)，要遵循以下幾條原則：1.要有利于企業(yè)的長(cháng)遠利益。對責任中心不能僅僅以其短期內的經(jīng)營(yíng)成果作為判斷其優(yōu)劣的標準，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。2.絕對指標與相對指標考核相結合。兩者缺一不可，如果只片面強調其中一種，往往會(huì )產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進(jìn)行考核時(shí)，只以利潤作為標準，就無(wú)法了解其投資效率如何；只以投資利潤率作為標準時(shí)，又往往會(huì )使投資中心拒絕那些會(huì )降低它的投資利潤率而實(shí)際上對企業(yè)有利的投資項目。3.價(jià)值指標與非價(jià)值指標考核相結合。能用貨幣表示的績(jì)效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績(jì)效也要加以考核，這樣才能做到公平、全面。4.可控性原則。即企業(yè)進(jìn)行考核時(shí)要把責任中心無(wú)法控制的因素排除在考核指標之外，責任中心只對其可控制部分承擔責任�！　〉谖�，對責任中心的管理者實(shí)行“年薪制”的獎酬制度。我國企業(yè)在實(shí)行責任會(huì )計時(shí)，對責任中心的管理人員的工資收入，一直沿襲的是“月薪制”，而且同企業(yè)職工執行的是同一套工資制度。在現代企業(yè)制度下，責任中心被推向了市場(chǎng)競爭的第一線(xiàn)。責任中心的管理人員擁有較大的權利，也承擔著(zhù)較大的責任和風(fēng)險。月薪制將管理者與職工的利益混在一起，無(wú)法適應管理者的工作特點(diǎn)，不能體現責權利相結合的原則。筆者認為，對責任中心管理人員實(shí)行年薪制更有利于在企業(yè)內部形成利益激勵機制，調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造力。年薪制最大的特點(diǎn)就是責任中心管理者的利益與屬下職工分離，而與責任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，以責任中心一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（通常為一年）為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動(dòng)收入”兩部分。其中“基薪”反映市場(chǎng)上管理者的一般收入水平，而“浮動(dòng)收入”則與責任中心的責任、風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤確定。年薪制能夠使責權利更加緊密的結合，有利于形成管理者的激勵機制。

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