論會(huì )計人員的激勵體系

論會(huì )計人員的激勵體系 　摘要：激勵形式通常是以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)橐罁�的，客觀(guān)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)是激勵有效性的基礎。如何才能保證業(yè)績(jì)的真實(shí)性？本文構建了會(huì )計人員的激勵體系。

　　關(guān)鍵詞：激勵 物質(zhì)激勵 精神激勵

　　一、問(wèn)題的切入

　　自出現兩權分離以來(lái)，所有者如何正確引導代理人行為朝著(zhù)預期目標邁進(jìn)，一直是現代代理理論中的一個(gè)核心問(wèn)題，對激勵問(wèn)題的研究正是這一背景的產(chǎn)物。激勵就是力圖解決代理人長(cháng)短期利益的結合問(wèn)題，即通過(guò)改變經(jīng)營(yíng)者收益的時(shí)間分布組合，促使經(jīng)營(yíng)者更加關(guān)注企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。常見(jiàn)的激勵形式主要有工資、獎金、年薪、利潤分享及股票期權等。工資是在過(guò)去的業(yè)績(jì)基礎上確定的，滿(mǎn)足員工的基本生活需要。獎金、年薪與利潤分享是基于當年業(yè)績(jì)水平確定的，實(shí)現了當期報酬與業(yè)績(jì)的直接掛鉤。以上幾種激勵形式其報酬與短期業(yè)績(jì)有高度的依賴(lài)性，存在的共同缺陷是促使經(jīng)營(yíng)者過(guò)多地關(guān)注短期業(yè)績(jì)，忽視了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。在這種背景下，股票期權得到了大力推廣，它的最大特點(diǎn)就是將經(jīng)營(yíng)者收益延伸至未來(lái)一段時(shí)期，且收益的大小取決于未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)現了歷史、現在、未來(lái)三者的和諧統一，有效避免了代理人“短視”問(wèn)題。但股票期權真的能徹底解決代理人的“短視”問(wèn)題嗎？答案是否定的。股票期權是通過(guò)賦予代理人在未來(lái)期限內以固定價(jià)格購買(mǎi)股票的權利來(lái)達到激勵的目的。對于代理人而言，購買(mǎi)價(jià)格是已知的，他的收益取決于未來(lái)的股價(jià)變動(dòng)，獲取的是價(jià)差收益。在有效的資本市場(chǎng)上，股價(jià)的變動(dòng)與公司的業(yè)績(jì)是完全的正相關(guān)性。因此，代理人會(huì )想方設法地提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。在接近行權期限時(shí)，如果股價(jià)不盡如人意，代理人往往會(huì )采取一些不正當手段人為調高股價(jià)，以此達到提高收益的目的。在這種情況下，股價(jià)既不能反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，也不代表代理人的人力貢獻。由此可以看出以上幾種激勵形式的共同缺陷：不能將報酬完全建立在真實(shí)的業(yè)績(jì)水平上。

　　如何提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的真實(shí)性，這正是本文所要討論的問(wèn)題，即對會(huì )計人員的激勵。

　　二、會(huì )計人員的激勵體系

　　會(huì )計人員是企業(yè)的特殊員工群體，他們的工作與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)沒(méi)有直接的相關(guān)性，其基本職能就是反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，除此之外，還有監督、評價(jià)等職能。目前多數企業(yè)的會(huì )計人員是經(jīng)營(yíng)者直接聘任的，在他們的管轄范圍之下。這為經(jīng)營(yíng)者人為控制業(yè)績(jì)提供了最有利的條件。在這種環(huán)境下，會(huì )計人員的職能也失去了它的意義。因此，本文提出企業(yè)要建立一套完善的會(huì )計人員激勵體系。對此問(wèn)題，將從以下幾個(gè)方面論述：

　　1.相關(guān)因素的分析

　　在建立激勵體系時(shí)，首先我們要考慮影響他們的工作效率及個(gè)人報酬的相關(guān)因素。

　�。�1）激勵主體的定位。會(huì )計人員的激勵主體應當能夠代表所有者的利益，追求企業(yè)的價(jià)值最大化與長(cháng)遠發(fā)展。合適的主體定位是董事會(huì )下設的薪酬委員會(huì )。該委員會(huì )負責企業(yè)整體的薪酬制度設計，會(huì )計人員也不例外。薪酬委員會(huì )對企業(yè)內部各類(lèi)員工的工作內容、性質(zhì)、相互依賴(lài)性及利益沖突有最清楚的了解。同時(shí)，由于直屬董事會(huì )，它的獨立性與客觀(guān)性都很強，能夠很好地把握不同員工的需求，以一方之長(cháng)揚它方之短。

　�。�2）會(huì )計人員的選聘。目前，多數企業(yè)的會(huì )計人員整體素質(zhì)不高。在這種情況下，對會(huì )計人員進(jìn)行激勵只會(huì )適得其反，給他們提供與業(yè)績(jì)不相稱(chēng)的過(guò)多報酬，使激勵失去了公平的理論基礎。因此，一支高水平、高素質(zhì)的會(huì )計人員隊伍是激勵的前提。對于會(huì )計人員的選聘，企業(yè)要重視以下3方面的工作：

　�、龠x聘主體的確定。選聘主體必須能夠真正代表所有者的利益，真心實(shí)意為企業(yè)著(zhù)想，且不受經(jīng)營(yíng)者的控制。最佳的選聘主體是董事會(huì )。

　�、跁�(huì )計人員的外聘。從外部人才市場(chǎng)上招聘一些專(zhuān)業(yè)能力強、整體素質(zhì)高的會(huì )計人員。與內部人員相比，他們的優(yōu)勢在于上進(jìn)心強、知識水平高、人際關(guān)系相對簡(jiǎn)單。但他們缺乏豐富的工作經(jīng)驗，需要與內部會(huì )計人員配合工作。

　�、鄹鶕�歷史工作業(yè)績(jì)，對內部會(huì )計人員進(jìn)行選拔與淘汰。

　　這3項工作可基本保證會(huì )計人員的整體素質(zhì)。

　�。�3）會(huì )計人員的工作性質(zhì)

　　前面已經(jīng)提到，會(huì )計人員的工作與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的相關(guān)性不大。相應地，他的報酬也不應以業(yè)績(jì)?yōu)榭己艘罁�。常�?jiàn)的以業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的報酬形式并不適用于對會(huì )計人員的激勵，如變動(dòng)工資、年薪制及股票期權等。對會(huì )計人員的激勵應充分考慮他的工作性質(zhì)與內在需求，物質(zhì)激勵（如級別工資、崗位工資）與精神激勵（如培訓機會(huì )、工作環(huán)境）相結合，在保證物質(zhì)生活的前提下注重精神激勵水平的提高。

　　在綜合考慮以上因素的基礎上，本文構建了以下會(huì )計人員的激勵體系。

　　2.會(huì )計人員的激勵體系

　　人是復雜的社會(huì )人，不僅有物質(zhì)需求，更有著(zhù)強烈的社會(huì )需求。企業(yè)必須正視和尊重，并采取適當形式予以滿(mǎn)足，否則會(huì )挫傷他們的積極性。因此，員工的報酬分為物質(zhì)報酬與精神報酬。物質(zhì)報酬指企業(yè)提供的金錢(qián)、津貼和晉升機會(huì )。精神報酬指基于工作本身的報酬，即員工對工作本身或工作心理環(huán)境上的滿(mǎn)足感，如工作勝任感、成就感、受重視及個(gè)人價(jià)值實(shí)現等。兩者都是薪酬制度中不可缺少的部分。前者滿(mǎn)足人類(lèi)最基礎的需要，激勵層次低，激勵深度有限。而后者滿(mǎn)足人類(lèi)較高層次的需要，是員工積極性提高的內在動(dòng)力。對會(huì )計人員的激勵同樣要考慮到物質(zhì)與精神的需要。

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