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淺談如何做好EPC項目的設計變更管理工作的論文
摘要：工程總承包是否成功并獲得預期的經(jīng)濟效益，做好設計變更的管理至關(guān)重要。作為EPC單位的項目管理人員，由于業(yè)主原因引起的變更要積極向業(yè)主索賠，對項目實(shí)施有很大益處的設計優(yōu)化要鼓勵，盡量避免無(wú)益的設計變更，嚴格控制施工單位提出的可能增加工程量的設計變更，同時(shí)要與業(yè)主、施工單位、監理單位保持良好的溝通，確保設計變更的順利實(shí)施。
關(guān)鍵詞：設計變更;EPC;項目管理
EPC單位的項目管理工作的首要目標是使工程標的物達到合同的要求。在此基礎上，盡可能得到盡可能好的的經(jīng)濟效益。而設計是上述目標能否實(shí)現的關(guān)鍵。盡管設計文件在設計過(guò)程中要經(jīng)過(guò)校對、審核等多個(gè)環(huán)節把關(guān)，還會(huì )存在這樣那樣的問(wèn)題。盡管設計圖紙在施工前還要進(jìn)行圖紙會(huì )審和設計交底，但由于現場(chǎng)會(huì )出現許多不可預見(jiàn)的因素，設計變更在所難免。有效的設計變更，能夠促進(jìn)項目的實(shí)施并節省工程費用，而無(wú)用或弊大于利的設計變更會(huì )接影響項目實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等，所以對設計變更進(jìn)行有效管理是項目管理的重中之重。
1設計變更的含義及分類(lèi)
設計變更是指設計單位對原設計方案、設備和材料、施工方法等進(jìn)行優(yōu)化、修改、完善等。設計變更按實(shí)施階段分為設計過(guò)程中的變更和設計成品發(fā)出后的變更。設計變更通常分為以下兩類(lèi)：第1類(lèi)是由于設計原因引起的變更。包括項目實(shí)施過(guò)程中由于設計優(yōu)化引起的變更，也包括設計的錯、漏、碰、缺引起的變更，還包括由于采購原因和施工原因引起的變更等。第2類(lèi)是由于非設計原因引起的設計變更，如外部條件變更、業(yè)主訂貨到貨有關(guān)資料變更、業(yè)主和施工單位材料替代及生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)以及專(zhuān)利商提出的設計變更等。
2提高設計質(zhì)量盡量減少設計變更
我國的EPC總承包，大多數是以設計為主體，設計工作是工程總承包公司的強項，應該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，確保設計文件的質(zhì)量，做到技術(shù)合理可行。在確保合同要求、嚴格遵守相關(guān)法律、法規、設計規范、施工驗收規范的前提下，不要盲目提高設計標準。設計方案要充分考慮施工的方便性和可行性，盡量避免以后發(fā)生設計變更，降低設計變更管理的工作量，避免由于設計變更增加工程費用。
3對于不同原因發(fā)生的設計變更采用不同的管理方法
3.1業(yè)主原因引起的設計變更
來(lái)自業(yè)主要求的變更，應要求業(yè)主以書(shū)面的形式提出。對于電話(huà)、口頭要求，必須記錄在案，發(fā)函給業(yè)主予以確認�？刂平�(jīng)理應組織相關(guān)人員對業(yè)主提出的設計變更要求是否屬于合同范圍進(jìn)行識別，如果是屬于合同范圍外的，識別結果要在“業(yè)主要求設計變更確認單”中明確列出。項目設計經(jīng)理應組織相關(guān)設計專(zhuān)業(yè)做出設計變更方案，必要時(shí)需對變更方案進(jìn)行技術(shù)和HSE評審�？刂平�(jīng)理負責組織裝置設計師(或有關(guān)專(zhuān)業(yè)負責人)、進(jìn)度控制工程師、費用控制工程師等就設計變更及費用、進(jìn)度變更等方案填寫(xiě)“業(yè)主要求設計變更確認單”并附上業(yè)主要求變更的書(shū)面文件，經(jīng)有關(guān)人員簽署，項目經(jīng)理批準，作為向業(yè)主索賠的依據。
3.2設計原因引起的變更
我國的總承包合同，大多數是在初步設計階段完成后進(jìn)行的，項目的總體基本功能已經(jīng)確定，工程的進(jìn)度、質(zhì)量、總價(jià)基本確定。由于設計原因引起的變更分為兩種。第一種是在合同簽訂后進(jìn)行施工圖設計過(guò)程中出現的設計變更。隨著(zhù)進(jìn)一步的深化設計，通常要進(jìn)行設計方案的優(yōu)化，對于這方面的設計變更，應積極提倡和鼓勵，但較大變更應提交業(yè)主批準。第二種是施工圖設計完成后由于設計錯誤等引起的變更。對于第二種變更，由關(guān)專(zhuān)業(yè)設計人提出，經(jīng)與校審人討論后，報項目設計經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準。
3.3施工原因需要的設計變更
施工分包方要求對設計成品變更時(shí)，首先要征得施工經(jīng)理同意，確實(shí)是由于設計方原因造成施工困難，可由施工分包方提出修改方案，由相關(guān)專(zhuān)業(yè)對修改方案提出修改意見(jiàn)，報項目設計經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準。對于重大設計變更或提出超出施工分包合同范圍的變更，需由相關(guān)專(zhuān)業(yè)負責人填寫(xiě)“設計變更確認單”，并辦理確認手續。
3.4設備、材料供應原因引起的設計變更
總承包的設備、材料分包方因某些原因提出設計變更時(shí)，如果確實(shí)是因設計方原因而造成的制造困難，可由供應商提出修改方案，相關(guān)專(zhuān)業(yè)對分包方提出的修改方案提出處理意見(jiàn)，報項目設計經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準。重大設計變更或超出設備、材料采購合同規定范圍的變更，需由專(zhuān)業(yè)負責人填寫(xiě)“設計變更確認單”，并辦理確認手續。
4嚴格執行項目管理文件確保設計變更順利實(shí)施
設計變更涉及到項目各方的切身利益，相互之間的溝通就顯得非常重要。工程管理人員要勤于溝通、敢于溝通、善于溝通，不論是對業(yè)主，還是公司內部的各部門(mén)、施工分包商、設備制造商、材料供應商等，都需要進(jìn)行密切的溝通、協(xié)調。只要找到利益共同點(diǎn)，溝通協(xié)調就有結果，反對設計變更的阻力就會(huì )變小。
首先，EPC單位要與業(yè)主、監理公司應共同制定設計變更的管理辦法，明確工作流程和各自職責，嚴格把關(guān)，做到雙贏(yíng)甚至多贏(yíng)，既要關(guān)注經(jīng)濟效益還要關(guān)注社會(huì )效益。
第二，對于非發(fā)生不可的設計變更，則希望發(fā)生的越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。在設計階段變更，只需要修改圖紙，基本不發(fā)生其它費用，損失有限。在招標采購階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購，損失較大。在施工階段變更，除上訴費用外，還可能要對已完工程進(jìn)行拆除，損失最大。除費用外，對工期的影響情況也是如此。
第三，設計變更時(shí)應做好各專(zhuān)業(yè)間的溝通，應進(jìn)行專(zhuān)業(yè)會(huì )簽，確保專(zhuān)業(yè)之間協(xié)調一致。工作實(shí)踐中，經(jīng)常出現某專(zhuān)業(yè)提出了設計變更，但是其它專(zhuān)業(yè)沒(méi)有同步提出配套設計變更，造成無(wú)法施工或拆改損失，并影響工期計劃。
第四，無(wú)論何種原因引起的設計變更都應編制“設計變更通知單”。任何設計變更必須落實(shí)到紙面上，要有可追溯性�！霸O計變更通知單”是對詳細設計文件的補充或變更，是工程設計文件的組成部分，是工程驗收、調整概算、變更底圖的依據，它與詳細設計文件具有同等效力。
結束語(yǔ)
對于工程總承包單位來(lái)說(shuō)，項目管理的內容復雜，不確定因素多，設計變更不可避免。設計變更的多少不代表EPC單位設計水平的高低，只要管理措施得當，既能確保合同的履行，還能為EPC單位取得盡可能好的經(jīng)濟效益。作為EPC單位的項目管理人員，應不斷提高自己的工作能力，正確對待和嚴格管理設計變更，為工程的順利實(shí)施做出應有的貢獻。
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