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探析民營(yíng)企業(yè)員工激勵問(wèn)題及解決措施
摘要： 21世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎。因此，現代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng )造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是現代企業(yè)都在研究的重要課題。尤其是在市場(chǎng)競爭下的民營(yíng)企業(yè)必須結合自身的實(shí)際，加以科學(xué)化、規范化地建立一整套的員工激勵機制，才能更好地發(fā)揮企業(yè)人力的經(jīng)濟效益，在市場(chǎng)中處于一個(gè)有利的地位。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 員工 激勵 薪酬
21世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，在知識經(jīng)濟的潮流下，企業(yè)的生產(chǎn)要素、生產(chǎn)組織形式、信息傳遞與交流,以及人們的思想觀(guān)念都發(fā)生了變化，這些變化要求企業(yè)的組織結構、激勵與分配制度等都要做相應地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴(lài)人來(lái)體現�，F代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說(shuō)是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
一、民營(yíng)企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問(wèn)題
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
有的民營(yíng)企業(yè)主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵調動(dòng)員上的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續激勵。從調查來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿(mǎn)；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強
民營(yíng)企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上，沒(méi)有進(jìn)行調查研究，沒(méi)有真實(shí)的調查和科學(xué)的需要分析為基礎，結合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡
一段時(shí)間內，人們曾簡(jiǎn)單地理解激勵就是獎勵。實(shí)際上，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢(qián)”看的趨勢。這不能說(shuō)與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執行激勵機制沒(méi)有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒(méi)有關(guān)系。
二、民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制體系的建立
1.建立完善的人才績(jì)效評價(jià)系統以及升遷制度
績(jì)效管理，通常指的就是部門(mén)和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下，對部門(mén)的績(jì)效管理也常常歸結為對中層經(jīng)理的管理。也就是說(shuō)，績(jì)效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績(jì)效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因�？�(jì)效管理工作的核心在于建立科學(xué)系統的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。
�。�1）目標體系。就是堅持將企業(yè)、部門(mén)和員上目標相統一，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標轉化為詳盡的、可測量的部門(mén)目標、員工個(gè)人崗位目標，把績(jì)效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連接，實(shí)現目標的全覆蓋和建立本專(zhuān)業(yè)的級目標。
�。�2）指標體系。就是堅持指標和行為規范相結合；辦公室工作有量化指標，但是更多的是無(wú)法量化的管理行為，在績(jì)效考核中必須正確地進(jìn)行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評價(jià)相結合，實(shí)行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。
�。�3）管控體系。就是堅持求真務(wù)實(shí)、持續改進(jìn)的原則，領(lǐng)導對辦公室工作要求不一，單位、部門(mén)間工作有不可比性，所以對指標要按照實(shí)際情況制定年度目標，通過(guò)階段分析，差異評估，逐步改進(jìn)，不求華而不實(shí)，力戒形式主義。
�。�4）申訴體系。就是根據公平、公開(kāi)、透明、協(xié)商的原則，對考核結果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績(jì)效合同雙方的合法權益。
2.建立長(cháng)效的保健系統
60年代，關(guān)國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢(qián)稱(chēng)為保健因素。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿(mǎn)足其所有需要。當一種需要獲得基本滿(mǎn)足時(shí)，對人的行為促動(dòng)作用會(huì )降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿(mǎn)足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職上努力工作的基礎。這一點(diǎn)能夠滿(mǎn)足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。
讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì )了解如何有效協(xié)調配合，導致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實(shí)現，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
三、解決民營(yíng)企業(yè)員工激勵的具體措施
1.推廣實(shí)施全而薪酬戰略
全而薪酬戰略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時(shí)美國公司處在結構大調整時(shí)期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動(dòng)的、基于績(jì)效的薪酬戰略，使薪酬倡利與績(jì)效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念在此基礎上產(chǎn)生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補貼等傳統外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動(dòng)保護設施、優(yōu)厚的養老、醫療待遇和培訓機會(huì )等內在薪酬待遇。
2.把員工的切身需要與領(lǐng)導的管理激勵統一起來(lái)
由于企業(yè)效益增長(cháng)帶來(lái)的收入提高幅度不均衡，與他人尤其是與自己情況相似的人比較覺(jué)得收入偏低、尚欠公平，這些都是部分員工經(jīng)過(guò)不同層級和相同層級比較得出的個(gè)人感受。更有個(gè)別員工是由于其他與收入高低無(wú)關(guān)的因素導致了不滿(mǎn)。比如，領(lǐng)導者和職能部門(mén)關(guān)心不夠，領(lǐng)導者激勵能力和方法欠缺，分配機制還不夠科學(xué)和完善，各項收入的公開(kāi)透明渠道不暢，分配政策的宣傳解釋不夠，造成了部分員工從不了解到不理解、由不理解到不滿(mǎn)意。所以表面上反映的是對收入需要的不滿(mǎn)足，但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。因此，即使為了消除少數員工對收入的不滿(mǎn)而提高薪酬待遇，員工的這種不滿(mǎn)也可能暫時(shí)消失，但不見(jiàn)得會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類(lèi)、明確不同需要的強弱，針對不同需要的迫切性實(shí)施等級或量級不同的激勵力。
馬斯洛關(guān)于人的需要層次理論認為：“人的行為動(dòng)機是人的需要�！庇鳛橐环N真實(shí)的目的和內心活動(dòng)主要表現為人的需要，而人的需要和需要的強烈程度主要源于物質(zhì)及精神等方而的缺乏和不足，因為比較的對象不同，缺乏和不足是沒(méi)有固定衡量標準的，只能像激勵中的“公平理論”認為的那樣：人對需要的滿(mǎn)足是人對行為結果的主觀(guān)認知和感受。激勵之所以復雜而艱難，不在于要清楚員工有哪些欲望和需要，關(guān)鍵在于如何辨別并確認在特定的時(shí)間、空間、環(huán)境和條件下，員工欲望的不同和需要的強弱，以便在特定的情況下實(shí)施不同的激勵力和不同的激勵內容和手段。這不僅因為激勵資源是有限的，更重要的是因為激勵本身要體現差異化，激勵對象要與眾不同。被激勵者只能是企業(yè)中的佼佼者，而不可能是全部，如果激勵手段被廣泛使用，如果激勵資源很容易讓大多數人輕易獲得，激勵力就會(huì )被削弱甚至被抵消。那么如
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