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探析企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題及解決措施
摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)化程度的提高和競爭加劇，績(jì)效考核思想正在避浙被眾多的企業(yè)學(xué)習和采納，也被越來(lái)越多的企業(yè)家所重視。從企業(yè)績(jì)效考核的現狀來(lái)看，多數企業(yè)還停留在靜態(tài)的綜合考核上，設立的考核標準一成不變，這種績(jì)效考核在激烈的企業(yè)競爭中已顯示出其明正的不足，既不能達到公平、公正、合理的要求，又無(wú)法實(shí)現對黃工的激勵，起不到真正的考核作用，也無(wú)法完善企業(yè)管理促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。本文就企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題及解決措施進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問(wèn)題；措施
一個(gè)企業(yè)的整體運營(yíng)績(jì)效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個(gè)人的日常工作績(jì)效息息相關(guān)。試圖通過(guò)人力贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。通過(guò)對員工工作績(jì)效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現員工工作上的長(cháng)處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動(dòng)員工的潛能開(kāi)發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng )新精神，并在實(shí)現員工成長(cháng)的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
一、企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題
(一)績(jì)效考核流于形式
在許多企業(yè)中績(jì)效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績(jì)效考核工作的組織者與協(xié)調者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)則在規定的時(shí)間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理們忙得不亦樂(lè )乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評語(yǔ)，然后就表中的內容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績(jì)效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績(jì)效考核只是一種形式主義，無(wú)人真正認真對待績(jì)效考核。
(二)存在工作機會(huì )歧視
許多企業(yè)對員工的績(jì)效考核完全依據其業(yè)績(jì)，根本不考慮員工所處的市場(chǎng)環(huán)境或不同區域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒(méi)能取得較好的業(yè)績(jì)，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會(huì )的“歧視”，對員工來(lái)說(shuō)極其不公平。
(三)信息不對稱(chēng)
在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導或人力資源部門(mén)一般不可能詳細了解每一個(gè)員工的工作內容和績(jì)效標準。就每一個(gè)部門(mén)而言，部門(mén)經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現。這樣，就造成了績(jì)效考核中的信息不對稱(chēng)。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績(jì)效。
(四)考核者的主觀(guān)隨意性較大
績(jì)效考核旨在通過(guò)實(shí)事求是地對員工過(guò)去一段時(shí)間內工作實(shí)施考核，評價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實(shí)踐中績(jì)效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見(jiàn)的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差�？己苏叩闹饔^(guān)性隨意性與片面性，其結果勢必影響績(jì)效考核的可信度與效度。
二、原因分析
1、績(jì)效考核工作不到位
績(jì)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jì)效的提高。但許多企業(yè)對績(jì)效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績(jì)效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類(lèi)整理，按部就班填寫(xiě)考核評估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒(méi)有加強對考核過(guò)程的跟蹤、督導和溝通，未能通過(guò)績(jì)效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預期效果，使績(jì)效考核失去了應有的意義。
2、考核指標不夠科學(xué)
在績(jì)效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學(xué)，主要表現為三點(diǎn)：
(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時(shí)缺少考慮各種崗位的獨特性，沒(méi)有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標加以深化和細化。
(2)指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績(jì)效考核指標權重的設置上，采用統一分數或指標中分數差別不大，沒(méi)能突出重點(diǎn)。未能通過(guò)績(jì)效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點(diǎn)并引導員工很好的完成崗位職責。
(3)考核指標不能及時(shí)調整�？己酥笜说脑O置沒(méi)有根據崗位職責的變化而及時(shí)作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現不出新的崗位職責與工作要求。
3、缺乏嚴謹的考核標準
選擇和確定什么樣的績(jì)效考核標準是績(jì)效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。目前多數企業(yè)的績(jì)效考核標準不嚴謹，主要表現在考核標準太過(guò)籠統，考核標準的說(shuō)明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來(lái)對員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過(guò)程中出現考核者的主觀(guān)隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀(guān)性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。
4、考核結果運用不當
企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核中，通過(guò)各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會(huì )產(chǎn)生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過(guò)績(jì)效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會(huì )和取得更好的業(yè)績(jì)。但是由于許多企業(yè)對績(jì)效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績(jì)效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開(kāi)展起來(lái)。
三、解決企業(yè)績(jì)效考核存在問(wèn)題的措施
(一)建立與績(jì)效考核相適應的人力資源管理機制
績(jì)效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)企業(yè)的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰略的高度來(lái)建立與績(jì)效考核相適應的人力資源管理機制，讓績(jì)效考核與人力資源管理的培訓與開(kāi)發(fā)、人事調整、薪酬管理等環(huán)節相互聯(lián)結，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績(jì)效考核成為企業(yè)文化建設的價(jià)值導向。設計能配合企業(yè)戰略實(shí)現的績(jì)效考核體系，開(kāi)展戰略性績(jì)效考核與激勵，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續發(fā)展。
(二)優(yōu)化績(jì)效考核指標及標準
優(yōu)化績(jì)效考核指標及標準，不僅要明確績(jì)效考核的戰略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個(gè)崗位的績(jì)效考核指標及標準，并做好“三個(gè)結合”：
1、業(yè)績(jì)考核與素質(zhì)考核相結合�？�(jì)效考核不僅僅只有業(yè)績(jì)考核，還應包含素質(zhì)考核。業(yè)績(jì)考核引導員工注重實(shí)效完成崗位職責；素
質(zhì)考核引導員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養團隊精神。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。
2、重點(diǎn)考核和一般考核相結合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點(diǎn)指標和普通指標。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，
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