淺論基于知識員工特點(diǎn)的管理

摘要：如何有效地管理知識員工是當前眾多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要課題。由于知識員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)，要對知識員工實(shí)施有效的管理，必須基于知識員工的特點(diǎn)，實(shí)施系統、全面、有針對性的管理策略。

關(guān)鍵詞：知識員工 管理 授權 工作再設計 企業(yè)文化
　　
　　伴隨著(zhù)信息技術(shù)革命，世界經(jīng)濟由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠知識的知識經(jīng)濟轉變，作為知識主要載體的知識員工在未來(lái)經(jīng)濟發(fā)展中將起著(zhù)越來(lái)越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)，使傳統的管理方式方法受到挑戰。如何有效地管理知識員工已成為許多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要問(wèn)題。正如美國著(zhù)名管理學(xué)權威彼得﹒杜拉克在《21世紀的管理挑戰》一書(shū)中提到的，“提高知識工作者的生產(chǎn)率會(huì )成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率是當時(shí)的管理重心一樣�！�
　　 一、知識員工及特點(diǎn)
　　“知識員工”這一概念是由世界著(zhù)名管理大師、美國學(xué)者彼得·杜拉克在20世紀50年代首先提出，用以稱(chēng)謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人�！彼麄儎�(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手，通過(guò)自己的創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。一般認為，管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統體力勞動(dòng)者相比，知識員工具有以下特點(diǎn)：
　　1.較強的工作自主性。與流水線(xiàn)上被動(dòng)適應機器設備運轉的工人相比，知識員工從事的是創(chuàng )造性的工作，而不是簡(jiǎn)單重復的程序化工作。其工作沒(méi)有確定的流程和步驟，工作說(shuō)明書(shū)及固定的勞動(dòng)規則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。
　　2.較強的流動(dòng)意愿。一方面，由于變革的加快，企業(yè)生命周期縮短，知識員工的職業(yè)生涯，很可能比雇傭他們的公司更長(cháng)，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產(chǎn)工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務(wù)、新工作的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統員工的職業(yè)選擇權，對組織的依賴(lài)性相對較低。也就是說(shuō)，一旦他們發(fā)現現有的工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其他組織，尋求新的職業(yè)機會(huì )。而且知識員工的知識專(zhuān)長(cháng)和社會(huì )對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業(yè)、跨地區、甚至跨國界的流動(dòng)提供了大量的機會(huì )。
　　3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個(gè)人素質(zhì)較高，同時(shí)具有某一方面的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價(jià)值的實(shí)現。他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創(chuàng )造性的工作，并渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智，實(shí)現自我價(jià)值。
　　4.工作過(guò)程難以實(shí)行監控。知識員工往往是在不確定的環(huán)境中從事創(chuàng )造性的知識工作，工作過(guò)程往往是無(wú)形的，傳統的操作規程對他們沒(méi)有意義，呈現出很大的隨意性和主觀(guān)支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統的固定生產(chǎn)車(chē)間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng )意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和地點(diǎn)。因此，對知識員工的工作過(guò)程很難實(shí)施監控。
　　5.工作成果評價(jià)的復雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創(chuàng )造性的工作，對結果難以預先設定評價(jià)標準。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng )意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng )新的形式出現，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。 另一方面，由于現代科技的飛速發(fā)展，一個(gè)人的專(zhuān)業(yè)知識已遠遠不能滿(mǎn)足完成復雜工作對知識的需要，許多知識創(chuàng )新和科研性成果的形成通常需要團隊的協(xié)同合作。比如微軟公司設計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開(kāi)發(fā)人員協(xié)同努力而開(kāi)發(fā)出來(lái)的。這種通過(guò)跨越部門(mén)及組織界限的合作獲得優(yōu)勢，導致勞動(dòng)成果無(wú)法分割，個(gè)人績(jì)效難以衡量。
　　二、立足于知識員工的特點(diǎn)，實(shí)施有針對性的管理策略
　　要對知識員工實(shí)行有效的管理，必須立足于知識員工的特點(diǎn)，制定系統、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個(gè)方面：
　　1.重新認識和界定知識員工與企業(yè)家之間的關(guān)系。在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業(yè)家與員工之間的關(guān)系是資本與雇傭的關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識員工與企業(yè)家之間的傳統關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因為知識員工擁有自己的生產(chǎn)工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應者，與資本的供應者一樣，他們理應享有剩余索取權。
　　2.重造企業(yè)的組織結構。有關(guān)調查表明，我國企業(yè)組織結構存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業(yè)采用直線(xiàn)職能制的組織形式，即使是大型企業(yè)也有54.23%的企業(yè)采用直線(xiàn)職能制。這種金字塔式組織結構，在縱向上實(shí)行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問(wèn)題；在橫向上按專(zhuān)業(yè)職能分工，使各部門(mén)之間的關(guān)系本質(zhì)上成為競爭關(guān)系，導致嚴重的本位主義，影響了部門(mén)、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門(mén)之間相互扯皮，推諉責任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在組織中關(guān)注的不是自己的專(zhuān)業(yè)，而是能夠在組織中管理崗位上的進(jìn)一步晉升。但是實(shí)踐證明，不少杰出的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員成為管理者后，不僅給組織帶來(lái)了毀滅性的災難，而且也造成了人力資源的極大浪費。組織結構變革的原則應該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發(fā)揮知識員工的潛能。為此組織結構變革的方向應是扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、柔性化、虛擬化。
　　3.充分授權。所謂授權就是指上級授予下級一定的權力和責任，使下級擁有相當的自主權和行動(dòng)權。對知識員工實(shí)施充分的授權，至少有以下好處：一是可以滿(mǎn)足知識員工較強的自主需要。知識員工從事的是創(chuàng )造性的工作，過(guò)分的控制會(huì )扼殺知識員工的創(chuàng )造性。二是可以增強知識員工的責任心。在授予知識員工權力的同時(shí)，賦予知識員工相應的責任。權責對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質(zhì)量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過(guò)下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰——如何管理比自己更專(zhuān)業(yè)的下屬。將決策權轉移給擁有相關(guān)知識的人，可以大大提高決策的質(zhì)量和效率。決策的質(zhì)量往往取決于知識與決策權的匹配。4.進(jìn)行工作再設計。根據哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman ﹠ Oldham’s model），具有激勵性的工作應具備以下5個(gè)特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過(guò)對工作再設計，使工作更具挑戰性來(lái)激勵知識員工。具體可以通過(guò)工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來(lái)實(shí)現。
　　工作擴大化是擴大工作范圍以把一個(gè)或更多的相關(guān)任務(wù)增加到現有的工作中。通過(guò)工作擴大化，既減少了短期內工作的重復性，消除員工對單調乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。
　　工作豐富化是通過(guò)對工作內容和責任層次的改變，使知識員工在完成工作的過(guò)程中，有機會(huì )獲得一種成就感、認同感、責任感。當知識員工覺(jué)得現有工作已不再具有挑戰性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內容，同樣可以減少知識

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