金融畢業(yè)論文:論戰略成本管理

   「摘要」戰略成本管理包括從成本角度、選擇和優(yōu)化戰略和對成本實(shí)施控制的戰略?xún)蓚�(gè)層面的。戰略成本管理存在一個(gè)目標體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關(guān)因素之間的關(guān)系，配合企業(yè)盡可能增加利潤；第三，通過(guò)獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業(yè)戰略相匹配思想、成本管理措施的融入思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績(jì)效評價(jià)體系�！戈P(guān)鍵詞」戰略；成本；成本管理；成本控制戰略成本管理的和方法正在探討過(guò)程之中，其基本理論還有待進(jìn)一步。本文試圖從企業(yè)競爭戰略角度對企業(yè)戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。一、戰略成本管理的涵義戰略是對全局的發(fā)展目標和發(fā)展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經(jīng)確定，將在相當長(cháng)的時(shí)期內對未來(lái)整體格局的發(fā)展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點(diǎn)不同，企業(yè)戰略理論可以歸納為競爭戰略學(xué)派、資源配置戰略學(xué)派和目標戰略學(xué)派。競爭戰略學(xué)派的基本觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)戰略的重點(diǎn)是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，代表人物是哈佛大學(xué)的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著(zhù)《競爭戰略》（1980年）和《競爭優(yōu)勢》（1985年）兩書(shū)已成為戰略研究的經(jīng)典著(zhù)作。書(shū)中所提出的通用競爭戰略——成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經(jīng)成為競爭戰略的經(jīng)典理論。資源配置戰略學(xué)派的基本觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一觀(guān)點(diǎn)的核心是資源配置。目標戰略學(xué)派的基本觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)戰略的主題是確定和實(shí)施企業(yè)的長(cháng)期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來(lái)判斷，關(guān)于企業(yè)戰略的上述三類(lèi)觀(guān)點(diǎn)只是這些觀(guān)點(diǎn)分別強調了企業(yè)在不同環(huán)境、不同條件下企業(yè)戰略的不同側重點(diǎn)，相互之間并無(wú)本質(zhì)的差別。在激烈競爭環(huán)境條件下，能否取得競爭優(yōu)勢關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，取得競爭優(yōu)勢是企業(yè)全局發(fā)展的最核心的問(wèn)題，企業(yè)戰略的重點(diǎn)是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當競爭的強度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競爭均勢已經(jīng)形成，競爭者相互都無(wú)法擊敗競爭對手時(shí)，勵精圖治，積蓄力量，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。在此之時(shí)，企業(yè)戰略的重點(diǎn)理所當然地轉向根據外部環(huán)境的變化合理配置企業(yè)資源，謀求企業(yè)資源的有效利用方面。確定和實(shí)施企業(yè)的長(cháng)期目的和目標離不開(kāi)對競爭發(fā)展態(tài)勢的判斷和對企業(yè)資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點(diǎn)或資源利用重點(diǎn)等具體情形而對企業(yè)戰略所作的抽象。它們的共同特質(zhì)是都沒(méi)有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領(lǐng)域，一般將戰略理解為實(shí)現長(cháng)期目標的方法，一個(gè)單位所的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環(huán)境中發(fā)現的機會(huì )相適應所作的謀劃。戰略成本管理包括兩個(gè)層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰略；二是對成本實(shí)施控制的戰略。前者是企業(yè)戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進(jìn)行的謀劃。競爭戰略理論對企業(yè)戰略中的成本問(wèn)題作了有效的說(shuō)明。按照波特的理論，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰略有成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種。在波特的三個(gè)基本戰略中，有一個(gè)半戰略是以成本領(lǐng)先為基礎的。成本領(lǐng)先戰略的核心是企業(yè)通過(guò)一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰略實(shí)質(zhì)上是以成本戰略作為企業(yè)的基本競爭戰略。目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略?xún)煞N形式。成本聚集戰略是在細分市場(chǎng)的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢，而差異聚集戰略則是開(kāi)發(fā)細分市場(chǎng)上客戶(hù)的特殊需要，追求其目標市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢。目標聚集戰略中的成本聚集戰略實(shí)質(zhì)上是一種低成本戰略，針對廣設目標的競爭對手在細分市場(chǎng)上滿(mǎn)足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的競爭措施。如果一個(gè)企業(yè)能夠在其目標市場(chǎng)上獲得持久的成本領(lǐng)先（成本聚集）或者處于差異聚集地位，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤。實(shí)施差異化戰略和差異聚集戰略的企業(yè)也不排斥成本戰略的重要性。差異化戰略的基本特點(diǎn)是突出產(chǎn)品為客戶(hù)所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶(hù)所重視的產(chǎn)品性能的某一方面獨樹(shù)一幟，以便增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。實(shí)施差異化戰略需要支付額外的成本，這種成本有時(shí)很昂貴。要想獲取有別于競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價(jià)。判斷差異化戰略成敗的標志之一是實(shí)現差異化所增加的收入是否超過(guò)為此而追加的成本。實(shí)施差異化戰略的企業(yè)必須通過(guò)降低不影響產(chǎn)品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。這一原理可以同樣適用于實(shí)施差異聚集戰略的企業(yè)。從競爭戰略理論分析可以得出的基本結論是，不論企業(yè)采取何種戰略，成本問(wèn)題始終是企業(yè)戰略制定、選擇和實(shí)施過(guò)程中需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。如何利用成本戰略為企業(yè)贏(yíng)得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。與戰略成本管理相關(guān)的另一問(wèn)題是實(shí)施成本控制的戰略。成本控制戰略以成本管理過(guò)程為軸心展開(kāi)，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本管理、成本規劃與設計等具有長(cháng)期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰略進(jìn)行選擇的傾向。這個(gè)層面是成本管理的戰略旨在構造一個(gè)基礎寬廣的、具有長(cháng)期性持續效應的降低成本的措施體系，以期在此基礎上，通過(guò)一系列成本管理方法的應用，為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供保障。成本管理不僅要有取得成本優(yōu)勢的明確的戰略思想，還需要有實(shí)現戰略目標的戰略措施。二、戰略成本管理的目標戰略成本管理的目標規范著(zhù)其思想體系，制約著(zhù)其方法與措施體系的建立。到為止，成本管理目標，特別是成本管理戰略目標，還不是一個(gè)明確的主題，在這方面存在著(zhù)太多的誤解與歧義。人們對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標并沒(méi)有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認為，成本控制的目標是實(shí)現預定的成本目標，通過(guò)實(shí)現預定的成本目標來(lái)降低成本。這種觀(guān)點(diǎn)將成本管理過(guò)程理解為實(shí)現既定成本目標的過(guò)程。另一種觀(guān)點(diǎn)認為，將實(shí)現預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的，除此之外，還應該通過(guò)各種創(chuàng )新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經(jīng)提出，降低成本的根本途徑是改變成本發(fā)生的基礎條件。日本學(xué)者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀(guān)點(diǎn)的思路，他認為，企業(yè)存在兩種成本結構的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構；（2）已經(jīng)使成本最低化的成本結構。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過(guò)“技術(shù)選擇”來(lái)降低成本；對于已經(jīng)達到成本最低化的成本結構，其成本的進(jìn)一步降低僅僅依靠現有的技術(shù)則無(wú)能為力，因而還必須借助于知識創(chuàng )造或者說(shuō)是技術(shù)革新來(lái)求得成本降低。為選擇達成目標成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，應根據需要伴隨著(zhù)成本降低的技術(shù)。一般而言，這種觀(guān)點(diǎn)對成本管理的功能做了較為廣義的理解。將降低成本作為成本管理的目標本身并沒(méi)有錯誤，但成本管理目標不只是降低成本。從戰略角度，將成本管理目標過(guò)分集中于成本降低方面不能夠滿(mǎn)足管理理論和管理實(shí)務(wù)發(fā)展的實(shí)際。確定成本管理目標，尤其是確定成本管理戰略目標，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理措施及戰略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時(shí)又是企業(yè)做出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過(guò)分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實(shí)施和企業(yè)戰略選擇之間的沖突，因而必須從戰略高度來(lái)認識成本問(wèn)題。企業(yè)戰略的選擇和管理措施的實(shí)施必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰略的選擇和實(shí)施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實(shí)施。成本與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本的變動(dòng)有可能影響到質(zhì)量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。這如同中的配比原則，單純地考察收入或成本沒(méi)有實(shí)際意義，重要的是將收入與成本配比起來(lái)考察利潤。收入水平?jīng)Q定了企業(yè)可能的最大盈利空間，而成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現實(shí)盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰略成本管理的目標，需要將成本與有關(guān)因素結合起來(lái)進(jìn)行考察�；顒�(dòng)越復雜，影響成本的因素就越多，成本與經(jīng)濟活動(dòng)之間的關(guān)系也就越復雜。研究成本與相關(guān)因素之間的關(guān)系要注意到：（1）成本因經(jīng)濟活動(dòng)而發(fā)生，經(jīng)濟活動(dòng)必然要發(fā)生成本。不同的成本對經(jīng)濟活動(dòng)的質(zhì)量、效率等發(fā)生影響。節約要求人們在實(shí)現特定目的的過(guò)程中要盡可能降低成本。在經(jīng)濟資源相對短缺時(shí)，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實(shí)現更多的經(jīng)濟目標、包含有以節約求增產(chǎn)的動(dòng)機。（2）成本是經(jīng)濟活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本制約意味著(zhù)較多的自由度，使業(yè)務(wù)處理過(guò)程變得相對容易、相對輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種關(guān)系也是成本管理措施難以貫徹實(shí)施的深層原因。（3）不同成本要素之間存在相互代償的特征，一種成本的降低有可能以另一種成本的增加為代價(jià)。同時(shí)，成本與收入之間也有可能存在代償關(guān)系，通過(guò)高成本維持高質(zhì)量有可能獲得較高的收入。成本的這種代償性特征，決定了對成本的判斷可能有不同的標準。
成本與各因素之間錯綜復雜的關(guān)系，使得判斷成本的標準由于考慮問(wèn)題的角度和觀(guān)察問(wèn)題的視角不同而有所不同。條件不同，觀(guān)察問(wèn)題的角度不同，成本管理的目標就有所不同。概括起來(lái)，成本管理過(guò)程中的目標定位應當考慮以下幾個(gè)問(wèn)題： 1.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。如前所述，降低成本以?xún)煞N方式實(shí)現：第一，是在既定的經(jīng)濟規模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內容。第二，是改變成本發(fā)生的基礎條件。成本發(fā)生的基礎條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、產(chǎn)品工藝過(guò)程的復雜程度、企業(yè)規模的大小、企業(yè)的組織結構、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時(shí)，進(jìn)一步降低成本的努力可能收效甚微。例如產(chǎn)品成本中的材料成本，在既定的技術(shù)條件和材料條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品材料消耗量有一個(gè)最低標準，當實(shí)際消耗接近這一標準時(shí)，進(jìn)一步的努力也難以使材料成本進(jìn)一步降低。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進(jìn)一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎條件，如通過(guò)采用新的技術(shù)設備、新的工藝過(guò)程、新的產(chǎn)品設計、新的材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進(jìn)一步降低提供新的前提，使原來(lái)難以降低的成本在新的基礎上進(jìn)一步降低。 2.通過(guò)成本管理增加企業(yè)的利潤。降低成本可以增加企業(yè)的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過(guò)增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動(dòng)與其他相關(guān)因素的變動(dòng)相互關(guān)聯(lián)時(shí)，如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要之間做出權衡取舍，是成本管理無(wú)法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標準容易形成誤區。成本的變動(dòng)往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著(zhù)眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調整價(jià)格、擴大市場(chǎng)份額等對成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。 3.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)要通過(guò)強化成本管理不遺余力地降低成本。戰略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰略許可的范圍內，在實(shí)施企業(yè)戰略的過(guò)程中引導企業(yè)走向成本最低化。另外，在資源限制條件下，通過(guò)成本管理提高資源的利用效率，使有限的經(jīng)濟資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng )造出更多的價(jià)值，達到節約增產(chǎn)的目的，也是成本管理的重要目標。這一原理對于存在瓶頸環(huán)節的企業(yè)同樣具有價(jià)值。當企業(yè)的薄弱環(huán)節成為制約企業(yè)成本的重要因素，提高瓶頸資源的利用效率成為成本管理過(guò)程需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題之一。企業(yè)可以利用成本的代償性特征，通過(guò)增加其他方面的成本以節約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出水平。綜上所述，成本管理存在一個(gè)目標體系，這個(gè)體系包含三個(gè)層次：第一，降低成本。其中又分以生產(chǎn)過(guò)程、業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程為焦點(diǎn)的成本降低措施和以企業(yè)為焦點(diǎn)，以改變成本發(fā)生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數量、價(jià)格之間的相互關(guān)系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤，包括通過(guò)節約稀缺資源增加產(chǎn)量。第三，通過(guò)成本管理配合企業(yè)的戰略選擇與實(shí)施，通過(guò)獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。三個(gè)層次之間的主要差別在于考慮成本問(wèn)題的視角不同。第一層次以企業(yè)內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業(yè)內部為主要視角，考慮到成本質(zhì)量、數量、價(jià)格、供求等相關(guān)因素之間的關(guān)系，以利潤為取向；第三層次以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競爭的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點(diǎn)。在這三個(gè)目標層次中，都貫穿著(zhù)降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時(shí)應該看到，成本管理需要有一個(gè)長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問(wèn)題的基本出發(fā)點(diǎn)。成本與諸多變量因素之間關(guān)系的復雜性，研究成本管理的相關(guān)問(wèn)題需要將成本與相關(guān)因素聯(lián)系起來(lái)加以考查。
三、戰略成本管理的基本思想戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理構架的概括與，它決定著(zhù)戰略成本管理理論和體系展開(kāi)的基本思路。戰略成本管理思想可以概括為以下幾個(gè)方面：（一）成本的源流管理思想管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。構造戰略成本管理方法措施體系的重點(diǎn)要放在成本發(fā)生的源流上，要針對成本發(fā)生的源流進(jìn)行設計。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)。成本發(fā)生的基礎條件是可資利用資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。改變成本發(fā)生的基礎條件可以從根本上改變公司成本結構，改變企業(yè)參與競爭的基礎條件。降低成本可以?xún)煞N方式實(shí)現，一是在既定的經(jīng)濟規模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會(huì )有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì )達到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本變得異常艱難。在這種情況下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴(lài)于新的技術(shù)和新的觀(guān)念，改變成本發(fā)生的基礎條件為進(jìn)一步的成本降低提供了新的基礎。這是成本持續降低的潛力所在，更多地具有戰略性，是戰略成本管理中的重點(diǎn)。大多數情況下，企業(yè)為削減成本所做的努力是在現有的條件下?tīng)幦「�多的成本改善，而不是改變成本發(fā)生基礎條件的途徑。（二）與企業(yè)戰略相匹配思想戰略成本管理的屬性決定了在成本管理領(lǐng)域所采取的戰略措施、所采用的管理方法要與企業(yè)的基本戰略相匹配，要與企業(yè)的階段相適應，要與產(chǎn)品的壽命周期階段相匹配，同時(shí)所采取的各種戰略措施之間要協(xié)調配合。戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。采用成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)，企業(yè)戰略的重心是成本，企業(yè)戰略主要體現為戰略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰略和目標聚集戰略的企業(yè)，如何實(shí)現差異化和目標聚集是核心，戰略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標聚集，不應以成本為理由妨礙差異化和目標聚集。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。（三）成本管理方法措施的融入思想成本管理中存在一個(gè)十分突出的是成本管理措施如何融合到具體的業(yè)務(wù)過(guò)程和管理過(guò)程之中，使成本管理措施能夠得到順利實(shí)施，使成本管理方法能夠真正發(fā)揮作用。成本自身的特征和成本管理的特點(diǎn)要求將成本管理的方法措施融入到管理過(guò)程與業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果。影響成本的各項因素，引起成本變化的各項動(dòng)因，分散在各部門(mén)、各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節。實(shí)施成本管理必須要控制企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因為這個(gè)過(guò)程同時(shí)也是成本的發(fā)生過(guò)程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程由相應的職能部門(mén)進(jìn)行管理，分屬不同的經(jīng)營(yíng)管理系統，成本管理不能直接干預生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種矛盾構成了成本管理的兩難困境，也就是成本管理對企業(yè)各項活動(dòng)實(shí)施控制的必要和無(wú)能為力之間的矛盾。在這種困境下，如何實(shí)施成本管理，如何使成本管理的方法措施發(fā)揮作用是成本管理無(wú)法回避的困難選擇。成本管理方法措施的融入思想實(shí)質(zhì)上是針對這一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。（四）培養職工的成本意識人的活動(dòng)在成本發(fā)生的各個(gè)階段占主導地位。人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本的非常重要的影響因素。其中對企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動(dòng)性。成本意識是指節約成本與控制成本的觀(guān)念，是“節省成本（的）觀(guān)念，并了解成本管理的執行結果。”。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹(shù)立職工的成本意識，就是要使職工樹(shù)立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節約成本。只有樹(shù)立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動(dòng)性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴(lài)于領(lǐng)導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合。四、戰略成本管理的方法措施體系略成本管理需要一套實(shí)用的方法措施。從理論角度看，戰略成本管理方法措施的構造是戰略成本管理體系建設的關(guān)鍵內容，從實(shí)務(wù)角度看，戰略成本管理方法措施的合理使用決定著(zhù)成本管理戰略目標是否能夠實(shí)現。戰略成本管理的方法措施體系在內容上包括戰略成本體系、戰略成本控制體系、戰略成本管理措施保障體系三個(gè)方面。（一）戰略成本分析體系成本控制戰略的制定與實(shí)施首先需要一套完整、的分析方法體系，通過(guò)對成本管理的外部環(huán)境、企業(yè)內部條件以及競爭態(tài)勢的分析，揭示企業(yè)的相對成本地位、描述可資利用的外部機會(huì )和內部?jì)?yōu)勢、提示企業(yè)可能面臨的威脅和存在的弱點(diǎn)，以利于企業(yè)明確成本管理的重點(diǎn)內容和應該采取的戰略措施。戰略成本分析的內容包括三個(gè)方面：（1）影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，該分析包括宏觀(guān)環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其主要目的是揭示企業(yè)在成本方面面臨的機會(huì )與威脅。（2）企業(yè)內部條件分析，該分析的目的在于揭示企業(yè)成本方面的優(yōu)勢與弱點(diǎn)。（3）競爭對手成本分析，該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應的競爭措施。戰略成本分析方法主要包括四個(gè)的內容： 1.價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。價(jià)值鏈并不是一些獨立活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合，而是相互依存的活動(dòng)構成的一個(gè)有機整體，價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內部的“聯(lián)系（linkage）”連接起來(lái)的。改變價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系可以改變價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系，從而改變成本，進(jìn)而影響到企業(yè)的成本地位和競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈分析為進(jìn)行成本分析，實(shí)施成本管理提供了基礎。成本作為價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的一種代價(jià)，其分析只能放在與價(jià)值創(chuàng )造有關(guān)的活動(dòng)之中進(jìn)行。成本是多重成本動(dòng)因共同作用的結果，沒(méi)有一種成本動(dòng)因是企業(yè)成本地位的唯一決定因素，各相關(guān)成本動(dòng)因結合起來(lái)可以決定一種既定活動(dòng)的成本。成本動(dòng)因或多或少能夠置于企業(yè)控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發(fā)生和變化的原因。識別和分析成本動(dòng)因有助于認識企業(yè)相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供了有效途徑。 2.成本抉擇關(guān)系分析。成本管理中，涉及到諸多的相互對立、相互沖突的成本動(dòng)因，一項成本管理措施的實(shí)施往往會(huì )引起不同方面的成本發(fā)生反向變化。同時(shí)成本關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、效率、產(chǎn)品價(jià)格等因素。這些錯綜復雜關(guān)系的存在，使成本管理面臨一系列的抉擇關(guān)系分析。抉擇關(guān)系（Trade-off）是指在相互對立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉擇關(guān)系是指特定成本動(dòng)因、措施和方法變動(dòng)所引起的不同方面成本之間的反向變化關(guān)系，以及成本變動(dòng)與收益變動(dòng)之間的關(guān)系。概括起來(lái)，成本抉擇關(guān)系分析主要包括成本之間的抉擇關(guān)系分析、成本與質(zhì)量抉擇關(guān)系分析、成本與效率抉擇關(guān)系分析、成本與競爭能力抉擇關(guān)系分析，以及成本與收益抉擇關(guān)系分析。成本之間的抉擇關(guān)系主要表現為活動(dòng)方式和政策措施的變化導致多個(gè)成本（兩個(gè)及以上）之間的相反變化。成本的代償性特征揭示出，成本的構成要素之間存在一定的代償性，一種構成要素的增加有可能減少另一構成要素的消耗，同樣，一種成本的降低有可能以另一方面的成本增加為代價(jià)，低技術(shù)裝備程度發(fā)生較低的折舊費用等，有可能要以較高的材料、動(dòng)力、人工消耗為代價(jià)，低質(zhì)材料發(fā)生較低的材料采購成本可能要以較高的人工等加工費用為代價(jià)等等。較為典型的成本抉擇關(guān)系分析包括經(jīng)濟訂貨批量模型、等級材料和替代材料的選擇、設備技術(shù)性能的選擇、生產(chǎn)組織方式的選擇等等。成本之間的這種抉擇關(guān)系原理可以應用到成本與收益、成本與效率、成本與質(zhì)量、成本與產(chǎn)品功能等的抉擇關(guān)系分析。這些分析旨在揭示成本之間、成本與相關(guān)因素之間的變動(dòng)關(guān)系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。從實(shí)務(wù)上看，在成本與質(zhì)量、效率、競爭等相關(guān)因素之間做出抉擇是戰略成本管理的核心工作之一。價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析和成本抉擇關(guān)系分析構成的成本控制內部條件分析的主要方面。 3.成本優(yōu)勢分析與標竿分析（Benchmarking）。取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，有賴(lài)于對競爭態(tài)勢和競爭對手的分析，通過(guò)這種分析，揭示競爭對手的價(jià)值鏈、其所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，以此明確企業(yè)的相對成本地位和企業(yè)應該采取的成本改進(jìn)措施等�？少Y利用的分析方法有競爭對手價(jià)值鏈分析和標竿分析。 4.成本的優(yōu)勢——弱點(diǎn)——機會(huì )——威脅分析。成本是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程、環(huán)境影響因素和企業(yè)內部條件相互作用的結果，受到環(huán)境因素和企業(yè)內部條件的強烈影響。環(huán)境是影響系統運行的外部因素，是存在于控制系統之外而又影響控制系統的客觀(guān)影響因素的集合體。環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生雙重影響：一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險。企業(yè)有必要從戰略角度分析環(huán)境對企業(yè)成本可能帶來(lái)的受益機會(huì )和應當回避的威脅，以便結合內部條件分析的結果采取必要的戰略措施。成本始終受制于企業(yè)的內部因素和外部環(huán)境，是企業(yè)內部因素和外部環(huán)境綜合影響的結果。盡管在傳統成本管理中也強調外部環(huán)境分析的重要性，但由于缺少將外部環(huán)境分析和企業(yè)內部條件分析有效結合起來(lái)的方法和手段，使企業(yè)難以將外部環(huán)境變化所形成的機會(huì )和威脅與企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢及弱點(diǎn)結合起來(lái)形成有效的戰略。成本的強勢－弱勢－機會(huì )－威脅（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，簡(jiǎn)稱(chēng)SWOT）分析方法是將外部環(huán)境分析和內部條件分析結合起來(lái)形成企業(yè)成本控制戰略的一種有效的方法。成本的SWOT分析方法的意義在于，為企業(yè)制定戰略措施以利用機會(huì )發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點(diǎn)回避風(fēng)險、取得或維護成本優(yōu)勢提供了方法手段。進(jìn)行成本的SWOT分析，要充分認識企業(yè)的優(yōu)勢、機會(huì )、弱點(diǎn)和正在面臨或即將面臨的風(fēng)險。外部宏觀(guān)環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、競爭對手分析、企業(yè)價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等為認識企業(yè)的優(yōu)勢、機會(huì )、弱點(diǎn)和正在面臨或即將面臨的風(fēng)險提供了基本的途徑和方法。SWOT分析的基本步驟為：（1）分析企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢與弱點(diǎn)。企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢與弱點(diǎn)，可以是相對于企業(yè)目標而言的，也可以是相對于競爭對手而言的。由于影響成本的因素紛繁復雜，該分析的重點(diǎn)是找出具有關(guān)鍵性影響的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、成本抉擇關(guān)系分析、與競爭對手比較分析中的標竿分析為分析企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢與弱點(diǎn)提供了可行的途徑。（2）分析企業(yè)面臨的外部機會(huì )與威脅。企業(yè)所處的外部環(huán)境在不斷變化，機會(huì )、威脅因素也在不斷轉化，抓住機會(huì )，規避和消除風(fēng)險是管理者的基本職責。機會(huì )與威脅可能來(lái)自于與競爭無(wú)關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能來(lái)自于競爭對手的力量與相關(guān)因素的變化，或兩者兼而有之，關(guān)鍵性的外部機會(huì )與威脅應該予以確認。（3）將外部機會(huì )和威脅與企業(yè)內部?jì)?yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰略。SWOT分析有四種不同類(lèi)型的組合：優(yōu)勢－機會(huì )（SO）組合、弱點(diǎn)－機會(huì )（WO）組合、優(yōu)勢－威脅（ST）組合和弱點(diǎn)－威脅組合（WT）。這些組合將企業(yè)與成本相關(guān)的優(yōu)勢（S）、弱點(diǎn)（W）和機會(huì )（O）、威脅（T）分別組合起來(lái)，形成不同的應對措施。下表列示了SWOT分析的簡(jiǎn)單組合模型： SWOT分析模型戰優(yōu)略勢機與與會(huì )措弱與施點(diǎn)威脅優(yōu)勢（S）1.充足的現金2.市場(chǎng)份額不斷提高3.熟練的技術(shù)工人4.較強的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱點(diǎn)（W）1.原材料供應渠道嚴重不暢通，為此生產(chǎn)常常受阻2.材料供應充足時(shí)，生產(chǎn)能力不夠，需要加班加點(diǎn)3.設備開(kāi)始老化，影響產(chǎn)品質(zhì)量機會(huì )（O）1.產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好2.供應商A擬擴大規模3.新技術(shù)設備已經(jīng)成熟，價(jià)格大幅度降低4.甲競爭對手財務(wù)危機嚴重5.市場(chǎng)回暖，用戶(hù)購買(mǎi)力提升1.收購競爭對手（橫向整合）（S、S、0、O ）2.添置新設備（S、S、O、O、O ） 1.參股供應商或聯(lián)合建廠(chǎng)（縱向整合）（W、0、O ）2.購置生產(chǎn)線(xiàn)（W、W、0、O、O ）威脅（T）1.競爭對手乙利用新技術(shù)新工藝開(kāi)始大幅度降低成本2.材料供應日趨緊張3.材料價(jià)格可能上漲4.消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求大幅度提高5.對企業(yè)有影響的環(huán)保條款生效，企業(yè)可能要支付高額的環(huán)保費用1.開(kāi)發(fā)新工藝（S、S、T、T、T ）2.開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品（S、S、T、T ） 1.轉產(chǎn)其他產(chǎn)品（W、W、T、T、T ）2.改變競爭戰略，采用差異化戰略或目標聚集戰略（W、W、T、T ）優(yōu)勢－機會(huì )（SO）戰略是一種發(fā)揮企業(yè)內部?jì)?yōu)勢與利用外部機會(huì )的戰略。這是一種理想的戰略模式，當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供了有利機會(huì )時(shí)，可以采取該戰略。表中的收購競爭對手（橫向整合）和添置新設備戰略便是基于發(fā)揮企業(yè)內部?jì)?yōu)勢與利用外部機會(huì )所形成的戰略。具體措施的選擇涉及諸如成本、收入、利潤、投資報酬率等多種因素的分析。從成本角度而言，良好的市場(chǎng)前景和市場(chǎng)占有率為企業(yè)擴大規模，形成規模經(jīng)濟提供了可能，采取擴大規模、改進(jìn)技術(shù)的措施有可能在提高效率和質(zhì)量的同時(shí)降低成本，而利用自身的優(yōu)勢、有利的市場(chǎng)環(huán)境和競爭對手一時(shí)所處的劣勢收購競爭對手（橫向整合），不僅是擴大規模、提升生產(chǎn)能力、實(shí)現低成本擴張的措施，也是打擊競爭對手的有力手段。弱點(diǎn)－機會(huì )戰略（WO）是利用外部機會(huì )來(lái)彌補內部弱點(diǎn)，使企業(yè)改變劣勢而獲取優(yōu)勢的戰略。當存在一些外部機會(huì )，但企業(yè)有一些內部弱點(diǎn)妨礙它利用這些外部機會(huì )時(shí)，可以采取措施先行克服這些弱點(diǎn)，以使企業(yè)能夠利用這些外部機會(huì )。表中的參股供應商或聯(lián)合建廠(chǎng)（縱向整合）與購置生產(chǎn)線(xiàn)的措施說(shuō)明了弱點(diǎn)－機會(huì )戰略。優(yōu)勢－威脅（ST）戰略是企業(yè)利用自身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰略。威脅可能來(lái)自于外部環(huán)境的變化，也可能來(lái)自于競爭對手。競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本，可能迫使企業(yè)要設法降低成本，否則，企業(yè)的相對成本地位有可能被削弱，在競爭中處于非常不利的地位。表中的開(kāi)發(fā)新工藝與開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品戰略措施是這一思想的結果。弱點(diǎn)－威脅（WT）戰略是一種在減少內部弱點(diǎn)的同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當企業(yè)面臨大量的外部威脅和眾多的內部弱點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的生存發(fā)展將受到極大的威脅，往往會(huì )面臨著(zhù)生存危機，企業(yè)將不得已為生存而奮斗，降低成本也許成為企業(yè)改變劣勢的主要措施。上表中，競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本、材料供應日趨緊張、材料價(jià)格可能上漲、消費者對產(chǎn)品質(zhì)量要求大幅度提高、環(huán)保要求越來(lái)越高等在成本方面對企業(yè)造成巨大的威脅，而企業(yè)的原材料供應渠道嚴重不暢，生產(chǎn)常常受阻，生產(chǎn)能力不夠也實(shí)現不了規模效益，生產(chǎn)設備老化等弱點(diǎn)使企業(yè)在成本方面難有大的作為。這些將迫使企業(yè)采取目標聚集戰略或差異化戰略，以回避成本方面的劣勢。這些戰略本身可能并不直接降低成本，改變不了現行的成本狀況，但可以回避由于成本原因造成的成本劣勢，使企業(yè)回避由此造成的威脅，被迫回避威脅也是一種無(wú)可奈何的戰略。 SWOT分析旨在根據企業(yè)自身的優(yōu)勢、弱點(diǎn)和所面臨的機會(huì )與威脅建立各種可供選擇的戰略措施。這些措施是根據機會(huì )、威脅與優(yōu)勢、弱點(diǎn)之間的不同匹配而形成的。在任何特定情況下，企業(yè)具有自身的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，也會(huì )面臨一系列的機會(huì )與威脅，SWOT分析可以提供不同組合下的戰略措施。在這些可供選擇的戰略措施中，企業(yè)可以根據優(yōu)先考慮的問(wèn)題，選取適當的戰略付諸實(shí)施。當企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，應能通過(guò)戰略措施的實(shí)施努力克服這些弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會(huì )。認識企業(yè)的優(yōu)勢、機會(huì )、弱點(diǎn)和風(fēng)險的困難是考察關(guān)鍵性的內部與外部因素。影響成本的因素是多重的，關(guān)鍵因素是特定的，這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由于影響因素的復雜性和戰略措施發(fā)揮效能的滯后性與長(cháng)期性，決策者對關(guān)鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專(zhuān)業(yè)知識、豐富的經(jīng)驗和對企業(yè)發(fā)展的信念。 SWOT分析方法與其他分析方法一樣，為我們認識成本和改進(jìn)成本控制措施提供了分析的思路和途徑。盡管無(wú)法斷言利用各種分析方法就一定可以得到最佳結論，但這并不構成我們拒絕使用各種分析方法的理由。（二）成本管理的戰略方法措施體系戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，企業(yè)需要采取有力措施、運用科學(xué)的方法控制成本。為此產(chǎn)生了對成本管理的戰略方法和措施的需要。成本管理的戰略方法措施體系的內容可以綜合概括為： 1.以改變成本發(fā)生的基礎條件為目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發(fā)生的基礎條件是成本降低的深刻根源。以改變成本發(fā)生的基礎條件為目的的方法措施主要有：（1）重構價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在顯著(zhù)差異。重構價(jià)值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎。（2）控制成本動(dòng)因。企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于成本動(dòng)因。成本動(dòng)因控制的重點(diǎn)內容應該是規模經(jīng)濟、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時(shí)機選擇、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等方面�？刂瞥杀緞�(dòng)因要避免采用相互矛盾的措施。（3）長(cháng)期成本計劃與目標成本管理。 2.以日常成本管理為主要目的的方法措施。以日常成本管理為主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能夠通過(guò)制度進(jìn)行規范，并有可能與成本核算制度結合運用的方法。主要包括責任成本制度、標準成本（或定額成本）制度等。上述戰略成本管理方法措施體系的內容可以進(jìn)一步按照空間、時(shí)間和業(yè)務(wù)源流展開(kāi)：（1）成本管理方法措施的空間流展開(kāi)，包括價(jià)值鏈的橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理與多層次成本管理責任體系、成本管理空間的細化——作業(yè)成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等。（2）成本管理方法措施的時(shí)間流展開(kāi)，包括長(cháng)期成本計劃、技術(shù)改進(jìn)措施的時(shí)機選擇、實(shí)行目標成本管理、標準成本管理制度的合理應用、產(chǎn)品壽命周期成本管理等。（3）成本管理方法措施的業(yè)務(wù)流展開(kāi)，包括開(kāi)發(fā)與過(guò)程中的成本管理、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、適時(shí)制的應用、價(jià)值鏈的縱向整合等。（三）成本管理保障措施體系和績(jì)效評價(jià)體系成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實(shí)施而建立的各種規范，它包括制度保障體系和組織保障體系。建立成本管理保障措施主要通過(guò)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過(guò)對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來(lái)保證組織內的各項活動(dòng)按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過(guò)程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境中，為了及時(shí)了解環(huán)境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來(lái)的機會(huì )與威脅，還應該建立成本預警分析系統，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長(cháng)期的觀(guān)察，對可能出現的重大變化、對可能面臨的機會(huì )和威脅做出及時(shí)的預報，使企業(yè)能夠有充裕的時(shí)間做出反應。因而，成本管理保障措施體系包括制度保障體系、組織保障體系和成本預警分析系統三個(gè)方面。另外，建立成本管理績(jì)效的評價(jià)體系也是戰略成本管理方法措施體系的重要內容。降低成本、獲取成本優(yōu)勢需要多種協(xié)同措施，需要不同的戰略以及戰略之間的相互匹配。需要從戰略高度來(lái)認識成本管理問(wèn)題，需要有明確的目標和思想。成本不會(huì )自動(dòng)降低，降低成本需要艱苦工作和不斷探索，成本也不會(huì )偶然降低，成本降低是企業(yè)始終如一地重視成本的結果。要改善企業(yè)的相對成本地位從而獲取競爭優(yōu)勢，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰略上做出重大轉變。在我國由計劃經(jīng)濟體制向主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制轉變階段，在企業(yè)由粗放型經(jīng)營(yíng)轉向集約化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，研究成本管理的戰略思想，構造戰略成本管理方法措施，無(wú)疑具有極為重要的價(jià)值。

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