戰略成本管理研究

【摘 要】 在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟和競爭全球化的今天，企業(yè)需要戰略成本管理來(lái)保證擁有并繼續保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。本文在界定戰略成本管理概念的基礎上，試圖構建戰略成本管理的一般框架：價(jià)值鏈分析、生命周期成本管理、戰略成本定位分析、成本動(dòng)因分析和供應鏈成本管理�；�于這五個(gè)內容的戰略成本管理，企業(yè)將獲得并保持行業(yè)領(lǐng)袖的地位。
　　【關(guān)鍵詞】 戰略成本管理； 生命周期成本管理； 戰略成本定位分析； 成本動(dòng)因分析； 供應鏈成本管理
　　
　　在經(jīng)濟全球化和電子商務(wù)沖擊下的微利時(shí)代，市場(chǎng)競爭日趨激烈，傳統成本管理的弊端使其無(wú)法承載企業(yè)競爭的需要。在這種情況下，企業(yè)要擁有并繼續保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，應該從更深、更廣的角度去思考成本管理的含義，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理最初由英國學(xué)者于20世紀80年代提出，美國學(xué)者邁克爾·波特在《競爭戰略》和《競爭優(yōu)勢》兩書(shū)中對戰略成本進(jìn)行了詳細闡述和探討。
　　戰略成本管理是指管理人員將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，從戰略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行戰略管理提供信息服務(wù)的管理活動(dòng)。戰略成本管理解決的問(wèn)題是如何利用成本信息進(jìn)行戰略選擇以及“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。戰略成本管理就是基于“正確地做正確的事”的成本管理，即企業(yè)將正確的產(chǎn)品或服務(wù)在正確的時(shí)間按照正確的數量、正確的質(zhì)量和合適的狀態(tài)與包裝，以正確的價(jià)格送到正確的地點(diǎn)的成本管理。戰略成本管理的實(shí)質(zhì)是消除企業(yè)不正確地做正確的事、正確地做不正確的事和不正確地做不正確的事所發(fā)生的費用。戰略成本管理一般包括價(jià)值鏈分析、生命周期成本管理、戰略成本定位分析、成本動(dòng)因分析和供應鏈成本管理等五個(gè)方面的內容。
　　
　　一、價(jià)值鏈分析
　　
　　“價(jià)值鏈分析法”是由美國著(zhù)名戰略學(xué)家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。價(jià)值鏈分析是指企業(yè)通過(guò)對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈、企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈的分析，尋找并消除企業(yè)內部、外部和行業(yè)中不增值的作業(yè)或活動(dòng)，提升增值作業(yè)的活動(dòng)。
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析
　　企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析將著(zhù)眼點(diǎn)放在企業(yè)內部，即從購入原料、加工產(chǎn)品到銷(xiāo)售商品的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的每一個(gè)作業(yè)或活動(dòng)都應該是為顧客創(chuàng )造價(jià)值的“基本單元”。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析能夠發(fā)現其價(jià)值鏈中不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的“無(wú)附加價(jià)值”活動(dòng)，并從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：1.簡(jiǎn)化高成本價(jià)值活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運作；2.通過(guò)改造價(jià)值鏈以消除某些產(chǎn)生成本但增加顧客價(jià)值的活動(dòng)；3.簡(jiǎn)化產(chǎn)品設計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更加具有經(jīng)濟性；4.對高成本活動(dòng)進(jìn)行更新布置，將其安排在行動(dòng)的展開(kāi)成本更加低的地理區域；5.投資于可以長(cháng)期有助于成本節約的技術(shù)改善因素，如自動(dòng)化、機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統等方面；6.看某些活動(dòng)是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動(dòng)的開(kāi)展由合同商來(lái)完成比自己完成是否更便宜；7.再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率或者改善企業(yè)對價(jià)值活動(dòng)的管理；8.圍繞棘手的成本因素進(jìn)行革新，如對工廠(chǎng)和設備追加投資等。
　�。ǘ�）供應商價(jià)值鏈分析
　　從創(chuàng )造顧客價(jià)值的角度出發(fā)，企業(yè)對供應商價(jià)值鏈進(jìn)行分析的主要目的在于同供應商建立基于競爭戰略?xún)?yōu)勢地位的戰略合作伙伴關(guān)系，尋求成本持續降低的機會(huì )。在供應商價(jià)值鏈分析的基礎上，企業(yè)應評估供應商價(jià)值鏈及其與企業(yè)價(jià)值鏈之間聯(lián)系的合理性并采取戰略改進(jìn)行動(dòng)：1.幫助供應商進(jìn)行價(jià)值鏈的再造，以節約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而降低本企業(yè)的采購成本；2.同供應商進(jìn)行談判，通過(guò)采購價(jià)格的下調，降低采購成本；3.采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以達成供應商價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈的合理對接；4.考慮更換供應商，以尋求最低的采購成本；5.通過(guò)價(jià)值鏈體系的后向整合，對供應商實(shí)施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
　�。ㄈ�）購買(mǎi)商價(jià)值鏈分析
　　企業(yè)對購買(mǎi)商價(jià)值鏈分析的目的在于同購買(mǎi)商建立基于形成穩定銷(xiāo)售渠道的戰略合作伙伴關(guān)系，拓展企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，增強產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力。在購買(mǎi)商價(jià)值鏈分析的基礎上，企業(yè)為了提升企業(yè)價(jià)值鏈與購買(mǎi)商價(jià)值鏈之間聯(lián)系的合理性，可采取的戰略改進(jìn)行動(dòng)有：1.幫助購買(mǎi)商改善價(jià)值鏈，以節約其運營(yíng)成本，從而降低最終消費者的購買(mǎi)成本；2.從維護產(chǎn)品最終消費者的利益立場(chǎng)出發(fā)，調整購買(mǎi)商的盈利水平；3.采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以達成購買(mǎi)商價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈的合理對接；4.考慮更換購買(mǎi)商，以尋求最低的分銷(xiāo)成本；5.通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向整合，對購買(mǎi)商實(shí)施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢（Thompson Strickland 1998）。
　�。ㄋ模└偁帉κ值膬r(jià)值鏈分析
　　企業(yè)通過(guò)對競爭對手的價(jià)值鏈分析，能夠明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，這樣可以開(kāi)展成本標桿學(xué)習，以消除成本劣勢，創(chuàng )造成本優(yōu)勢。成本標桿學(xué)習的核心是比較企業(yè)價(jià)值鏈中的基本價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)劣程度——如何培訓員工、如何采購原材料、如何安排生產(chǎn)流程、如何構建企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道以及如何提升品牌、質(zhì)量如何控制等等。競爭對手價(jià)值鏈分析的基本步驟是：了解競爭對手的成本構成等情況，評估競爭對手價(jià)值鏈的合理性和科學(xué)性，開(kāi)展成本標桿學(xué)習，采取消除成本劣勢，創(chuàng )造成本優(yōu)勢的戰略行動(dòng)。
　�。ㄎ澹┬袠I(yè)價(jià)值鏈分析
　　行業(yè)價(jià)值鏈分析就是將某一經(jīng)營(yíng)企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應商、購買(mǎi)商和競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，通過(guò)戰略聯(lián)盟或兼并等形式，確定企業(yè)的整合戰略。在行業(yè)價(jià)值鏈分析的基礎上，企業(yè)應基于行業(yè)價(jià)值鏈的系統協(xié)同效率來(lái)建立競爭優(yōu)勢：1.企業(yè)在不斷優(yōu)化內部?jì)r(jià)值鏈的基礎上獲得專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢和核心競爭力，企業(yè)通過(guò)基于專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的行業(yè)聯(lián)盟提升自己的獲利能力；2.企業(yè)通過(guò)戰略聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟等戰略手段深化與行業(yè)價(jià)值鏈上下企業(yè)的關(guān)系，進(jìn)而增加自身產(chǎn)品或服務(wù)的獲利性和競爭位勢；3.企業(yè)注意強化行業(yè)價(jià)值鏈中的瓶頸環(huán)節，通過(guò)強勢的高效率企業(yè)對低效企業(yè)兼并、建立戰略合作伙伴或行業(yè)價(jià)值鏈主導環(huán)節的領(lǐng)袖企業(yè)對行業(yè)價(jià)值鏈的系統整合等方法，提升整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的運作效能；4.企業(yè)必須識別、發(fā)現和控制行業(yè)鏈的核心價(jià)值環(huán)節——高利潤區，將企業(yè)資源集中于此環(huán)節，成為行業(yè)價(jià)值鏈的主導，獲得其他環(huán)節的利潤或價(jià)值的轉移；5.作為行業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)先企業(yè)，密切關(guān)注所在行業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展和演進(jìn)，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)去應對其他相關(guān)行業(yè)的競爭沖擊，以保持整個(gè)行業(yè)的競爭優(yōu)勢，謀求行業(yè)價(jià)值鏈的利益最大化。
　　
　　二、生命周期成本管理
　　
　　早在20世紀60年代初期，美國國防部就開(kāi)始進(jìn)行關(guān)于產(chǎn)品生命周期成本計算的研究并嘗試其實(shí)施方法，力求設計和開(kāi)發(fā)出“全生命周期成本”條件下總成本最低的產(chǎn)品�！叭�生命周期成本”包括由生產(chǎn)者負擔的成本和消費者承擔的產(chǎn)品使用成本、廢棄處置成本等。
　�。ㄒ唬┥�產(chǎn)者成本管理
　　生產(chǎn)者成本管理是指成本管理者站在生產(chǎn)者的角度統觀(guān)包括生產(chǎn)者成本與消費者成本的生命周期全過(guò)程的成本，以期加以先導的前饋控制，特別是對設計后階段的制造成本和用戶(hù)使用成本的控制（余緒纓，2005）。美國的“成本設計”活動(dòng)與日本的“成本企畫(huà)”模式均是生產(chǎn)者成本管理的表現形式。美國的“成本設計”活動(dòng)是對開(kāi)發(fā)、設計階段、產(chǎn)品制造階段和使用階段發(fā)生的成本設定目標值進(jìn)行先期控制，或者說(shuō)是在限定的成本條件下進(jìn)行設計，在軍用產(chǎn)品的圖紙上注入成本思考以解決國防經(jīng)費的不足問(wèn)題。成本企畫(huà)是由豐田、日產(chǎn)等汽車(chē)公司在實(shí)踐中摸索出的更系統、更具成效的成本企畫(huà)模式，即將成本管理的視野全面轉換到了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計階段，針對目標成本將價(jià)值工程分析方法與成本估算方法結合為一體運用，以達成先導式更具實(shí)效的成本管理方法。 （二）消費者成本管理
　　在以買(mǎi)方市場(chǎng)為主的條件下，包括產(chǎn)品的使用成本（如汽車(chē)的耗油量和電器的耗電量）、維護保養成本（由產(chǎn)品的故障率和維修的難易度等決定）、廢棄處置成本（由產(chǎn)品的體積、作物理或化學(xué)分解的難易度等決定）等內容的消費者成本的高低已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。消費者成本管理的內容有：1.應該向產(chǎn)品的策劃、開(kāi)發(fā)設計人員宣傳強調產(chǎn)品對消費者成本的影響問(wèn)題，特別是待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品影響的程度及問(wèn)題的關(guān)鍵所在；2.針對高消費者成本的產(chǎn)品和產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，必須以長(cháng)期觀(guān)和戰略觀(guān)為基礎來(lái)考慮生產(chǎn)計劃改進(jìn)的可能甚至于停止生產(chǎn)的必要，并促請最高管理部門(mén)快速采取對策；3.對于企業(yè)為解決高消費者成本問(wèn)題而采取對策后取得的成本效應加以評價(jià)，評價(jià)應注重數據資料的可比性。
　�。ㄈ�）全生命周期成本管理
　　一般來(lái)講，生產(chǎn)者成本投入總額隨著(zhù)產(chǎn)品可靠性（耐用程度）的提高而提高，消費者成本（使用保養費和處置成本）隨著(zhù)產(chǎn)品可靠性（耐用程度）的提高而降低，兩種成本合計的最小值為全生命周期成本總額的最低點(diǎn)，即為生命周期成本優(yōu)化點(diǎn)——產(chǎn)品可靠性（耐用程度）的經(jīng)濟最優(yōu)點(diǎn)。
　　
　　三、戰略成本定位分析
　　
　　在戰略成本管理中，戰略成本定位分析就是指企業(yè)通過(guò)戰略環(huán)境分析，根據本企業(yè)的目標或愿景確定的使本企業(yè)的資源與市場(chǎng)深度結合所應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)目標或愿景相適應的決定企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制的成本管理戰略。企業(yè)戰略定位的過(guò)程在很大程度上就是企業(yè)結合自身的情況進(jìn)行戰略環(huán)境分析的過(guò)程。
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)總體戰略
　　企業(yè)根據其所處的競爭環(huán)境確定的總體戰略一般有三種：1.發(fā)展型戰略。企業(yè)發(fā)展型戰略強調的是如何利用外部環(huán)境中的機會(huì )，充分發(fā)掘和運用企業(yè)內部的資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展型戰略主要包括：企業(yè)產(chǎn)品——市場(chǎng)戰略、多元化戰略、企業(yè)聯(lián)合戰略，以及國際化經(jīng)營(yíng)戰略等四種。2.穩定型戰略。企業(yè)穩定型戰略強調的是投入少量或中等程度的資源，保持現有產(chǎn)銷(xiāo)規模和市場(chǎng)占有率，穩定和鞏固現有的競爭地位。企業(yè)穩定型戰略主要包括無(wú)增長(cháng)戰略和微增長(cháng)戰略?xún)煞N。3.緊縮型戰略。企業(yè)緊縮型戰略是當企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的變化都對企業(yè)十分不利時(shí)，企業(yè)只有采取撤退措施，以便轉移陣地或積蓄力量，準備東山再起的戰略。企業(yè)緊縮型戰略主要包括調整緊縮戰略、轉讓歸并戰略及清理戰略三種。企業(yè)總體戰略的確立在很大程度上取決于企業(yè)所處生命周期的發(fā)展階段。
　�。ǘ�）企業(yè)一般競爭戰略
　　依據邁克爾·波特的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)可以通過(guò)成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標集聚三種基本的競爭戰略來(lái)取得競爭優(yōu)勢地位。1.成本領(lǐng)先戰略。成本領(lǐng)先戰略的核心是企業(yè)通過(guò)一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為所在市場(chǎng)的成本最低者，從而通過(guò)低成本的競爭手段獲得競爭優(yōu)勢。在不同的情況下，成本領(lǐng)先戰略的表現形式不同。2.產(chǎn)品差異化戰略。產(chǎn)品差異化一般是指企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)，制造出其他企業(yè)不能生產(chǎn)出的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足顧客需求，從而獲得競爭優(yōu)勢。3.集中化（目標集聚）戰略。集中化戰略是集中有限的資源以更高的效率、更好的效果對某一特定的目標顧客群或細分市場(chǎng)展開(kāi)強有力的攻勢，為特定的目標市場(chǎng)提供更優(yōu)的服務(wù)，提高顧客的滿(mǎn)意度、忠誠度和顧客錢(qián)包份額，以形成和維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位。
　�。ㄈ�）企業(yè)各業(yè)務(wù)單元戰略
　　從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的戰略主要有采購戰略、生產(chǎn)流程戰略、銷(xiāo)售戰略和人才開(kāi)發(fā)戰略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略等。在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元戰略中，采購戰略所對應的成本管理主要強調供應商的最優(yōu)成本；產(chǎn)品流程戰略下的成本管理主要是企業(yè)提高生產(chǎn)過(guò)程的協(xié)調性來(lái)減少資源的浪費，從而降低生產(chǎn)成本；銷(xiāo)售戰略的成本管理是以選擇好穩定的目標顧客和有效的營(yíng)銷(xiāo)模式來(lái)實(shí)現低成本運作；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略所對應的成本管理方法主要是通過(guò)價(jià)值工程的成本——價(jià)值分析方法來(lái)決定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略的可行性；人才開(kāi)發(fā)戰略的成本管理方法是以實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展提高人力資本支持為目的的成本優(yōu)化。
　　
　　四、戰略成本動(dòng)因分析
　　
　　成本動(dòng)因是導致成本發(fā)生的因素。目前理論界公認的觀(guān)點(diǎn)認為，從戰略的角度講，影響企業(yè)成本態(tài)勢的因素主要來(lái)自企業(yè)經(jīng)濟結構和企業(yè)執行作業(yè)程序，因此成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因和操作性成本動(dòng)因兩類(lèi)（余海宗，2004）。
　�。ㄒ唬┙Y構性成本動(dòng)因分析
　　結構性成本動(dòng)因是指與企業(yè)基礎經(jīng)濟結構有關(guān)的成本驅動(dòng)因素。一般形成結構性成本動(dòng)因的因素主要有規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、廠(chǎng)址和復雜性等項內容。結構性成本動(dòng)因一般具有以下基本特征：1.結構性成本動(dòng)因一旦確定常常難以變動(dòng)，對企業(yè)的影響持久而深遠；2.結構性成本動(dòng)因常常發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，其支出屬于資本性支出，構成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本；3.結構性成本動(dòng)因既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定企業(yè)的凈值態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因與企業(yè)的戰略定位密切相關(guān)，通過(guò)結構性成本動(dòng)因分析，有助于企業(yè)作出橫向規模和縱向規模的戰略決策。
　�。ǘ�）操作性成本動(dòng)因分析
　　操作性成本動(dòng)因又稱(chēng)為執行性成本動(dòng)因，它是與企業(yè)執行作業(yè)持續有關(guān)的動(dòng)因，即影響企業(yè)成本態(tài)勢并與執行作業(yè)持續有關(guān)的驅動(dòng)因素。這類(lèi)成本與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程密切相連，通常包括員工的參與感、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠(chǎng)的布局、產(chǎn)品設計、關(guān)系等。執行性成本動(dòng)因一般具有以下基本特征：1.執行性成本動(dòng)因是在結構性成本動(dòng)因決定之后才成立的成本動(dòng)因；2.執行性成本動(dòng)因是非量化的成本動(dòng)因；3.這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異，并無(wú)固定的因素；4.執行性成本動(dòng)因的形成和改變需要較長(cháng)時(shí)間。分析執行性成本動(dòng)因則有助于企業(yè)加強內部成本管理，可以確保戰略目標的實(shí)現。
　　
　　五、供應鏈成本管理
　　
　　供應鏈成本管理是供應鏈管理的重要組成部分。供應鏈管理是一個(gè)自20世紀80年代起開(kāi)始被廣泛使用的術(shù)語(yǔ)，到20世紀90年代以后，才越來(lái)越受到企業(yè)的重視，《財富》雜志將供應鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要戰略競爭資源。
　　供應鏈成本管理是以增強供應鏈核心競爭力為目的，運用精益管理會(huì )計方法跨組織地分析供應鏈所有成本（直接成本、作業(yè)成本和交易成本）以識別供應鏈所有參與者（包括企業(yè)內部和供應鏈中的參與者）在整條供應鏈中的成本優(yōu)化活動(dòng)和交易，具有前瞻式特征的以作業(yè)成本法、目標成本法和生命周期成本法等為主要工具的成本管理活動(dòng)。供應鏈成本管理的內容主要包括：
　�。ㄒ唬┕�應鏈成本的構成
　　供應鏈成本按照Seuring（1999）的分類(lèi)包括三個(gè)成本層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本（如圖1）。
　　
　　1.直接成本。直接成本是由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的，包括原材料成本、人工成本和機器成本等。這些成本主要由原材料和勞動(dòng)力的價(jià)格所決定。2.作業(yè)成本。作業(yè)成本是由那些與產(chǎn)品沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動(dòng)所引起的成本。這些成本因公司的組織結構而生。3.交易成本。交易成本包括處理供應商和客戶(hù)信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。因此，這些成本源自公司同供應鏈上其他公司的相互交流。這三個(gè)成本層次為分析和優(yōu)化供應鏈成本奠定了基礎，但只有將它們整合進(jìn)生產(chǎn)——關(guān)系矩陣時(shí)才能產(chǎn)生作用。
　�。ǘ�）供應鏈成本核算
　　將作為供應鏈管理概念的生產(chǎn)——關(guān)系矩陣和供應鏈的三個(gè)成本層次綜合到一起就產(chǎn)生了一種供應鏈成本核算的概念框架（Seuring，S.，1999）。
　1.生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò )的結構。第一個(gè)決策區域是生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò )的結構，決定提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)及相關(guān)的合作伙伴等基本決策。通常在這一決策區域只會(huì )發(fā)生數量有限的直接成本。
　　2.供應鏈中的產(chǎn)品設計。不同的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的要求，有些產(chǎn)品和服務(wù)要求相關(guān)公司在設計階段就進(jìn)行緊密的合作。初次建立合作關(guān)系時(shí)的交易成本將在總成本中占大頭。供應商的能力越低，交易成本越高，因為通常需要頻繁地同這類(lèi)供應商簽訂嚴格的合同。然而，供應鏈中產(chǎn)品設計的成本重心是作業(yè)成本，大部分直接成本都已經(jīng)由這些決策決定了。
　　3.產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò )的形成。產(chǎn)品和供應鏈管理必須相互兼容，必須遵循這些決策所做出的成本要求。信息技術(shù)方面的投資必須能顯著(zhù)降低公司之間數據交換的運作成本，這樣才會(huì )影響到交易成本和作業(yè)成本。要設計出理想的供應鏈，就會(huì )經(jīng)常在公司內部或供應鏈范圍內的流程中引起交易成本和作業(yè)成本。
　　4.供應鏈的流程優(yōu)化。供應鏈流程優(yōu)化主要強調成本縮減措施，通常是縮減直接成本和作業(yè)成本。分析供應鏈整體的生產(chǎn)流程和庫存點(diǎn)有助于找出供應鏈的薄弱環(huán)節，從因錯誤地使用某些原材料而導致廢品率較高，到重新設計生產(chǎn)流程或優(yōu)化公司與供應商之間的訂單履行等。如果引入電子數據交換系統或者將決策提前到前一決策區域，信息交換所引起的直接成本和作業(yè)成本就會(huì )顯著(zhù)降低。

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