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伊利集團冷飲事業(yè)部庫存管理研究
隨著(zhù)公司規模的快速發(fā)展及外部宏觀(guān)經(jīng)濟與市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，伊利冷飲事業(yè)部以前的采購模式不可避免地產(chǎn)生了規模效益的損失，下面是小編搜集的一篇關(guān)于伊利集團冷飲事業(yè)部庫存管理研究的論文范文，歡迎閱讀參考。
前言
隨著(zhù)國家對食品安全與質(zhì)量標準的規范化與嚴格化以及消費者對食品要求越來(lái)越苛刻，加之食品行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈，這就要求食品企業(yè)必須對市場(chǎng)快速反應、有效控制庫存、積極應對庫存風(fēng)險。而食品企業(yè)傳統的"備貨型"生產(chǎn)模式或"預測+庫存"的生產(chǎn)模式，無(wú)疑將面臨巨大的壓力與風(fēng)險。作為國內食品行業(yè)龍頭企業(yè)的伊利集團，同樣面臨著(zhù)庫存控制與風(fēng)險管理的難題。
伊利集團冷飲事業(yè)部目前在全國擁有十幾個(gè)生產(chǎn)基地和四十多家銷(xiāo)售分公司，依托其強大的生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，其產(chǎn)品輻射全國各地。冷飲事業(yè)部擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設備和創(chuàng )新研發(fā)能力，有200多個(gè)品種，產(chǎn)品線(xiàn)豐富，零售價(jià)格從0.5元至15元不等，能滿(mǎn)足不同消費者的需求。從伊利2013年第三季度的報告來(lái)看，伊利股份存貨周轉天數在2013年3月31 日顯示為139.5133天，在2013年6月30日顯示為 61.8334天，而在2013年9月30日則顯示為 38.4156天。從這些數據中我們不難發(fā)現，伊利在庫存控制及風(fēng)險管理方面，已走出了一條有效的、成熟的庫存控制之道。
監控與預警機制
伊利冷飲事業(yè)部建立、健全了庫存監控與預警機制，加大了庫存控制與消化的力度。
伊利冷飲事業(yè)部定期、例行化地召開(kāi)庫存分析聯(lián)席會(huì )議， 分析庫存結構，發(fā)出庫存預警報告，指導積極消化庫存;同時(shí)高度關(guān)注市場(chǎng)變化，建立起了多工廠(chǎng)聯(lián)動(dòng)的溝通機制，減少了無(wú)效計劃，避免了產(chǎn)品滯銷(xiāo)，加快了存貨周轉，降低了產(chǎn)品呆滯風(fēng)險。
伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)成立多個(gè)專(zhuān)項小組，組織消化低周轉庫存，運用IT系統跟蹤庫存成品批次及生產(chǎn)日期等信息。對于可能出現的滯銷(xiāo)品，定期進(jìn)行重點(diǎn)促銷(xiāo)，降低存貨占用資金;伊利冷飲事業(yè)部要求各經(jīng)營(yíng)單元對庫存原材料的成套率進(jìn)行定期清查，對前期確實(shí)有大量庫存的物資，在后期的采購計劃中要求嚴格控制，促進(jìn)存貨成套匹配，改善庫存結構，從而大大提升了物料的齊套率。
伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)事業(yè)部總部的統一調度，定期分析、組織優(yōu)化各經(jīng)營(yíng)單元的生產(chǎn)、采購、物流、倉儲等部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，要求各單元之間要做到協(xié)調一致，按需采購，合理控制庫存。并要求各經(jīng)營(yíng)單元定期組織專(zhuān)門(mén)人員對在庫的不良物資進(jìn)行清理和處置，最大限度地降低無(wú)效庫存的數量。
集中采購降低庫存
伊利冷飲事業(yè)部逐步實(shí)現了由原先的"分散采購"向"集中認證、分散采購"的策略轉變。
伊利冷飲事業(yè)部以前的采購模式主要是各產(chǎn)品線(xiàn)工廠(chǎng)根據各自的需求進(jìn)行分散采購，快速靈活地響應市場(chǎng)的要求。隨著(zhù)公司規模的快速發(fā)展及外部宏觀(guān)經(jīng)濟與市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，這種傳統的模式不可避免地產(chǎn)生了規模效益的損失，同時(shí)也導致了由于庫存分散保管而形成的整體庫存的虛高。近兩年來(lái)，伊利冷飲事業(yè)部開(kāi)始研討并付諸實(shí)施了一系列的采購與供應商資源整合與共享的戰略調整，有效地降低了采購成本與庫存水平。
伊利冷飲事業(yè)部強化了總部招標資源的整合，要求符合條件的業(yè)務(wù)必須進(jìn)入總部招標平臺，實(shí)現資源共享。對已納入總部招標體系的經(jīng)營(yíng)單元，要求他們全面執行總部招標結果，從而進(jìn)一步降低了采購成本與庫存水準。
"推""拉"結合
伊利冷飲事業(yè)部改變了傳統的"推式"生產(chǎn)模式，部分業(yè)務(wù)采購用"推"、"拉"結合的方法來(lái)組織生產(chǎn)。
以前伊利冷飲事業(yè)部的生產(chǎn)任務(wù)是由總部通過(guò)季度需求預測，下達大計劃給各工廠(chǎng)，工廠(chǎng)生產(chǎn)出成品后，傳遞庫存壓力給銷(xiāo)售部門(mén)，其最終結果是經(jīng)銷(xiāo)渠道的庫存增加，造成整個(gè)供應鏈的庫存成本過(guò)高。
現在，通過(guò)總部與多工廠(chǎng)的密集協(xié)調，總部制定大計劃，工廠(chǎng)按各地區銷(xiāo)售部實(shí)際需求備貨，并將通報計劃執行情況匯報給總部，由總部最終來(lái)決定大計劃是否調整。這種"推""拉"結合的訂單模式成功實(shí)施后，成品庫存有了大幅降低，不但減少了事業(yè)部資金的占用，各項管理費用、呆滯及報廢的費用也大幅減少。同時(shí)，訂單式生產(chǎn)的實(shí)施對于供應商的生產(chǎn)計劃體系也提出了更高的要求，供應商交貨準時(shí)率提高了，交貨的周期也更加短了，從而降低了庫存水平。
此外，伊利冷飲事業(yè)部開(kāi)始實(shí)施精益生產(chǎn)管理，提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)周期，使原材料、成品庫存周轉率得到大幅提升。伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品設計與制造流程，簡(jiǎn)化工藝、合理布置物流配送路線(xiàn)、減少加工余量、提高材料利用率等方法，降低了加工成本。并通過(guò)精益生產(chǎn)管理，確保產(chǎn)品的可追溯性，提升產(chǎn)品質(zhì)量，從而最終提升了原材料、成品的周轉率。
快消品要實(shí)現快速響應，不能一味追求渠道庫存的建設，否則必然導致庫存風(fēng)險的存在。伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)合理規劃物流配送系統，快速響應渠道需求，降低了渠道庫存水平。伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)定期分析客戶(hù)群的變化、季節變化及市場(chǎng)競爭格局的變化，定期規劃、調整其物流配送網(wǎng)絡(luò )。通過(guò)第三方物流服務(wù)商的成批引入，使配送效率得以大幅提升。通過(guò)在銷(xiāo)售旺季的二級、三級子庫建設，縮短了配送時(shí)間，同時(shí)增加了市場(chǎng)占有率，從而加快了成品庫存周轉率。
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