海爾與格蘭仕的國際化模式比較

摘 要 伴隨著(zhù)世貿大門(mén)的開(kāi)放，很多跨國進(jìn)進(jìn)，我國企業(yè)也要走出國門(mén)，參與國際競爭，海爾和格蘭仕就是榜樣。通過(guò)對兩個(gè)企業(yè)背景、品牌戰略、生產(chǎn)擴張方式的對比，來(lái)剖析他們國際化的模式，�？磳ξ覈�企業(yè)有所幫助。
　　 關(guān)鍵詞 國際化模式 品牌戰略 貼牌戰略

　　 企業(yè)的國際化經(jīng)營(yíng)是當今國際聯(lián)系日益緊密和企業(yè)自身的必然趨勢。當今世界經(jīng)濟一體化程度迅速進(jìn)步，分工更加細化，越來(lái)越多的企業(yè)在這種國際經(jīng)濟大背景下大力開(kāi)展國際化經(jīng)營(yíng)。海爾和格蘭仕就是中國最具特色的兩家企業(yè)。海爾是中國最具品牌意識，而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低本錢(qián)制造取勝，并將其運用得極為徹底。固然它們的模式完全不同，但重要的是，它們在國際化的道路上都取得了令人矚目的成功。那么通過(guò)海爾與格蘭仕的國際化模式比較，�？茨軐ζ渌�正欲走出國門(mén)的中國企業(yè)有所啟示。
1 企業(yè)發(fā)展背景比較
　　眾所周知，海爾原是一家國有企業(yè)，前身是青島電冰箱總廠(chǎng)。從1991年12月，青島電冰箱總廠(chǎng)、青島冰柜總廠(chǎng)、青島空調器廠(chǎng)組建海爾團體。到1996年2月，海爾莎只羅（印尼）有限公司在印尼雅加達正式成立，海爾首次進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)。海爾一路艱辛，不斷壯大。
　　與海爾不同，格蘭仕是一家典型的民營(yíng)企業(yè)。10年來(lái)，格蘭仕實(shí)現了經(jīng)濟效率的連年持續增長(cháng)。至2003年，格蘭仕已經(jīng)連續9年蟬聯(lián)了中國微波爐市場(chǎng)銷(xiāo)量及占有率第一的雙項桂冠，市場(chǎng)份額節節攀升，占有全國七成左右的市場(chǎng)份額。
　　通過(guò)對海爾與格蘭仕背景的比較可以知道，由于兩家企業(yè)的性質(zhì)不相同，導致了他們的發(fā)展方向和所選擇戰略的不同。海爾作為一家國有企業(yè)，是中國企業(yè)的龍頭，是一個(gè)品牌，因此，它背負著(zhù)整個(gè)國家的榮譽(yù)，國家給了政策上的傾斜，但同時(shí)在發(fā)展方式上受到了國家的限制。而格蘭仕是在中國改革開(kāi)放以后，在國家鼓勵發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟的條件下發(fā)展起來(lái)的，它沒(méi)有各種非經(jīng)濟的限制，根據自身的上風(fēng)、劣勢，捉住機遇，果斷出擊，發(fā)展壯大自己的“世界工廠(chǎng)”。
2 品牌戰略的差異——品牌與貼牌
　　所謂品牌戰略，就是利用品牌創(chuàng )造了差異化的產(chǎn)品形象，使消費者以為具有品牌的產(chǎn)品可能在物理性能上與同類(lèi)產(chǎn)品相同。就品牌而言，中國企業(yè)到國外開(kāi)拓市場(chǎng)有四種辦法：自創(chuàng )品牌；通過(guò)收購對方企業(yè)，并使用對方的品牌開(kāi)拓當地市場(chǎng)；買(mǎi)牌生產(chǎn)；貼牌生產(chǎn)即OEM。
　　很明顯，海爾走的是一條自有品牌之路，而且走得很徹底，在國內經(jīng)過(guò)多年的品牌經(jīng)營(yíng)，“海爾”成為一個(gè)讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌。海爾迅速擴大海外軍團，全面進(jìn)軍國際市場(chǎng)。在國際化的過(guò)程中，海爾始終堅持自己的品牌。海爾人以為，國際化不僅僅是出口創(chuàng )匯，更重要的是出口創(chuàng )牌。在國際市場(chǎng)，本錢(qián)會(huì )隨著(zhù)售生產(chǎn)品的增多而被分攤，其邊際本錢(qián)將不斷遞減。而且因一種產(chǎn)品而建立起品牌，就會(huì )在消費者的心目中形成對該公司產(chǎn)品的心理定位和偏愛(ài)，這種品牌效應也可以于其他產(chǎn)品，以分享建立品牌所帶來(lái)的好處。
　　而格蘭仕，它采取了一個(gè)幾乎完全相反的戰略，即“貼牌”戰略。為了占領(lǐng)外國市場(chǎng)，格蘭仕不惜將它的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕的成功充分說(shuō)明，并非只有品牌戰略才能成功，格蘭仕“貼牌”戰略取勝的關(guān)鍵，一是價(jià)格彈性，二是規模經(jīng)濟。
　　價(jià)格彈性，在經(jīng)濟學(xué)中較嚴格地表達為價(jià)格每降低1%，銷(xiāo)量會(huì )增長(cháng)百分之多少。由于價(jià)格與銷(xiāo)量是反向運動(dòng)的，假如價(jià)格降了1%，而銷(xiāo)量的增長(cháng)多于1%，企業(yè)不會(huì )因降價(jià)而減少收進(jìn)。格蘭仕就是這樣，1996年格蘭仕降價(jià)幅度高達40%，而其銷(xiāo)量卻從1995年的20萬(wàn)臺猛增為65萬(wàn)臺，為上年的325%。顯然因銷(xiāo)量大幅增長(cháng)，格蘭仕獲得巨額收進(jìn)。降低價(jià)格還培育了產(chǎn)品市場(chǎng)，這種效應在低收進(jìn)國家尤為明顯。
　　所謂規模，這里主要指生產(chǎn)的規模經(jīng)濟，即隨著(zhù)產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)本錢(qián)不斷降低的特性。1996年格蘭仕大幅降價(jià)時(shí)，不僅因銷(xiāo)量大增而獲益，而且獲得走向最小經(jīng)濟規模時(shí)單位本錢(qián)大幅下降的好處。而當格蘭仕超過(guò)這一規模以后，由于重置多條百萬(wàn)規模的生產(chǎn)線(xiàn)，也會(huì )由于大規模采購、共享治理本錢(qián)等固定用度，而獲得可觀(guān)的規模經(jīng)濟。
　　進(jìn)行價(jià)格戰的低價(jià)戰略與重視品牌的定價(jià)策略相反，后者多是把價(jià)格定在高端。在外國市場(chǎng)，由于品牌顯然還在形成階段，為實(shí)行低價(jià)戰略而放棄品牌就并無(wú)太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。與海爾先難后易的品牌戰略形成對比，格蘭仕的“貼牌”戰略可以說(shuō)是先易后難。
3 生產(chǎn)擴張的差異——國內生產(chǎn)與國外生產(chǎn)
　　海爾與格蘭仕戰略的不同，又直接導致了他們在生產(chǎn)擴張上的差異，這種差異集中體現在生產(chǎn)擴張的方式和生產(chǎn)的地域性，即國內生產(chǎn)還是海外生產(chǎn)。一般而言，擴張方式有四種：新建工廠(chǎng)、合資建廠(chǎng)、并購、受讓生產(chǎn)線(xiàn)。在國際化道路上的海爾就是通過(guò)海外新建工廠(chǎng)或是合資建廠(chǎng)的把生產(chǎn)力延伸到國外。
　　海爾將全球分為11個(gè)經(jīng)濟區，為了降低國外建廠(chǎng)的風(fēng)險，海爾堅持“先有市場(chǎng)、然后建廠(chǎng)，建廠(chǎng)時(shí)必須達到盈虧平衡點(diǎn)”的原則。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以延續它的戰略。
　　根據張瑞敏“三個(gè)1/3”的構想，即1/3內銷(xiāo)、1/3出口、1/3海外生產(chǎn)，海爾在海外企業(yè)成為其國際化的重點(diǎn)�；蛟S，自身有著(zhù)強大文化的海爾更能體會(huì )文化的重要，當文化差異很大時(shí)，跨國并購往往比國內并購更難進(jìn)行整合，失敗概率較高。而合資方式，既能獲得合資伙伴在所在國的和事務(wù)上的幫助，又可以從頭開(kāi)始輸進(jìn)海爾文化。由于注重品牌，海爾的海外投資，尤其是在領(lǐng)先國家的投資，就較少考慮本錢(qián)因素。如海爾在美國南卡州投資建設了一間冰箱制造廠(chǎng)，以美國工人10倍于工人的高工資，在制造方面顯然缺乏競爭力，但這樣可以讓美國人了解海爾的治理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，從而進(jìn)步海爾品牌聲譽(yù)。
　　海外投資建廠(chǎng)，對于海爾而言，意義主要在于：①這是一種企業(yè)國際化的戰略，不在于一時(shí)之得失，而在于5~10年后的發(fā)展；②海外生產(chǎn)使海爾更加了解了當地消費者的需求，從而得為顧客提供更為個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)；③由于國外市場(chǎng)家電業(yè)的技術(shù)更為先進(jìn)，海外生產(chǎn)使海爾可以跟蹤甚至引領(lǐng)國際最新技術(shù)的發(fā)展；④從政策角度講，企業(yè)直接避開(kāi)了貿易壁壘的阻礙和貿易關(guān)稅的支出；⑤降低了物流的風(fēng)險和用度。
　　格蘭仕選擇的是注重生產(chǎn)規模的低本錢(qián)戰略，它要選擇受讓生產(chǎn)線(xiàn)的方式進(jìn)行擴張。采取品牌戰略，既需要巨額的廣告投進(jìn)，又要斥資建立銷(xiāo)售，這與格蘭仕的低本錢(qián)戰略明顯是背道而馳的。假如選擇并購外國企業(yè)的方式進(jìn)進(jìn)，格蘭仕既缺少相應的資金，又要面對外國企業(yè)完全陌生的文化，風(fēng)險太大。對格蘭仕有價(jià)值的，是這些企業(yè)在外國市場(chǎng)的份額、銷(xiāo)售渠道和生產(chǎn)線(xiàn)。格蘭仕利用自己低本錢(qián)的競爭壓力，迫使外國企業(yè)與之合作。
　　格蘭仕要做全球名牌家電的制造中心，并把這個(gè)制造中心放在中國，這無(wú)疑是明智的選擇。與發(fā)達國家相比，中國的主要上風(fēng)是勞動(dòng)力便宜；與某些發(fā)展中國家相比，中國的一個(gè)重要上風(fēng)是穩定、有較好的基礎，并且在順德還具有產(chǎn)業(yè)群體上風(fēng)。順德形成了較為完整的家電產(chǎn)業(yè)供給鏈，成為全國品種最全，規模最大的家電配件生產(chǎn)基地。這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使格蘭仕進(jìn)步了在全球范圍的競爭力。
　　這樣的生產(chǎn)擴張方式與格蘭仕的低本錢(qián)戰略相得益彰。它的好處在于：①格蘭仕以企業(yè)間的合約的方式接管了外國企業(yè)原來(lái)的市場(chǎng)份額，節省了大量的營(yíng)銷(xiāo)用度；②與同業(yè)競爭關(guān)系變成了上下游關(guān)系；③用供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線(xiàn)；④利用法律制度的差異進(jìn)一步獲得了低本錢(qián)的上風(fēng)；⑤將生產(chǎn)線(xiàn)引進(jìn)順德，充分利用了當地低廉的人力資本和產(chǎn)業(yè)群體上風(fēng)。
4 國際化道路中的比較
　　固然，海爾和格蘭仕在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中取得了成功，是中國企業(yè)國際化的典范。但是，在它們的發(fā)展過(guò)程中仍然存在題目和隱患。
　　對海爾而言，高本錢(qián)模式能維持多久是它繼續發(fā)展所要面臨的最大題目。發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進(jìn)進(jìn)之初，很難被消費者認可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，需要一個(gè)漫長(cháng)的周期。海爾堅持品牌的國際經(jīng)營(yíng)思路付出了高額的本錢(qián)。海爾為在國外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在發(fā)達國家，海爾缺乏對手強勁的研發(fā)能力、設計能力、經(jīng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò )又要支付國外企管職員的高額薪金。這種高本錢(qián)運作模式不知能持續多久。
　　對于格蘭仕而言，格蘭仕微波爐產(chǎn)品的國內銷(xiāo)量在2000年達到了頂點(diǎn)。從2001年開(kāi)始，銷(xiāo)量就一直保持在400~500萬(wàn)臺的規模，無(wú)法突破。通常，空調企業(yè)大多是在低利潤的情況下運行的。如此一來(lái)，格蘭仕的利潤情況并不樂(lè )觀(guān)，未來(lái)對格蘭仕還有很多考驗。

1 胡泳.海爾中國造之競爭策略與核心能力[M].�？冢汉Ｄ铣霭嫔�，2002
2 劉平洋.中國產(chǎn)業(yè)國際競爭力[M].北京：經(jīng)濟治理出版社，2003

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