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論全球化背景下浙江民企國際化海外拓展模式探討
論文關(guān)鍵詞:浙江民企 海外拓展 模式 論文摘要:浙江民企作為中國企業(yè)群體的優(yōu)秀代表,正面臨著(zhù)全球化背景下企業(yè)可持續發(fā)展的挑戰。作為應對全球化影響的策略和延續企業(yè)競爭上風(fēng)的途徑,諸多浙江民企已經(jīng)從原始的、純粹本土市場(chǎng)利益驅動(dòng)的發(fā)展階段向國際化拓展轉型。文章采用典型案例研究,對浙江民企國際化海外拓展的模式和策略進(jìn)行了探索,分析了市場(chǎng)機會(huì )驅動(dòng)型、市場(chǎng)貿易帶動(dòng)型、技術(shù)壁壘回避型和自主創(chuàng )新能力提升型四種國際化海外拓展模式,并探討了浙江民企海外拓展應留意的題目。浙江民企海外拓展成果經(jīng)驗提煉和模式的回納可為中國企業(yè)實(shí)施“走出往”戰略提供路徑與策略支持。自20世紀90年代以來(lái),浙江民企就開(kāi)始了各種形式的國際化海外拓展努力,傳統的企業(yè)拓展方式是一種單向的平面模式:企業(yè)先生產(chǎn)出價(jià)廉的產(chǎn)品,然后找國外買(mǎi)家;為了擴大銷(xiāo)路就到國外設銷(xiāo)售機構,必要的情況下設立加工廠(chǎng)。只要我們的產(chǎn)品賣(mài)出往了,能夠換回外匯。因此,我們的企業(yè)就說(shuō),我們已經(jīng)走向國際化了。一位企業(yè)領(lǐng)導人的典型說(shuō)法是,在中國都做不好,又如何到海外發(fā)展?我們稱(chēng)這種到海外發(fā)展模式叫國際化的海外拓展模式。
本文以廣廈、萬(wàn)向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企作為典型案例進(jìn)行研究,分析市場(chǎng)機會(huì )驅動(dòng)型、市場(chǎng)貿易帶動(dòng)型、技術(shù)壁壘回避型和自主創(chuàng )新能力提升型等四種浙江民企海外拓展模式,并初步探討浙江民企國際化拓展應留意的題目。筆者以為,浙江民企作為中國企業(yè)實(shí)踐中的典型群體和優(yōu)秀代表,其海外拓展模式和成功案例的分析對中國企業(yè)可持續發(fā)展具有一定的理論與現實(shí)意義。
一、浙江民企國際化海外拓展動(dòng)因
在過(guò)往的30年中,浙江民企茁壯成長(cháng)創(chuàng )造了浙江經(jīng)濟快速發(fā)展的奇跡,浙江民企和浙江經(jīng)濟的發(fā)展一直是國內經(jīng)濟和治理學(xué)界研究的熱門(mén)題目。從成長(cháng)模式看,浙江民企已經(jīng)完成了早期的資本積累,形成了人數眾多、分布最廣和實(shí)力最強的中國投資經(jīng)營(yíng)者群體。同時(shí),隨著(zhù)國內與國際市場(chǎng)的接軌、全球化趨勢的加劇、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)態(tài)性的增強,浙江民企的可持續發(fā)展也面臨著(zhù)巨大挑戰,浙江的經(jīng)濟發(fā)展方式也必須從純粹本土市場(chǎng)、利益驅動(dòng)的增長(cháng)方式向依靠國際化市場(chǎng)、知識技術(shù)驅動(dòng)型的現代增長(cháng)方式轉變。浙江民企在未來(lái)發(fā)展中如何適應國際化市場(chǎng),如何應對全球化趨勢的挑戰,進(jìn)一步提升企業(yè)實(shí)力與國際競爭力,這是擺在現代浙江民企眼前的一大困難。浙江民企只有努力尋求新的市場(chǎng)機會(huì )和發(fā)展空間,進(jìn)一步拓展新的領(lǐng)域和新的市場(chǎng),加強企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)精神,才能更好地應對國際化挑戰,提升自身競爭上風(fēng),實(shí)現做大做強的目標。
二、浙江民企國際化海外拓展模式分析
目前,國內外關(guān)于國際化拓展模式和策略的研究主要是基于市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)模式的。如把創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的國際擴展模式劃分為出***易、特許經(jīng)營(yíng)、收購企業(yè)和新建企業(yè)四類(lèi)。除直接在海外新建企業(yè)方式較少外,前三類(lèi)是現階段浙江民企國際化擴展經(jīng)常選擇的市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)模式。為了能夠更深進(jìn)地了解浙江民企的國際化海外拓展模式和策略,本文對廣廈、萬(wàn)向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企的國際化海外拓展經(jīng)驗和成果進(jìn)行了回納和提煉,提出了現階段浙江民企國際化拓展海外相對應的四種模式。
1.廣廈模式:市場(chǎng)機會(huì )尋求型的國際化市場(chǎng)空間拓展模式。廣廈最初靠與國有工程公司合作分包一些國家的對外經(jīng)援項目開(kāi)始其海外業(yè)務(wù)的;上世紀90年代后期,才開(kāi)始參與國際市場(chǎng)競爭。在2000年,廣廈團體董事局主席樓忠福就明確了企業(yè)發(fā)展目標:“到2010年廣廈要成為有較強國際競爭力的跨國團體,廣廈在海外一定要有大的作為!
2007年是廣廈響應國家“走出往”戰略取得重大突破的一年。廣廈控股下屬的廣廈建設、東陽(yáng)三建通過(guò)阿爾及利亞住房項目和其他一些項目的實(shí)際運作,逐步打響了品牌,拓展了海外市場(chǎng),迎來(lái)海外事業(yè)的新發(fā)展;目前,廣廈已在阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、安哥拉、卡塔爾、馬來(lái)西亞、巴基斯坦、利比亞等地基本完成布局。
在開(kāi)拓國際市場(chǎng)過(guò)程中,廣廈不斷突破對外工程承包方式,進(jìn)步對外經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)和競爭實(shí)力,擴大市場(chǎng)占有份額,逐步由單一提供勞務(wù)走向工程全領(lǐng)域的分包;從工程分包走向以出***術(shù)、設計帶動(dòng)材料、設備出口的工程總承包;從與其他公司聯(lián)合投標發(fā)展到公司獨立投標,從低技術(shù)含量走向高技術(shù)含量;國際工程從單一的土建到設計、材料采購、建設,從民用建筑到市政、路橋、產(chǎn)業(yè)園的建設等。
此外,2007年廣廈的海外投資也有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,廣廈控股下屬的上海明凱投資的剛果銅礦冶煉項目已正式投產(chǎn);廣廈與國內其他企業(yè)合作開(kāi)發(fā)的韓中國際園區項目已通過(guò)了商務(wù)部組織的專(zhuān)家評審,正式列進(jìn)國家支持的對外經(jīng)貿合作項目。到資源富裕地投建穩定的資源供給渠道,成了浙江民企發(fā)展的另一個(gè)新空間;到境外從事資源性開(kāi)發(fā)成為新動(dòng)向,這種趨勢越來(lái)越明顯。
“把腳手架搭到國外往”,“把廣廈品牌打進(jìn)國際市場(chǎng)”這是廣廈與國際接軌,開(kāi)拓國際市場(chǎng)的雄心和實(shí)力。廣廈通過(guò)境外的發(fā)展,不僅賺取了外匯,培養鍛煉了隊伍,還在國際招投標和對外合作過(guò)程中學(xué)到了國際同行的經(jīng)營(yíng)理念和治理經(jīng)驗,熟悉了國際慣例和游戲規則,增強了企業(yè)競爭力。據國家統計局2006年公布的全國1000家大企業(yè)團體排名,廣廈名列第95位;全國民營(yíng)企業(yè)排名第5位,從2003年起,連續4年浙江民營(yíng)企業(yè)規模排名第一。
2.華立模式:市場(chǎng)貿易帶動(dòng)型的全球化本土經(jīng)營(yíng)模式。早在上個(gè)世紀90年代末期,華立就制定了“21世紀國際化戰略”,提出在2010年前要將華立發(fā)展成一個(gè)資源配置全球化的跨國公司,主營(yíng)業(yè)務(wù)電能表實(shí)現從產(chǎn)量規模最大到綜合競爭能力全球最強的目標。華立的國際化戰略并非只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品銷(xiāo)往國際市場(chǎng),而是集市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)合作、資本張羅、生產(chǎn)制造為一體的全方位立體化的戰略。華立團體國際化的目的是實(shí)現整個(gè)企業(yè)資源的全球化配置,參與全球分工,化比較上風(fēng)為競爭上風(fēng),真正適應全球化生存。
在具體做法上,針對有貿易往來(lái)的目標市場(chǎng)現狀,進(jìn)行“一次規劃、分步實(shí)施”,有計劃、有步驟地建立區域性市場(chǎng)在發(fā)展中國家,實(shí)施“給他們我們已有”的策略,在發(fā)達國家,實(shí)施“從那里尋找我們所需”的策略。用華立老總汪力成原話(huà)講就是“既然要在當地發(fā)展,就要使其本土化,用當地的資金來(lái)發(fā)展!背e極參與國際招投標外,華立通過(guò)獨資、吞并、收購、聯(lián)合等方式,實(shí)施低本錢(qián)的“銷(xiāo)地產(chǎn)”——到每個(gè)價(jià)值最大的地區設立組裝廠(chǎng),而零部件全在國內生產(chǎn)。自2000年在泰國建立第一家全資組裝廠(chǎng)開(kāi)始,目前已在泰國建立國際產(chǎn)業(yè)園;在阿根廷、印度、烏茲別克、約旦等國家設立海外生產(chǎn)基地;在尼日利亞等地設立貿易公司。在國際貿易和海外市場(chǎng)拓展的過(guò)程中,果斷使用華立的商標,注重培育“華立”品牌的國際地位;另一方面“銷(xiāo)地產(chǎn)”還為華立贏(yíng)得了國民待遇。在發(fā)達地區“尋找我們所需”,例如,與以色列一家著(zhù)名上市公司合作,共同組建電氣公司,開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高精密度高技術(shù)含量電能治理系統,此舉使華立將自己的科研開(kāi)發(fā)基地延伸到國外,在技術(shù)上保持與國際同步。
這種用外國的資本、技術(shù)、治理、勞動(dòng)力及資源賺取外國人錢(qián)的做法,已被華立熟稔于掌心之間。
3.吉祥模式:技術(shù)壁壘回避型國際化品牌推廣模式。通過(guò)跨國合作,以“市場(chǎng)換技術(shù)”的方式獲得技術(shù),從而提升企業(yè)自主創(chuàng )新能力的浙江民企國際化創(chuàng )業(yè)模式是一種迫不得已的選擇。但是,市場(chǎng)換技術(shù)的模式并不一定能成功,特別是在國外企業(yè)已經(jīng)壟斷了行業(yè)技術(shù)標準的情況下,是很難達到預期效果的。中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在20多年的“市場(chǎng)換技術(shù)”的政策和實(shí)踐帶來(lái)的后果是:技術(shù)沒(méi)有換到,而市場(chǎng)卻面臨失守的局面。隨著(zhù)中國企業(yè)參與國際分工的逐步深進(jìn)和參與國際競爭意愿的加強,一些企業(yè),尤其是汽車(chē)行業(yè)及高新技術(shù)類(lèi)企業(yè),為了能夠適應國際化競爭環(huán)境,規避行業(yè)技術(shù)壁壘,開(kāi)始了應對競爭壓力的國際化創(chuàng )業(yè)模式。吉祥董事長(cháng)李書(shū)福指出“中國自己的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)要發(fā)展,必須走出往,有些人以為要積極引進(jìn)國外先進(jìn)的東西,這個(gè)是正確的,但我以為,走出往比引進(jìn)來(lái)更重要,只有積極地參與國際市場(chǎng)的競爭,才能不斷地進(jìn)步中國自己的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的競爭力!敝袊褡迤(chē)行業(yè)只有走出往,才能夠更好地了解國際競爭及其相關(guān)技術(shù)標準,適應未來(lái)與發(fā)達國家的競爭環(huán)境。 吉祥的企業(yè)理念是“造老百姓買(mǎi)得起的好車(chē),讓吉祥汽車(chē)走遍全世界”,為了能夠繞過(guò)美國、歐洲市場(chǎng)的技術(shù)壁壘,吉祥汽車(chē)在加大自主知識產(chǎn)權新產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí),重視國際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)并加大了對海外市場(chǎng)的拓展,重點(diǎn)是瞄準經(jīng)濟比較落后的第三世界國家,開(kāi)始打造中國汽車(chē)品牌。目前,吉祥已實(shí)現新產(chǎn)品出口30多個(gè)國家,主要分布在中國、北非、南非、南美洲和中南美洲。吉祥汽車(chē)的策略是,先以一種低價(jià)格的品牌面世,占領(lǐng)低價(jià)位的國外市場(chǎng),然后再逐級發(fā)展,并以不同層級的品牌車(chē),逐漸向高端市場(chǎng)邁進(jìn),形成多層級的品牌矩陣。
4.萬(wàn)向模式:技術(shù)驅動(dòng)型的國際化技術(shù)創(chuàng )新模式。在市場(chǎng)驅動(dòng)型的創(chuàng )業(yè)發(fā)展模式下,很多浙江民企在技術(shù)上主要依靠設備引進(jìn)、模仿和OEM等,對自身創(chuàng )新能力培育意識較薄弱,具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品、技術(shù)和具有創(chuàng )新能力的優(yōu)秀人才匱乏,總體上自主創(chuàng )新水平低,離國家倡導的提升企業(yè)自主創(chuàng )新能力的要求還有很大差距。這也使得長(cháng)時(shí)間內一些浙江民企只能充當國際打工者的角色,依靠為跨國企業(yè)代加工獲取微薄利潤。著(zhù)名浙江民企萬(wàn)向團體在20世紀90年代曾經(jīng)為美國舍勒公司提供OEM,固然在合作過(guò)程中萬(wàn)向團體也一直注重自身技術(shù)創(chuàng )新能力的積累,但是,要跨越式實(shí)現技術(shù)創(chuàng )新,光靠自身的積累是不夠的,必須“走出往”。90年代末,由于市場(chǎng)競爭日超激烈及內部決策失誤,舍勒公司經(jīng)營(yíng)出現危機。經(jīng)過(guò)周密考慮,2000年,萬(wàn)向團體聯(lián)合LSB公司收購了舍勒,萬(wàn)向團體和LSB從舍勒各取所需,LSB接納了舍勒的工人、收購了廠(chǎng)房;而舍勒的品牌、技術(shù)專(zhuān)利、專(zhuān)用設備及市場(chǎng)等回萬(wàn)向所有,剝離大部分固定資產(chǎn)的舍勒成為萬(wàn)向團體麾下的子公司。2001年,萬(wàn)向團體又收購了UAI公司,并成為第一大股東。通過(guò)采用UAI的高水平的制動(dòng)器制造技術(shù),為萬(wàn)向國內企業(yè)的高出發(fā)點(diǎn)建設制動(dòng)器生產(chǎn)基地奠定了堅實(shí)的基礎。此后,萬(wàn)向團體又如法炮制,收購了翼形萬(wàn)向節傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級供給商——美國洛克福特公司35%的股權,成為該公司第一大股東,獲取了該公司擁有的大量產(chǎn)品專(zhuān)利、先進(jìn)的檢測中心、技術(shù)中心,以及專(zhuān)業(yè)的研發(fā)隊伍。在魯冠球的籌劃中,“走出往”實(shí)在只是他找到的一條捷徑,跨越性實(shí)現技術(shù)創(chuàng )新才是真正目的。成為國際化企業(yè)后,萬(wàn)向的技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)如虎添翼。目前,這家企業(yè)不僅在國內設立了國家級技術(shù)中心、國家級實(shí)驗室、博士后科研工作站,聘請了中科院院士擔任高級技術(shù)顧問(wèn),而且還在美國建立了自己的技術(shù)中心。近十幾年來(lái),萬(wàn)向獲得國家授權專(zhuān)利近200項,開(kāi)發(fā)成功新技術(shù)、新項目300多項,技術(shù)進(jìn)步對企業(yè)年總產(chǎn)值增長(cháng)的貢獻率已經(jīng)超過(guò)了55%。在我國首次自主知識產(chǎn)權百強企業(yè)評選的排行榜上,萬(wàn)向團體高居第9位。技術(shù)創(chuàng )新鑄就了萬(wàn)向的強大技術(shù)上風(fēng),而萬(wàn)向又憑借這一上風(fēng),先后在美國、英國、德國、加拿大等歐美國家設立、并購、控股了31家公司,構建起涵蓋全球60多個(gè)國家和地區的國際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò ),成為通用、福特等跨國公司的配套客戶(hù),走出了“資源外部化、產(chǎn)業(yè)國際化”的道路。
三、浙江民企國際化海外拓展應留意的題目
國際化海外拓展模式本身無(wú)好壞之分,關(guān)鍵是對企業(yè)是否合適。實(shí)際上,以上四種模式的劃分只是為了更清楚地說(shuō)明題目,實(shí)際的操縱過(guò)程中,四種模式都有相互融合之處。目前,在夾縫中求生存的浙江民企,經(jīng)過(guò)艱苦探索,境外企業(yè)在銷(xiāo)售、治理上逐步實(shí)現本土化,并開(kāi)始進(jìn)進(jìn)多元化戰略發(fā)展階段。但浙江民企在海外拓展過(guò)程中也碰到過(guò)不少困難和挫折,值得留意。
如廣廈在第一次獨立承接海外工程時(shí),由于初次走出國門(mén),對所在國的設計規范、設計出圖速度、施工方法、材料采購渠道、采購時(shí)間控制、季節調控、工人最佳進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和職員工種搭配、資金運作周期等國際建筑市場(chǎng)游戲規則了解不透,使廣廈在前期項目經(jīng)營(yíng)中吃了虧,交了“學(xué)費”。經(jīng)過(guò)兩年多經(jīng)營(yíng)實(shí)踐后,廣廈認真總結經(jīng)驗教訓,探索研究市場(chǎng)運作規律,及時(shí)糾正、改變經(jīng)營(yíng)方法,使海外業(yè)務(wù)逐步扭虧為盈,經(jīng)營(yíng)發(fā)生了巨大變化,承包價(jià)格一路上升,甚至比一些老牌至公司的總包價(jià)格還高。
華立在泰國的第一家全資工廠(chǎng)最初的兩年也經(jīng)歷了虧損的考驗;華立固然收購了飛利浦CDMA芯片核心技術(shù)和研發(fā)團隊,并以此搭建國際融資平臺,進(jìn)行資本運作,目前仍存在一定的風(fēng)險。
同時(shí),我們也看到一些國內的大企業(yè),到歐美等發(fā)達國家和地區設研究機構或收購吞并企業(yè),往的時(shí)候躊躇滿(mǎn)志,但沒(méi)能支撐多久,就掃興而回。為什么呢?錢(qián)用完了,繼續投,看不到遠景,技術(shù)壁壘和市場(chǎng)準進(jìn)也不是馬上能繞過(guò)往的門(mén)檻。
無(wú)論采用何種模式和策略,不是每個(gè)企業(yè)都能做到的,有志于國際化海外拓展的中國民營(yíng)企業(yè)一定要知己知彼,實(shí)事求是,找到適合自己的發(fā)展道路。
四、結論
在浙江民企的國際化進(jìn)程中,不管是市場(chǎng)驅動(dòng)還是技術(shù)驅動(dòng),是主動(dòng)出擊還是***回應,都充分展現了新時(shí)期浙江民企在應對國際化競爭挑戰過(guò)程中的市場(chǎng)敏銳性和戰略前瞻性,體現了浙商在國際化過(guò)程中的高成就動(dòng)機和自主需要,積極開(kāi)拓和主動(dòng)進(jìn)取的精神。浙江民企在將來(lái)能否更好地迎接國際化的新挑戰,公司創(chuàng )業(yè)精神的培育和國際化拓展模式的選擇將起到至關(guān)重要的作用。面對國際競爭壓力和內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化。浙江民企只有在繼續傳統和創(chuàng )業(yè)精神的基礎上,不斷地超越和挑戰自我,積極主動(dòng)地適應國際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境,充分發(fā)揮其主觀(guān)動(dòng)能性,才能真正完成向跨國企業(yè)的戰略轉型,實(shí)現做大做強的目標。
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