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“危險”的分銷(xiāo)商訂單
應收帳款中超期帳款達50%，周轉天數為151天，庫存存貨266天，而且80%為超過(guò)180天的不良存貨，同時(shí)市場(chǎng)熱銷(xiāo)產(chǎn)品斷貨率達50%.對任何來(lái)說(shuō)，這組數據都意味著(zhù)企業(yè)已到了"生死關(guān)頭". 然而，這就是財富500強之一的世界上最大的某化妝品集團在的分公司（下稱(chēng)L公司）2000年底的狀況。L公司1997年正式進(jìn)入中國化妝品市場(chǎng)，在市場(chǎng)策略、產(chǎn)品更新等運作上基本與其全球市場(chǎng)同步�！ �2000年底的全球合并報表顯示該公司全球經(jīng)營(yíng)利潤連續3年增幅超過(guò)10%，這在西方成熟行業(yè)的大型跨國公司中是十分少見(jiàn)的。那么是什么原因造成該公司在同等條件下，在中國市場(chǎng)的業(yè)績(jì)如此不盡如人意呢？ 經(jīng)過(guò)，原因主要出現在，公司銷(xiāo)售太過(guò)傾向于供應鏈的中間環(huán)節——分銷(xiāo)商，未能在供應鏈的末端——最終消費者環(huán)節上得到實(shí)現，使供應鏈畸形從而造成應收帳款拖欠，導致銷(xiāo)售無(wú)法以現金流入的方式得到實(shí)現，公司的資源被極大的浪費。另外，L公司視分銷(xiāo)商的訂單為市場(chǎng)需求，并據此來(lái)安排生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與市場(chǎng)最終消費者的真正需求發(fā)生錯位，造成生產(chǎn)商的預測失真，存貨結構畸形�！ 」驹谝庾R到的嚴重性之后，馬上進(jìn)行了整改，經(jīng)過(guò)1年的努力，2001年的各項財務(wù)分析指標得到了明顯改善。應收帳款周轉天數由原來(lái)的151天下降為 86天，成為L(cháng)公司全球93個(gè)獨立核算體中應收帳款周轉率進(jìn)步幅度最大的實(shí)體，同時(shí)應收帳款壞帳金額也僅為上年的21%. 在存貨方面，周轉天數下降為110天，大于180天的滯銷(xiāo)存貨也下降到24%，市場(chǎng)斷貨率降至12%.兩者所占用的資金絕對金額比2000年底減少了將近1億元人民幣�！ ≡谝韵翷公司的實(shí)例分析中，我們能夠明白，要使企業(yè)供應鏈分銷(xiāo)商環(huán)節運轉正常，為企業(yè)帶來(lái)效益，就應該在分銷(xiāo)商管理工作中避免如下的常見(jiàn)失誤。同時(shí)，該公司的整改措施也同樣具有借鑒意義�！ ⌒枰苊獾氖д`有： 供應鏈畸形 在快速消費品行業(yè)，現階段跨國公司在中國市場(chǎng)采用的供應鏈模式為生產(chǎn)供應商→分銷(xiāo)商→零售商→最終消費者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個(gè)環(huán)節，都會(huì )發(fā)生財務(wù)意義上的銷(xiāo)售，即上一環(huán)節開(kāi)具發(fā)票，并賺取一定的利潤后將貨品銷(xiāo)售給下一環(huán)節。但這只是產(chǎn)品在供應鏈中各環(huán)節間的流通轉移，產(chǎn)品只有在最終消費者支付現金，并從零售商處購買(mǎi)商品后，真正的銷(xiāo)售才得以實(shí)現，供應鏈運轉才是真正通暢�！ 公司在正式進(jìn)入中國市場(chǎng)的頭兩年，迅速執行了品牌戰略，并按計劃占有了相應的市場(chǎng)份額。業(yè)績(jì)的增漲幅度使公司總部欣喜不已，決定加大投入，并調高市場(chǎng)占有率目標�！ ∮谑荓公司在1999年花費巨資在蘇州建立了亞太地區生產(chǎn)中心，并將零售銷(xiāo)售渠道從大城市的大型綜合商場(chǎng)的形象專(zhuān)柜延伸到中小城市的各類(lèi)小型商店及超級市場(chǎng)。與此同時(shí)分銷(xiāo)商數量也增長(cháng)了近5倍�！ 纳峡梢钥闯龉⿷湹脑搭^——生產(chǎn)供應商與當中環(huán)節——分銷(xiāo)商和零售商的數量規模成倍增長(cháng)。然而化妝品市場(chǎng)的培育不僅僅是依靠資金的投入，還需要時(shí)間耐心培養最終消費者對品牌的認同感，使消費者對產(chǎn)品性能、價(jià)格逐步地接受。于是這造成最終消費者數量的增長(cháng)幅度與分銷(xiāo)商和零售商的增長(cháng)幅度不成比例，形成一種 "頭腹大，末端小"的不正常的供應鏈模式�！ ≡谶@種畸形的模式下，L公司因急于追求一定規模的銷(xiāo)售量來(lái)平衡在生產(chǎn)供應與市場(chǎng)銷(xiāo)售上的巨大投資，而賦予了銷(xiāo)售部門(mén)極大的權利。例如銷(xiāo)售經(jīng)理?yè)碛蟹咒N(xiāo)商市場(chǎng)覆蓋區域劃分、分銷(xiāo)商基金費用補貼基數等決定權。銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售目標的壓力下，運用手中的特權，壓迫分銷(xiāo)商在下訂單時(shí)按銷(xiāo)售指標訂貨，并盡量促使分銷(xiāo)商將產(chǎn)品下壓給零售商，從而完全忽略了最終消費者的最終消費能力，在供應鏈的分銷(xiāo)商與零售商等中間環(huán)節處造成產(chǎn)品的巨大積壓。該公司華南區有一個(gè)深圳的分銷(xiāo)商，滯銷(xiāo)庫存曾一度高達300天�！ 》咒N(xiāo)商與零售商在其墊付的營(yíng)運周轉資金達到極限后，非常地就會(huì )拖欠生產(chǎn)供應商的應收帳款，甚至于一些規模較小的分銷(xiāo)商因不堪重負而倒閉，造成L公司相當數量的壞帳，于是本文開(kāi)頭部分提及的，出現如此之高的應收帳款率也不足為奇了。曾有天津的一位分銷(xiāo)商因不堪重負而拒絕付款，造成L公司200多萬(wàn)元的壞帳，引起了商業(yè)糾紛。但這位分銷(xiāo)商也有苦衷，他說(shuō)："我大筆的資金都壓在這些無(wú)效庫存里了，出現這樣的后果，責任并不完全在于我。" 市場(chǎng)預測失真 L公司在歐美及亞洲等成熟市場(chǎng)，擁有成熟的零售市場(chǎng)信息數據系統與分銷(xiāo)商及零售商共享。該系統采集了彩妝、護膚品、染發(fā)品等分類(lèi)產(chǎn)品在超市、專(zhuān)業(yè)美容院，及百貨公司等不同銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售數據，而分銷(xiāo)商的功能更類(lèi)似于第三方物流伙伴�！ 「鶕撔畔⑾到y所反映的不同市場(chǎng)對相應產(chǎn)品的不同需求，按一定的安全庫存天數下達生產(chǎn)計劃，并及時(shí)分貨，使分銷(xiāo)商倉庫庫存與零售商柜臺庫存都達到理想水平，分銷(xiāo)商訂單也十分貼近市場(chǎng)的最終需求�！ ∪绱�，生產(chǎn)供應商的生產(chǎn)及供應十分合理，信息在從整條供應鏈源頭的生產(chǎn)供應商的生產(chǎn)，到末端的最終消費者的消費行為等各個(gè)環(huán)節間的傳遞基本準確，供應鏈順暢無(wú)阻�！ 〉獿公司在市場(chǎng)尚未有上述成熟的信息系統。在中國市場(chǎng)上共生產(chǎn)上市了1，200多個(gè)單品，由于分銷(xiāo)商自身的物流管理能力限制，銷(xiāo)售人員權力過(guò)大的原因，分銷(xiāo)商只能按照L公司銷(xiāo)售經(jīng)理的意見(jiàn)下達訂單。但這種訂單只單方面反映了銷(xiāo)售人員的意愿，與市場(chǎng)最終消費需求有很大的距離�！ 公司的供應鏈管理部門(mén)在2000年底以前，沿襲了在發(fā)達國家的統一做法，即根據分銷(xiāo)商的訂單需求來(lái)組織生產(chǎn)供應，其結果可想而知是災難性的�！ ∈紫�，由于市場(chǎng)上的單品數量達到1，200多個(gè)，針對不同產(chǎn)品的相應生產(chǎn)原料與生產(chǎn)流水線(xiàn)的準備周期較長(cháng)，同時(shí)護膚、唇膏、染發(fā)等不同大類(lèi)產(chǎn)品在北美、歐洲和亞洲等6個(gè)生產(chǎn)中心生產(chǎn)，造成下達生產(chǎn)指令到產(chǎn)成品到岸需要6個(gè)月的時(shí)間�！ ∑浯�，化妝品的流行季節性較強，流行期較短（大多短于6個(gè)月），淘汰頻率快。如果產(chǎn)品在流行期內未能實(shí)現銷(xiāo)售，馬上就會(huì )由暢銷(xiāo)品淪為滯銷(xiāo)品。再者， 1，200個(gè)單品中有10%的單品為主力銷(xiāo)售品種，其銷(xiāo)量可達到總銷(xiāo)量的60%.因此，生產(chǎn)供應計劃預測的準確性成為供應鏈是否通暢，供應商庫存結構是否合理的關(guān)鍵。而依靠分銷(xiāo)商訂單信息制定的生產(chǎn)供應計劃顯然偏離實(shí)際，造成L公司的庫存絕對數量積壓，結構失衡�！ ∪绾握摹 ♂槍χ袊袌�(chǎng)的不良業(yè)績(jì)，L公司總部很快通過(guò)內外審計，發(fā)現了本公司的物流供應鏈政策與中國市場(chǎng)的實(shí)際有很大的距離，并咨詢(xún)了國際專(zhuān)業(yè)所作出相應的對策�！ ∈紫葟慕M織結構上，在物流營(yíng)運部門(mén)基礎上建立了專(zhuān)業(yè)的分銷(xiāo)商庫存管理控制員隊伍（Vendor Management Inventory Control，簡(jiǎn)稱(chēng)VMI），將公司的物流供應鏈的管理延伸到了公司外的分銷(xiāo)商處，同時(shí)重新定位銷(xiāo)售部對分銷(xiāo)商物流供應的力，使分銷(xiāo)商集中精力專(zhuān)注于市場(chǎng)最終消費力的開(kāi)發(fā)�！ ∑浯�，L公司將分銷(xiāo)商應收帳款的賒銷(xiāo)期與分銷(xiāo)商的庫存周轉天數相結合，使分銷(xiāo)商庫存合理，代墊周轉資金的使用效益提高�！ ≡诖嘶A上，嚴格控制分銷(xiāo)商的應收帳款的周轉天數。具體做法是由專(zhuān)職VMI人員從總量上為分銷(xiāo)商制定的、相對穩定的倉庫庫存與柜臺庫存定額，該定額根據每個(gè)單品平均銷(xiāo)售量乘以一定的安全庫存天數，通過(guò)定期的訂單補貨使分銷(xiāo)商的庫存穩定在該定額水平，使其所屬銷(xiāo)售區域在一定時(shí)期內的銷(xiāo)售有足夠的定額庫存保證，有效降低市場(chǎng)缺貨率�！ ∨c此同時(shí)，對分銷(xiāo)商實(shí)行嚴格的信用控制政策，如分銷(xiāo)商不能按時(shí)結清應收帳款，將會(huì )被停止供貨甚至被取消分銷(xiāo)商資格�！ ∽詈�，VMI人員按單品統計銷(xiāo)售數量，以最近6個(gè)月的單品平均銷(xiāo)售數量為基礎，考慮季節、促銷(xiāo)、廣告等等影響未來(lái)市場(chǎng)銷(xiāo)量的因素，為各分銷(xiāo)商下達訂單�！ ∵@種訂單充分考慮了市場(chǎng)最終消費者的需求，使分銷(xiāo)商真正成為物流供應鏈流通的有效中間環(huán)節，一方面向供應鏈的上端生產(chǎn)供應商提供市場(chǎng)信息，采購產(chǎn)品。另一方面，向零售商收集市場(chǎng)信息并銷(xiāo)售產(chǎn)品。L公司的生產(chǎn)供應計劃預測的準確性因此有了極大的提高，庫存結構日趨合理，滯銷(xiāo)品的比例大大減少，市場(chǎng)缺貨率降低。【“危險”的分銷(xiāo)商訂單】相關(guān)文章：
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