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移動(dòng)通信運營(yíng)行業(yè)３Ｇ時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)模式分析
[摘 要]經(jīng)過(guò)數年高速發(fā)展，2G/2.5G時(shí)代的移動(dòng)運營(yíng)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了較高級的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品運營(yíng)階段，隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)和市場(chǎng)需求增長(cháng)的拉動(dòng)，3G時(shí)代的到來(lái)指日可待。中國移動(dòng)運營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)與客戶(hù)、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，在3G時(shí)代將呈現新的特點(diǎn)。移動(dòng)運營(yíng)行業(yè)3G時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)模式將圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的整體利益，以整合營(yíng)銷(xiāo)為戰略布局，通過(guò)終端定制、解決方案提供等形式帶動(dòng)一系列營(yíng)銷(xiāo)手段創(chuàng )新。[關(guān)鍵詞]第三代移動(dòng)通信 營(yíng)銷(xiāo)模式 整合營(yíng)銷(xiāo) 終端定制
一、前言
以網(wǎng)絡(luò )能力為基礎、規模效益明顯、以業(yè)務(wù)承載的內容和服務(wù)為價(jià)值提升，是電信行業(yè)的三個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了電信企業(yè)的運營(yíng)必然圍繞著(zhù)網(wǎng)絡(luò )、市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)展開(kāi)，并且以?xún)?yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量為參與市場(chǎng)競爭的先決條件，以相對大的客戶(hù)群規模和客戶(hù)價(jià)值為競爭優(yōu)勢，以準確的產(chǎn)品和服務(wù)為利潤源泉。在經(jīng)歷了原始積累階段的網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)之后，電信企業(yè)現在正處于以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力為核心競爭力的市場(chǎng)運營(yíng)階段，并且正逐漸向業(yè)務(wù)與產(chǎn)品運營(yíng)過(guò)渡，進(jìn)入一體化、多元化組合發(fā)展的新階段。
在3G引入與發(fā)展階段，運營(yíng)商的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)將長(cháng)期處于2G/2.5G體系與3G體系共存的狀態(tài)。隨著(zhù)全業(yè)務(wù)競爭的引入，3G時(shí)代的客戶(hù)競爭與客戶(hù)保持將面臨更為復雜的企業(yè)內部業(yè)務(wù)環(huán)境、上下游結構和以各個(gè)運營(yíng)商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈間競爭格局。3G時(shí)代客戶(hù)感知、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠都更為敏感，市場(chǎng)力量將呈現更強的作用。無(wú)論是在市場(chǎng)運營(yíng)階段還是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品運營(yíng)階段，甚至在含有市場(chǎng)培育角色的網(wǎng)絡(luò )與終端建設階段，營(yíng)銷(xiāo)都是主要手段之一，并且營(yíng)銷(xiāo)水平必然要遠遠高于以往。面對新的業(yè)務(wù)、競爭與市場(chǎng)形勢，營(yíng)銷(xiāo)占據越來(lái)越重要的地位，營(yíng)銷(xiāo)能力是3G時(shí)代、尤其是3G初期，電信運營(yíng)商競爭取勝的基礎能力，營(yíng)銷(xiāo)將成為3G時(shí)代運營(yíng)市場(chǎng)競爭的前線(xiàn)。
二、移動(dòng)通信運營(yíng)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的演變
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念逐漸形成并日益發(fā)展。在各行各業(yè)豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的基礎上，諸多新的營(yíng)銷(xiāo)理念、思想或方法層出不窮。
經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，移動(dòng)通信運營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)模式也已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。
在2G/2.5G時(shí)代較長(cháng)一段時(shí)期內，運營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)目標或戰略都放在客戶(hù)規模上。在網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)階段的原始積累完成之后，各個(gè)運營(yíng)商就開(kāi)始了對增量市場(chǎng)的追逐、積極進(jìn)行外向擴張、搶奪客戶(hù)資源，與行業(yè)關(guān)注的網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量、普遍服務(wù)、價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量等問(wèn)題相對應，運營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)也相應的以?xún)r(jià)格、促銷(xiāo)、產(chǎn)品、渠道為關(guān)鍵構成要素。典型的案例如某運營(yíng)商的1999年的大規模促銷(xiāo)、2000年的放號狂飆、2001年興起的價(jià)格戰、2002年逐漸明朗的品牌營(yíng)銷(xiāo)等。2003年之后運營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)策略逐漸演變?yōu)楦鞣N手段混合使用，通過(guò)多樣的營(yíng)銷(xiāo)手段吸引客戶(hù)。例如中國移動(dòng)2004年推出的手機定制，是價(jià)格終端優(yōu)惠，產(chǎn)品業(yè)務(wù)捆綁，促銷(xiāo)贈送數據業(yè)務(wù)產(chǎn)品體驗，和渠道業(yè)務(wù)渠道與終端渠道的整合，等多種要素的組合策略。運營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)也出現了分化和回歸的現象，如中國移動(dòng)走服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)，重點(diǎn)目標在于存量市場(chǎng)的業(yè)務(wù)量和增量市場(chǎng)的客戶(hù)數，并不斷創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)模式，如2005年推出的區域營(yíng)銷(xiāo)；而中國聯(lián)通重新回到品牌營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)策略上，重點(diǎn)目標在于增量市場(chǎng)。
在2G/2.5G時(shí)代的尾巴上，運營(yíng)商處于營(yíng)銷(xiāo)蓄勢階段，為3G時(shí)代大規模營(yíng)銷(xiāo)做好戰略、策略以及資源上的準備。
三、移動(dòng)通信運營(yíng)行業(yè)3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)模式分析
3G時(shí)代移動(dòng)通信服務(wù)將由原來(lái)的運營(yíng)商提供功能逐漸轉變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)產(chǎn)品整合服務(wù)，客戶(hù)需求層次不斷多樣化、忠誠度也更為敏感，客戶(hù)感知對于客戶(hù)消費行為將產(chǎn)生決定性的作用。為保持營(yíng)銷(xiāo)競爭優(yōu)勢，移動(dòng)運營(yíng)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式從戰略、到戰術(shù)再到實(shí)施都必須要做出相應的調整以適應新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。
�。ㄒ唬┱蠣I(yíng)銷(xiāo)3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)的戰略布局
3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)的目標與戰略在于以運營(yíng)商為核心的價(jià)值鏈上主體的利益的最大化。整合營(yíng)銷(xiāo)的思想就是謀求供應商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商以及顧客這一整個(gè)鏈條的最優(yōu)化。3G時(shí)代各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)模式的核心都將是營(yíng)銷(xiāo)主體的擴展與整合，各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)模式的成功運作都更加強烈地依賴(lài)多方共贏(yíng)的合作方式。整合營(yíng)銷(xiāo)是3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)模式的戰略布局。
1．整合營(yíng)銷(xiāo)地圖
整合營(yíng)銷(xiāo)包含兩個(gè)層次的內容，一是不同的營(yíng)銷(xiāo)功能的協(xié)調，二是不同部門(mén)、不同企業(yè)之間的協(xié)調。3G時(shí)代整合營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)在于不同部門(mén)、不同企業(yè)之間的協(xié)調。營(yíng)銷(xiāo)主體之間如何協(xié)作、整合營(yíng)銷(xiāo)如何布局，是整合營(yíng)銷(xiāo)模式的首要問(wèn)題。
傳統的運營(yíng)商獨自擔當市場(chǎng)拓展者角色的運營(yíng)方式將不能有效地將3G時(shí)代的移動(dòng)通信服務(wù)送達到客戶(hù)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)主體都參與到市場(chǎng)運營(yíng)中來(lái)，以“常規 拓展 輔助”的營(yíng)銷(xiāo)分工方式布局（如圖1所示），充分發(fā)揮各自的資源和經(jīng)驗的優(yōu)勢、充分挖掘各個(gè)客戶(hù)接觸點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)潛力，實(shí)現全面、立體的營(yíng)銷(xiāo)，使得營(yíng)銷(xiāo)在客戶(hù)獲取、客戶(hù)保持上發(fā)揮更大的作用。
3G時(shí)代常規營(yíng)銷(xiāo)主體為運營(yíng)商市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和各個(gè)自有的或合作的銷(xiāo)售渠道，這是從2G/2.5G時(shí)代繼承下來(lái)的、與客戶(hù)關(guān)系最成熟、可控性最好、執行力最強的部分，在3G時(shí)代仍將發(fā)揮其基礎性、常規性的營(yíng)銷(xiāo)作用，比如持續性的電視廣告、規律性的促銷(xiāo)活動(dòng)等。
終端和系統提供商、服務(wù)提供商、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)以及客戶(hù)群體本身，這些將是3G時(shí)代明星營(yíng)銷(xiāo)主體，主要的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)提升要從這些環(huán)節著(zhù)手。比如包含外觀(guān)和界面個(gè)性化的終端定制，規范內容和形象的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)一體化的大客戶(hù)服務(wù)、熱線(xiàn)服務(wù)、增加體驗要素的渠道建設，以及借助客戶(hù)群體自身相互影響、自影響的營(yíng)銷(xiāo)等。
隨著(zhù)3G時(shí)代移動(dòng)通信市場(chǎng)上服務(wù)內涵的加重，生產(chǎn)的市場(chǎng)導向、競爭導向越來(lái)越明顯，網(wǎng)絡(luò )設備/系統提供商、運營(yíng)上的網(wǎng)絡(luò )維護和優(yōu)化部門(mén)、內容提供商、運營(yíng)商產(chǎn)品規劃開(kāi)發(fā)部門(mén)，需要建立面向市場(chǎng)需求、面向前端營(yíng)銷(xiāo)的生產(chǎn)觀(guān)念或制度，支撐整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系、輔助營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。比如基于科學(xué)的產(chǎn)品目錄管理建立靈活的業(yè)務(wù)管理系統、為靈活的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)案提供支撐；比如與內容提供商建立合作關(guān)系、定制信息產(chǎn)品內容，加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提高對市場(chǎng)需求的快速響應能力，為市場(chǎng)細分和差異化營(yíng)銷(xiāo)提供可能性。
圖 13G時(shí)代整合營(yíng)銷(xiāo)地圖（營(yíng)銷(xiāo)戰略布局）略
2．整合營(yíng)銷(xiāo)戰略的多方面收益和影響
營(yíng)銷(xiāo)主體的擴展與整合，使得價(jià)值鏈上各個(gè)部分都參與到營(yíng)銷(xiāo)中來(lái)，加大營(yíng)銷(xiāo)投入規模、營(yíng)銷(xiāo)職能去中心化、共享市場(chǎng)價(jià)值，通過(guò)充分利用價(jià)值鏈資源、增加營(yíng)銷(xiāo)節點(diǎn)、增加價(jià)值來(lái)源，實(shí)現一體化的價(jià)值鏈投入、實(shí)現1 1〉2的效果。
另一方面，從與客戶(hù)的互動(dòng)角度來(lái)看，將與客戶(hù)接觸的點(diǎn)都盡可能多的納入到營(yíng)銷(xiāo)體系中來(lái)，能夠對客戶(hù)感知點(diǎn)進(jìn)行全面覆蓋，同時(shí)也能夠增加客戶(hù)信息反饋的渠道，客戶(hù)對終端的偏好、對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的偏好、消費習慣、使用習慣、對內容的需求、對服務(wù)的需求等各個(gè)方面的信息都將得到及時(shí)的收集與匯總，相比較于原來(lái)單一的市場(chǎng)調查數據、業(yè)務(wù)量數據，這些客戶(hù)反饋信息將對營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定、營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)的選擇以及營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施起到很大的參考作用，是精確營(yíng)銷(xiāo)的基礎。
這種整合也對運營(yíng)商的能力提出了更高的要求。運營(yíng)商不僅要完善與提高內部運營(yíng)管理，還要自覺(jué)發(fā)揮其產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)的核心作用，從市場(chǎng)運營(yíng)層面的整合營(yíng)銷(xiāo)入手，凝聚產(chǎn)業(yè)鏈力量、加強3G時(shí)代的核心競爭力產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的塑造。
�。ǘ┙K端定制3G時(shí)代大眾市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的解決方案
3G時(shí)代的移動(dòng)通信服務(wù)是整體服務(wù)解決方案。行業(yè)市場(chǎng)和家庭用戶(hù)市場(chǎng)的整體服務(wù)解決方案體現為各種各樣定制化的集團客戶(hù)產(chǎn)品和家庭信息化產(chǎn)品，而大眾市場(chǎng)的、更為靈活多變的個(gè)性化服務(wù)需求，是需要依靠終端定制來(lái)滿(mǎn)足的。終端定制是3G時(shí)代大眾市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的解決方案。
通過(guò)對歐美、日本等運營(yíng)商的成功案例的分析，我們可以看到我國移動(dòng)通信運營(yíng)行業(yè)3G時(shí)代的終端定制的方向業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重。
1．終端定制品牌塑造的典范
歐洲的Vodafone、Orange等在2G時(shí)代較早通過(guò)基本的品牌定制進(jìn)入手機定制領(lǐng)域。在2．5G市場(chǎng)啟動(dòng)后，為加強對終端的控制、提高不同款手機間數據業(yè)務(wù)的互通性，歐洲移動(dòng)運營(yíng)商紛紛加大了手機定制的力度，在原來(lái)品牌定制的基礎上，根據品牌與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，針對手機菜單、快捷鍵設置等制訂終端規范；針對某些新業(yè)務(wù)或特色業(yè)務(wù)，與終端廠(chǎng)商進(jìn)行排他性的手機定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺“沃達豐生活！”之后，通過(guò)加強與終端廠(chǎng)商的合作，成功塑造了歐洲當地的首個(gè)移動(dòng)互聯(lián)應用經(jīng)典。沃達豐為了使其3G服務(wù)獲得成功，在終端定制等方面進(jìn)行了細致而周密的準備。2004年9月，沃達豐就著(zhù)手向夏普、摩托羅拉、索尼愛(ài)立信、NEC、諾基亞、三星全球6個(gè)手機生產(chǎn)商訂購了10款3G終端，這些終端涵蓋高、中、低端各個(gè)檔次，其中有7款手機為沃達豐用戶(hù)定制。2005年11月，沃達豐為迎接圣誕節銷(xiāo)售旺季，推出了15款3G手機，其中就有多達10款的新品是只向沃達豐提供的定制終端。
沃達豐認為，通過(guò)手機定制強化業(yè)務(wù)的同時(shí)，最大的作用是對沃達豐品牌的塑造，既能提高對制造商的影響力，也能提高用戶(hù)的忠誠度。沃達豐作為全球最大的移動(dòng)通信運營(yíng)商，其在3G戰略上的一舉一動(dòng)都具有重要的示范意義；其終端定制的品牌塑造策略是各個(gè)國家主導運營(yíng)商的典范。
2．我國定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的現狀
手機定制的內容一方面是外形，另外一個(gè)方面就是內核捆綁的業(yè)務(wù)。通過(guò)對國內某運營(yíng)商某一地市、使用定制終端的用戶(hù)的通信消費行為分析發(fā)現，我國運營(yíng)商的定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的結合程度還十分松散，定制終端對新業(yè)務(wù)的促進(jìn)十分有限。
終端定制并不能在推動(dòng)業(yè)務(wù)量上升方便發(fā)揮很大作用。通過(guò)對使用定制終端的用戶(hù)的消費數據的分析發(fā)現，一些用戶(hù)使用定制終端并不是為了定制的業(yè)務(wù)功能，一些用戶(hù)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后很快又回歸原本的消費行為習慣，具體地，購買(mǎi)定制終端后，能使用彩信、夢(mèng)網(wǎng)或GPRS的用戶(hù)僅為30%左右，能夠連續使用2個(gè)月的不足20%，連續使用3個(gè)月的不足10%。并且由于手機研發(fā)對新業(yè)務(wù)的響應速度有限，目前國內運營(yíng)商的定制終端中捆綁的業(yè)務(wù)類(lèi)型也十分有限，除了對基本的GPRS和彩信兩個(gè)業(yè)務(wù)的支持率達到50%以外，大部分定制終端的性能都不能很好的支持運營(yíng)商的新業(yè)務(wù)，具體數據如表所示（如表1所示）。目前定制終端對于帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用還十分有限。
表 1定制終端對業(yè)務(wù)的支持比例 （略）
注：數據來(lái)源于2007年營(yíng)業(yè)廳暗訪(fǎng)調研
業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重、需求與能力決定排他策略
終端定制的首要作用在于品牌塑造，業(yè)務(wù)捆綁還存在很大的提升空間。沃達豐作為全球最大的移動(dòng)通信運營(yíng)商，其在3G戰略上的一舉一動(dòng)都具有重要的示范意義；并且國內外運營(yíng)商終端定制的實(shí)際情況也顯示了終端定制對業(yè)務(wù)量促進(jìn)的作用的微弱。
加強業(yè)務(wù)捆綁力度、加強客戶(hù)終端使用能力和使用習慣的培養，從而帶來(lái)用戶(hù)忠誠度和業(yè)務(wù)量的增長(cháng)，是終端定制策略一個(gè)尚待挖掘的價(jià)值所在。
日本是以移動(dòng)運營(yíng)商定制手機為主導的國家。NTTDoCoMo與KDDI采用著(zhù)不同的終端定制測策略。作為主導運營(yíng)商的NTTDoCoMo在終端定制上處于強勢地位，通常采用排他性定制方式。作為第二大移動(dòng)通信運營(yíng)商的KDDI，反其道而行之，先決定要向市場(chǎng)提供什么樣的服務(wù)、手機需要什么樣的功能來(lái)配合，然后把這些信息提供給手機廠(chǎng)商，由他們自己選擇相應的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)。
排他性程度的高低與運營(yíng)商能力、市場(chǎng)競爭格局、市場(chǎng)上客戶(hù)的需求甚至社會(huì )文化都有一定的關(guān)系。運營(yíng)商在策略上要綜合考慮市場(chǎng)需求和自己在競爭中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目標市場(chǎng)，使用不同的排他策略。
四、結束語(yǔ)
根據2G/2.5G時(shí)代所呈現出來(lái)的移動(dòng)通信運營(yíng)規律，3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)能力將是以運營(yíng)商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈的市場(chǎng)競爭力所在。相比較于傳統營(yíng)銷(xiāo)模式，3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)模式將更注重貫徹戰略的整合營(yíng)銷(xiāo)，并且以終端定制營(yíng)銷(xiāo)打開(kāi)大眾市場(chǎng)的局面。
面對新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，3G時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)模式是以整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值最大化為戰略方向，以深度挖掘客戶(hù)需求、提升用戶(hù)價(jià)值、精細化運作存量市場(chǎng)、有目標地競爭增量市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為目標，更注重產(chǎn)品關(guān)聯(lián)、客戶(hù)關(guān)聯(lián)等的使用、更注重上下游關(guān)系的維護、更注重營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施過(guò)程、注重營(yíng)銷(xiāo)手段創(chuàng )新。同時(shí)新的營(yíng)銷(xiāo)模式也將對運營(yíng)商的組織快速響應、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析甚至業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，提出更多、更高的要求。
參考文獻
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