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銷(xiāo)售渠道的重新整合
摘要 ： 市場(chǎng)在變，競爭在變。市場(chǎng)競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求經(jīng)營(yíng)更加深入化和細致化，提高市場(chǎng)資源的可控程度。而銷(xiāo)售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競爭力和經(jīng)營(yíng)安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現，對銷(xiāo)售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話(huà)題。這篇文章將通過(guò)美的、康師傅、寶潔等公司的銷(xiāo)售渠道重組的案例揭示新型銷(xiāo)售渠道 。關(guān)鍵詞 ： 鋪貨率；通路管理；終端市場(chǎng)；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)
廠(chǎng)家——總經(jīng)銷(xiāo)商 —— 二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷(xiāo)售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷(xiāo)售卻存在著(zhù)先天不足，在許多產(chǎn)品可實(shí)現高利潤、價(jià)格體系不透明、市場(chǎng)缺少規則的情況下，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現了所謂的超常規，但眾多的廠(chǎng)家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷(xiāo)商不規范的操作手段如競相殺價(jià)、跨區銷(xiāo)售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡(luò )沖突。更重要的是，經(jīng)銷(xiāo)商掌握的巨大市場(chǎng)資源，幾乎成了廠(chǎng)家的心頭之患——銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )漂移、可控性差，成了說(shuō)不定哪天就會(huì )掉下來(lái)的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。
一、渠道動(dòng)作 : 以總經(jīng)銷(xiāo)商為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設為中心
銷(xiāo)售工作千頭萬(wàn)緒，但歸結起來(lái)，銷(xiāo)售工作要解決兩個(gè)：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見(jiàn)得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費者的心中，讓消費者樂(lè )得買(mǎi)。不同，企業(yè)解決這兩個(gè)問(wèn)題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問(wèn)題中取得了顯著(zhù)的成績(jì)：
美的曾面臨這樣的問(wèn)題：市場(chǎng)價(jià)格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價(jià)導致經(jīng)銷(xiāo)商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷(xiāo)量大的經(jīng)銷(xiāo)商的年終虧損需要廠(chǎng)家承擔 ——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠(chǎng)家如果不補虧，將失去的本身 固有的銷(xiāo)量 ，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說(shuō)，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價(jià)格越走越低，市場(chǎng)管理一片混亂，形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷(xiāo)商紛紛轉向。
導致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無(wú)法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無(wú)法按廠(chǎng)家年初已定政策執行。進(jìn)一步，筆者認為存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題： 1. 商家整體營(yíng)銷(xiāo)水平普遍不及企業(yè)； 2. 國內商家無(wú)法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展； 3. 在市場(chǎng)環(huán)境方面，國家對市場(chǎng)的及法規保障競爭有序進(jìn)行； 4. 商家的品牌競爭意識不夠； 5. 代理制與企業(yè)高速增長(cháng)有一定的操作矛盾； 6. 企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯(lián)盟雙贏(yíng)”的意識無(wú)法找到平衡點(diǎn)。
那么如何使企業(yè)的“高速增長(cháng)”與“市場(chǎng)穩定”達到有效統一呢？美的集團抓住有效地對市場(chǎng)渠道和價(jià)格進(jìn)行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其 1999 年銷(xiāo)售額 17 億元， 2000 年國內銷(xiāo)售額預計達到 30 億元，計劃到 2002 年不僅銷(xiāo)售將達到 50 億元，并將形成具有 50 個(gè)億以上的核心競爭能力其動(dòng)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場(chǎng)的終端，更是二級乃至三級市場(chǎng)的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買(mǎi)者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場(chǎng)是家電未來(lái)的增長(cháng)點(diǎn)也是未來(lái)主要戰場(chǎng)之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場(chǎng)，強化二級市場(chǎng)，決勝終端”的戰略意圖。
在“決勝終端”的動(dòng)作中美的又提出有效的動(dòng)作要點(diǎn)：
1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣(mài) 小家電的地方都有美的”。
2. 終端優(yōu)勝化原則，即有終端實(shí)行售點(diǎn)規范生動(dòng)化布置、導購員素質(zhì)培養、推廣形式化等一系列工程，在專(zhuān)柜這方寸天地上做到比競爭對手賣(mài)得更多賣(mài)得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括：
1. 直接激勵零售商積極性——直接返利到商場(chǎng)。
2. 對導購員隊伍進(jìn)行科學(xué)激勵和實(shí)效管理，加強對導購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓，提高每個(gè)導購員“臨門(mén)一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。
3. 完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導購技巧、售點(diǎn)陳列維護、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓，規范定期市場(chǎng)巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。
4. 貼心服務(wù)到終端用當地市場(chǎng)。 2000 年在全國設立 50 個(gè)二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話(huà)及郵件投訴并進(jìn)行專(zhuān)項調查，對處理結果全程跟蹤。
5. 推行文化營(yíng)銷(xiāo)，整個(gè)銷(xiāo)售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮斗。
6. 重視市場(chǎng)和消費者需求，通過(guò)全國大規模市場(chǎng)調研增強市場(chǎng)管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)組合中 4P 向 4C 的轉化，真正實(shí)現“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷(xiāo)向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉變
傳統的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠(chǎng)商的整體利益。在伙伴式銷(xiāo)售渠道中，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭?關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~(yú)水關(guān)系。廠(chǎng)家與經(jīng)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現廠(chǎng)家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷(xiāo)商形成一個(gè)事例體系，渠道成員為實(shí)現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(yíng)（或多贏(yíng)）。廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商合作的形式很多，如：
（ 1 ）聯(lián)合促銷(xiāo)
（ 2 ）專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品
（ 3 ）信息共享
（４）培訓
在實(shí)踐中，有以下幾種方式來(lái)組合廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系：
1 、合同式體系
2 、管理式體系
3 、所有權式體系
首先，什么是合作伙伴配銷(xiāo)系統呢
對終端市場(chǎng)的重視、了解和掌握是決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗可以看出 它們都有一整套的系統來(lái)支持企業(yè)在終端市場(chǎng)的占有率，這就是“深度分銷(xiāo)系統”。深度 分銷(xiāo)系統大致分兩種類(lèi)型，即直銷(xiāo)系統和合作伙伴配銷(xiāo)系統。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過(guò)程分解為以下六大功能的組合，即市場(chǎng)開(kāi)拓、市場(chǎng)生動(dòng)化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷(xiāo)系統是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷(xiāo)系統。其中對掌握市場(chǎng)和引導消費有重大的是市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)自動(dòng)化，并且這部分工作對專(zhuān)業(yè)技能的要求很高，其他四個(gè)部分則屬于簡(jiǎn)單重復性勞動(dòng)。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)生動(dòng)化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡(jiǎn)單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成，與經(jīng)銷(xiāo)商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同終端市場(chǎng)，這就是“合作伙伴配俏系統”（ Partne Distribution System, 簡(jiǎn)稱(chēng) PDS) 。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動(dòng)力，引導、利用、整合經(jīng)銷(xiāo)商和零售商的資源來(lái)刺激和滿(mǎn)足消費者需求的系統。
其次，如何建立合作伙伴配銷(xiāo)系統
（一）商場(chǎng)調查
當企業(yè)準備在某一市場(chǎng)建立合作伙伴配銷(xiāo)系統時(shí)，應對目標市場(chǎng)進(jìn)行調查，全面了解該市場(chǎng) 的售點(diǎn)分布、產(chǎn)品 鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統設計
根據市場(chǎng)調查結果設計出適合當地特點(diǎn)、符合企業(yè)目標的動(dòng)作系統。一般來(lái)講，在系統設計中有兩種方案可供采用 , 即儲運型合作伙伴配俏系統和銷(xiāo)售儲運型命令伙伴配銷(xiāo)系統。在市場(chǎng)規模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統——由企業(yè)派人負責市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品生動(dòng)化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場(chǎng)規模較小、重要性較低的地方適合采用銷(xiāo)售儲運型系統——企業(yè)只負責市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品生動(dòng)化，其余工作由合作伙伴負責。
（三）選擇合作伙伴
通常，應通過(guò)下列指標進(jìn)行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對當地市場(chǎng)的熟悉程度、與零售商的現有關(guān)系、承諾不經(jīng)營(yíng)競品業(yè)務(wù)、按要求開(kāi)展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，可通過(guò)面談、市場(chǎng)訪(fǎng)問(wèn)、實(shí)地考察等。
（四）簽署協(xié)議
通過(guò)以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權利義務(wù)。
（五）人員培訓
人員培訓不僅是系統動(dòng)作前的準備工作，更是系統動(dòng)作過(guò)程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過(guò)反復培訓的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統的有效運轉，保持正確的前進(jìn)方向。
（六）系統動(dòng)作
再次 、如何管理合作伙伴配銷(xiāo)系統
作為的合作伙伴，經(jīng)銷(xiāo)商雖然與企業(yè)形成了結盟關(guān)系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過(guò)一整套嚴格的監督和管理機制來(lái)約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動(dòng)作系統的目的 —— 終端市場(chǎng)。合作伙伴配銷(xiāo)系統中，由于非本企業(yè)人員占多數，如果仍然用“人治”的來(lái)管理，會(huì )事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執行標準和設立關(guān)鍵指標并對關(guān)鍵指標進(jìn)行嚴密監控。那么，有哪些執行標準和指標呢？
三大標準：產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品流向和配送服務(wù)
四項指標：銷(xiāo)量、鋪貨率、生動(dòng)化達成率和活躍客戶(hù)比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變
傳統的銷(xiāo)售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠(chǎng)家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過(guò)于求、競爭激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下傳統的渠道存在著(zhù)許多不可克服的缺點(diǎn)一是廠(chǎng)家難以有效地控制銷(xiāo)售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì )錯失商機，而且還會(huì )造成人員和時(shí)間上的資源浪費；四是廠(chǎng)家的銷(xiāo)售政策不能等到有效的執行落實(shí)。因而，許多企業(yè)將銷(xiāo)售渠道改為扁平化的結構 ，即銷(xiāo)售渠道越來(lái)越短，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷(xiāo)售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品 的銷(xiāo)售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠(chǎng)家 —— 經(jīng)銷(xiāo)商——零售商，一些企業(yè)在成都市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷(xiāo)商、零售商提供服務(wù)。
四、渠道動(dòng)作：以總經(jīng)銷(xiāo)商為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設為中心——
銷(xiāo)售工作千頭萬(wàn)緒，但歸結起來(lái)，銷(xiāo)售工作要解決兩個(gè)：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費者的心中，讓消費者樂(lè )得買(mǎi)，不同，企業(yè)解決這兩個(gè)問(wèn)題的方式是不同的。
即便是在 20 世紀 90 年代后期，企業(yè)還多是注重在銷(xiāo)售通路的頂端 , 通過(guò)市場(chǎng)炒作和大戶(hù)政策來(lái)展開(kāi)銷(xiāo)售工作。當市場(chǎng)轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，這種市場(chǎng)動(dòng)作方式的弊端表現得越來(lái)越明顯：
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商一級一級地分銷(xiāo)下去，由于不健全、通路不暢、終端市場(chǎng)鋪開(kāi)率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法將產(chǎn)品分銷(xiāo)到廠(chǎng)家所希望的目標市場(chǎng)上，廠(chǎng)商無(wú)法保證消費者在零售店里見(jiàn)得到、買(mǎi) 得到、樂(lè )得買(mǎi)。
——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、 POP 廣告如何張貼、補貨能否及時(shí)等等 ，這些終端工作經(jīng)銷(xiāo)商往往做不到位，終端銷(xiāo)售力。
——廠(chǎng)家的銷(xiāo)售政策無(wú)法等到經(jīng)銷(xiāo)商的全面執行，其結果是廠(chǎng)家的促銷(xiāo)力度越來(lái)越大，但促銷(xiāo)的效果越來(lái)越差。
——廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商的利益矛盾，使得廠(chǎng)家無(wú)法確保一個(gè)穩定的市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)序經(jīng)營(yíng)，竄貨、降價(jià)傾銷(xiāo)現象屢禁不絕。
——廠(chǎng)家調動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商積極性的成本越來(lái)越在，導致廠(chǎng)家無(wú)利經(jīng)營(yíng)。如此等等。實(shí)踐證明，這種市場(chǎng)動(dòng)作方式越來(lái)越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開(kāi)始以終端市場(chǎng)建設為中心來(lái)動(dòng)作市場(chǎng)：廠(chǎng)家一方面通過(guò)對代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商等各環(huán)節的服務(wù)與監控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準確地通過(guò)各渠道環(huán)節到達零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度，使消費者買(mǎi)得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的促銷(xiāo)活動(dòng)，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買(mǎi)欲，使消費者樂(lè )得買(mǎi)。
作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場(chǎng)成就有目共睹。頂益認為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長(cháng)，而不是階段式成長(cháng)，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長(cháng)期和前瞻性的。同時(shí)市場(chǎng)是一個(gè)國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個(gè)重點(diǎn)就是通路競爭，“誰(shuí)擁有通路，誰(shuí)就擁有未來(lái)�！痹诋a(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場(chǎng)競爭力的最重要的因素，因此有必要進(jìn)行通路的重整。
產(chǎn)品從生產(chǎn)廠(chǎng)家到消費者中間有一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)行銷(xiāo)過(guò)程中層次越少越能確保兩個(gè)結果：一是時(shí)間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后到達消費者的時(shí)間是最短的，消費者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷(xiāo)商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時(shí)消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點(diǎn)�！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少來(lái)提高通路和消費者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養很好的關(guān)系，成為“命運共同體”，從雙贏(yíng)的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢(qián)。以前經(jīng)銷(xiāo)商做不好頂益會(huì )把他換掉，現在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關(guān)系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個(gè)要點(diǎn)：
1 、界定區域 .
2 、壓縮層次
3 、強化服務(wù)
４、客戶(hù)結盟
總之，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化要求的經(jīng)營(yíng)必須做出相應的調整。一些企業(yè)進(jìn)行的銷(xiāo)售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無(wú)疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。
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