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談?wù)揟CL彩電國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之路
論文關(guān)鍵詞：TCL彩電 國際戰略 存在的問(wèn)題 解決對策
論文摘要：首先介紹TCL集團及旗下彩電業(yè)務(wù)的最新情況；接著(zhù)簡(jiǎn)單闡述TCL彩電進(jìn)入國際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰略；然后通過(guò)具體分析其針對印度家電產(chǎn)品消費特性進(jìn)行品牌攻略、產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷(xiāo)攻略、價(jià)格攻略，從而來(lái)反應TCL彩電如何進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)；同時(shí)，也通過(guò)分析TCL兼并歐洲某知名品牌彩電業(yè)務(wù)來(lái)分析其進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰略，并且也進(jìn)一步闡述與并購有關(guān)的問(wèn)題及原因，最后針對這些問(wèn)題提出解決對策。
1 TCL集團及旗下彩電業(yè)務(wù)
1.1 TCL集團
TCL即The Creative Life 三個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)，意為創(chuàng )意感動(dòng)生活。
TCL集團股份有限公司創(chuàng )立于1981年，是中國最大的、全球性規模經(jīng)營(yíng)的消費類(lèi)企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥遥篢CL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與業(yè)務(wù)群，物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群。
經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，TCL借中國改革開(kāi)放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng )新的企業(yè)精神，從無(wú)到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開(kāi)始了國際化經(jīng)營(yíng)的探索，在新興市場(chǎng)開(kāi)拓推廣自主品牌，在歐美市場(chǎng)并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。
在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng )新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話(huà)、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時(shí)代意義的創(chuàng )新產(chǎn)品。
2008年TCL全球營(yíng)業(yè)收入384.14億元人民幣，4萬(wàn)多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個(gè)國家和地區。在全球40多個(gè)國家和地區設有銷(xiāo)售機構，銷(xiāo)售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2008年TCL在全球各地銷(xiāo)售超過(guò)1436萬(wàn)臺彩電，1370萬(wàn)部手機。
TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個(gè)制造加工基地。
2008年TCL品牌價(jià)值達408.69億元人民幣（59.5億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
未來(lái)十年TCL將繼續構建融設計力、品質(zhì)力、營(yíng)銷(xiāo)力及消費者洞察系統為一體的“三力一系統”，將TCL打造成中國最具創(chuàng )造力的品牌。
1.2TCL彩電最新情況
2009年3月26日消息，TCL多媒體(HK1070)于25日下午公布了2008年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，其實(shí)現銷(xiāo)售收入229.31億元，銷(xiāo)售彩電1,436.6萬(wàn)臺，其中液晶銷(xiāo)售大增，至418.4萬(wàn)臺。
2008年TCL多媒體銷(xiāo)售彩電1,436.6萬(wàn)臺，占全球市場(chǎng)份額5.9%，位列全球第五大電視生產(chǎn)商。其中，液晶電視銷(xiāo)量增長(cháng)迅速，同比大幅增長(cháng)233.1%至418.4萬(wàn)臺, 市場(chǎng)份額從2007年全球第13位提高到2008年第8位，為提升主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競爭力奠定了堅實(shí)的基礎。
TCL多媒體表示，公司業(yè)績(jì)平穩增長(cháng)的主要原因在于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競爭力的提升以及風(fēng)險控制、運營(yíng)效率的改善。報告期內，TCL多媒體在中國市場(chǎng)共售出電視機684.8萬(wàn)臺，市場(chǎng)份額達到17.1%，連續五年保持國內市場(chǎng)領(lǐng)先地位。其中，受益于“家電下鄉”及刺激內需政策，國內其液晶電視銷(xiāo)量較去年同期增長(cháng)84.6%。
北美市場(chǎng)方面，盡管受到消費意愿萎縮和信貸危機的影響，但消費結構的改變以及TCL大屏幕型號產(chǎn)品價(jià)格下調刺激了LCD電視需求的快速增長(cháng)。
此外，新興市場(chǎng)受到此次危機的波及，產(chǎn)品銷(xiāo)量有所放緩。TCL多媒體表示，未來(lái)公司在新興市場(chǎng)將關(guān)注客戶(hù)結構、目標和市場(chǎng)定位等基本策略，利用國內生產(chǎn)基地的垂直整合調整結構，并發(fā)揮產(chǎn)品結構優(yōu)勢，致力于提高公司在該市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。
2 TCL彩電國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略
2002年提出了TCL的國際營(yíng)銷(xiāo)戰略：依托全國大市場(chǎng)，將在國內具有領(lǐng)先優(yōu)勢的彩電項目，作為拓展國際市場(chǎng)的突破口；在發(fā)展中國家投資建廠(chǎng)，推廣自有品牌TCL產(chǎn)品；在發(fā)達國家做OEM、ODM業(yè)務(wù)或兼并重組當地知名品牌，開(kāi)展國際營(yíng)銷(xiāo)。
在這一下，TCL彩電先在印度投資建廠(chǎng)，然后，借助國外品牌進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、美國市場(chǎng)。2000年,TCL憑借其核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng )新能力一舉進(jìn)入印度市場(chǎng)。隨后，TCL在印尼、菲律賓也成立了分公司;陸續在新加坡、印尼、菲律賓、文萊以及緬甸等地建立了生產(chǎn)基地;在俄羅斯、美國、南非、南美等國家和地區建立了銷(xiāo)售機構或設立商務(wù)代表處;產(chǎn)品銷(xiāo)往30多個(gè)國家和地區，取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
3 TCL彩電進(jìn)軍海外市場(chǎng)
1999年開(kāi)始，TCL公司開(kāi)始了國際化經(jīng)營(yíng)的探索，將其觸角勇敢地伸向了印度這一新興市場(chǎng)。時(shí)至今日，TCL已獲得了可喜的成就。
印度擁有為數眾多的世界級富翁，孟買(mǎi)也擁有超過(guò)五百萬(wàn)人的亞洲最大貧民窟，出口大量的初級資源鐵礦石的同時(shí)也出口數百億美元的軟件，還有伴隨著(zhù)連續多年8％左右的經(jīng)濟增長(cháng)率，工薪階層實(shí)在地享受著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展帶來(lái)工資不斷提升，兩億多的中產(chǎn)階層既是的穩定支
柱也是的主流消費群體，還有九億多農民在印度政府發(fā)動(dòng)的三次革命中獲得了巨大的收益。這是一個(gè)多么誘人的潛力。歸屬不同宗教、不同等級、不同區域、不同地位的印度消費者在消費行為上體現出了鮮明的消費風(fēng)格，其區域消費差異特性遠甚于中國市場(chǎng)。
3.1 TCL彩電進(jìn)入印度市場(chǎng)的攻略——以此反應其進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)的戰略
3.1.1 品牌攻略——貼近消費者
印度家電消費者很關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量，但是一旦認可了某個(gè)家電品牌，就會(huì )毫不猶豫地去購買(mǎi)該品牌，并且他們有很強的從眾和口碑效應。
TCL彩電利用當地媒體加大對TCL品牌的宣傳，詳細介紹TCL的品牌形象。將它定位為一個(gè)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的國際化品牌，注意宣傳它與LG、Sumsang的質(zhì)量相差無(wú)幾，但價(jià)格大大低于兩者。
在代理商和經(jīng)銷(xiāo)商的店面投放大量的Inshop Branging等廣告宣傳資料。根據店面的大小重新設計TCL展柜，加大了TCL產(chǎn)品陳列和店內品牌建設。并且說(shuō)服店主加強對TCL品牌的宣傳。繼續贊助印巴板球賽等印度人喜聞樂(lè )見(jiàn)的體育賽事，提高了品牌的知名度。
3.1.2 產(chǎn)品攻略
綁定消費者品牌營(yíng)銷(xiāo)做足以后，產(chǎn)品的推廣自然就水到渠成。TCL為確保品牌與產(chǎn)品相得益彰，在產(chǎn)品策略上充分考慮到了以下幾點(diǎn)：
增加產(chǎn)品的規格，延伸產(chǎn)品的深度。TCL在推出普平、21A21H 、21D08I、21D08D、DP21125等彩電后，增加了新規格的音箱。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是基于充分的市場(chǎng)調研基礎上作出的，同時(shí)講究質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。
增加產(chǎn)品的核心功能和服務(wù)。在彩電方面提高產(chǎn)品的音效，改善音質(zhì)，減少應用性不強的附加功能，降低產(chǎn)品的和價(jià)格。提高產(chǎn)品的可靠性和安全性：解決印度不穩的問(wèn)題，配合推出各種電器穩壓器和調節器，結合印度當地氣候溫度條件選用不同開(kāi)發(fā)適合該地區的家電。
完善售后服務(wù)。對于顧客和經(jīng)銷(xiāo)商的投訴，TCL及時(shí)給予回復與解決。他們在便利，集貿的地方設立專(zhuān)門(mén)的維修站和代理維修點(diǎn)，提供購前咨詢(xún)，售時(shí)幫助選購，售后跟蹤維修。
LG在印度市場(chǎng)是相當的強大，但并不意味著(zhù)它是毫無(wú)破綻的，通過(guò)在Prakasam和Khammam市場(chǎng)終端經(jīng)歷的分析，TCL在印度某些三線(xiàn)市場(chǎng)上的作為已經(jīng)對LG形成了強而有力的挑戰。
搶占LG的廣告地盤(pán)。由于很多經(jīng)銷(xiāo)商的門(mén)店附近都是LG的門(mén)頭和Glowsign，所以TCL動(dòng)之以情，曉之以理勸服經(jīng)銷(xiāo)商用持久性的TCL門(mén)頭和Glowsign替換LG的門(mén)頭，并給予他們適當的獎勵。TCL方面還主動(dòng)提供Wall Painting（刷墻廣告）、TCL的燈箱。在當地電視臺、院做TCL片頭廣告，并要求店主將TCL的POP貼畫(huà)張貼到顯著(zhù)的位置。
搶占陳列空間。通常產(chǎn)品在貨架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目標性商品和有意培養的核心品牌，上段又叫黃金地段，一般陳列銷(xiāo)售好的和利潤空間的商品。但在一些經(jīng)銷(xiāo)商店內TCL的彩電擺放不是很顯眼，故TCL要求店主一定要將產(chǎn)品擺在高段和上段的展柜，并且陳列在展柜上的產(chǎn)品觸手可及，標簽完整，貨架的POP硬卡一目了然。為突出TCL公司的形象主體、高科技、有實(shí)力的特點(diǎn)，TCL展柜的色彩搭配力求明快、搶眼，對有條件的店還設立專(zhuān)門(mén)的展柜，展柜上的產(chǎn)品按照產(chǎn)品的新舊，利潤率的高低等做了有規律的排列。
搶奪經(jīng)銷(xiāo)商。在農村的三線(xiàn)市場(chǎng)上，有些經(jīng)銷(xiāo)商陽(yáng)奉陰違，并沒(méi)有主推TCL的產(chǎn)品，導致當地市場(chǎng)TCL的銷(xiāo)量毫無(wú)起色，而那些主推TCL的店面銷(xiāo)量卻穩步上升。于是TCL對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行威逼利誘，給他們綁定消費量，確保他們主推TCL品牌。
3.1.4 促銷(xiāo)攻略——本土化
TCL因地制宜采用了本土化的促銷(xiāo)策略。
在印度的三線(xiàn)市場(chǎng)大部分消費者是農民，由于農民消費群體普遍不高，思維比較簡(jiǎn)單，對太復雜的事物接受度較低，所以TCL的促銷(xiāo)活動(dòng)追求簡(jiǎn)單明了，通俗易懂。用于促銷(xiāo)的所有條幅、吊旗、海報、宣傳單頁(yè)、機身貼、立牌等都力求簡(jiǎn)單。
對于農村而言，最有效的是電視廣告，TCL加大了在當地電視臺的廣告覆蓋率，全天候的滾動(dòng)播出。抓住印度人喜歡看電影的特點(diǎn)，在當地電影院打出很多TCL的電影片頭廣告，努力提升了TCL的品牌知名度。
在農民收割完莊稼，出售農產(chǎn)品以后，TCL不失時(shí)機的在月底和恰當的時(shí)間做促銷(xiāo)活動(dòng)。往各村發(fā)傳單，在小鎮上打橫幅標語(yǔ)，進(jìn)行一個(gè)為期5－10天的強勢促銷(xiāo)。在此期間，TCL公司還提供促銷(xiāo)禮品以資鼓勵。TCL利用部分經(jīng)銷(xiāo)商廣泛的交際網(wǎng)絡(luò )，到街頭播放廣告短片，放電影等來(lái)吸引顧客。
TCL在進(jìn)行促銷(xiāo)時(shí)配合產(chǎn)品的演示。讓顧客真切感受TCL彩電的震撼音效、良好音質(zhì)以及清晰的畫(huà)面；讓顧客站在啟動(dòng)的空調前感受自然風(fēng)，健康風(fēng)等。演示產(chǎn)品的功能對于在品質(zhì)上有所要求的三線(xiàn)消費者至關(guān)重要。這一切都要求經(jīng)銷(xiāo)商和Sales boys的配合無(wú)間。
3.1.5 價(jià)格攻略——高度靈活化
TCL現階段主要立足于印度的三線(xiàn)市場(chǎng)，肩負著(zhù)挑戰LG的重擔，它除了制定相應的產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷(xiāo)攻略外，價(jià)格攻略也十分重要。
靈活地定價(jià)。TCL首先通過(guò)對LG彩電的價(jià)格和質(zhì)量，自身的價(jià)格和
[2]
質(zhì)量有一個(gè)全方位的了解后，然后派人員去了解顧客對價(jià)格的態(tài)度和對產(chǎn)品的看法，獲得LG的價(jià)目表。最后通過(guò)與LG的比較來(lái)制定相應的價(jià)格。TCL在彩電產(chǎn)品的定價(jià)上始終低于對手LG的定價(jià)。
靈活地調整價(jià)格。隨著(zhù)TCL在印度三線(xiàn)的不斷滲透和對LG地盤(pán)的吞噬，產(chǎn)品的價(jià)位隨之有所調整，所以TCL時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注LG的舉動(dòng)，采取有力的攻勢：一是以變應變，降低價(jià)格。針對LG的降價(jià)迅速作出反映，將自己的價(jià)格始終保持在LG之下。二是以攻為守，提高認知的質(zhì)量。面對降價(jià)的挑戰，公司可以在維持原價(jià)的基礎上，提高產(chǎn)品的價(jià)值。三是推出低價(jià)進(jìn)攻性產(chǎn)品。當LG降價(jià)時(shí)，迅速推出低價(jià)產(chǎn)品或推出另一低價(jià)的品牌與其抗衡。
靈活的付款方式。在三線(xiàn)市場(chǎng)，顧客購買(mǎi)家電多以賒欠為主，TCL彩電相應的采用以下付款方式：結算優(yōu)惠——根本在于先貨后款。使用代理銷(xiāo)售，定期結算、分期付款、貨物與貨款的“上達下結”。軟價(jià)格優(yōu)惠——折扣和返利、變相的獎勵與附贈。對于三線(xiàn)市場(chǎng)的消費者則采取賒賬銷(xiāo)售為主：分銷(xiāo)商給次級銷(xiāo)商放賬，先提貨后付款，次級經(jīng)銷(xiāo)商再給顧客賒賬銷(xiāo)售，顧客只需付產(chǎn)品的首期即可，余下的貨款要求在一定時(shí)期內付清。
TCL作為一個(gè)新鮮的品牌進(jìn)入到印度的市場(chǎng)，只要它堅持執行目前農村包圍城市的戰略，優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品方針，輔以產(chǎn)品、渠道、促銷(xiāo)、價(jià)格攻略的有機整合，假以時(shí)日，TCL必將迅速崛起成為印度市場(chǎng)的強勢品牌。
3.2 TCL利用兼并當地品牌進(jìn)行國際——以此說(shuō)明其進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)的戰略
3.2.1 TCL與法國湯姆遜公司合資經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)
湯姆遜公司是法國最大的制造商。2004年1月29日，TCL董事長(cháng)與法國湯姆遜公司首席執行官達哈利簽訂了共同出資成立TCL－湯姆遜電子有限公司的協(xié)議。根據協(xié)議，由TCL國際占67％的股份，湯姆遜公司占33％的股份。湯姆遜公司的全球彩電業(yè)務(wù)，包括所有的彩電、DVD播放機的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及研發(fā)中心，與TCL彩電業(yè)務(wù)合并成TCL－Thomson（TTE）電子有限公司。合資以后，TTE可以利用湯姆遜的品牌效應進(jìn)入歐美市場(chǎng)，繞過(guò)歐洲的貿易壁壘，從而降低了TCL進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的風(fēng)險。而且，由于湯姆遜品牌在歐洲、美國等主流市場(chǎng)的知名度較高，對TCL樹(shù)立國際品牌形象將大有幫助。兩家公司業(yè)務(wù)重組后，除了TCL品牌外，還擁有湯姆遜品牌和面向北美市場(chǎng)的RCA品牌。
對于TCL來(lái)說(shuō)，選擇湯姆遜公司作為合資對象，一是因為湯姆遜品牌在歐美市場(chǎng)知名度較高，在背投式機市場(chǎng)，湯姆遜公司處于領(lǐng)先地位；二是因為湯姆遜是全球第二大專(zhuān)利公司，擁有3.4萬(wàn)項專(zhuān)利，研發(fā)能力強大；三是因為湯姆遜公司有經(jīng)驗豐富的營(yíng)銷(xiāo)團隊經(jīng)營(yíng)全球的電視機業(yè)務(wù)，他們的營(yíng)銷(xiāo)管理能力足以彌補TCL國際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的不足。
此外，與湯姆遜公司的合資對于TCL國際營(yíng)銷(xiāo)的意義重大。這是第一次以中國企業(yè)為主（占股份67%）成立的合資公司。TTE彩電的年銷(xiāo)量將超過(guò)1800萬(wàn)臺，約占全球彩電市場(chǎng)份額的10%，首次位居世界第一。而且，有望實(shí)現全球供應鏈資源整合。TCL在越南、菲律賓、印尼、獨聯(lián)體國家都有協(xié)作廠(chǎng)，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國也有工廠(chǎng)，如果實(shí)現了供應鏈資源整合，TTE將可以跨越美國、歐洲對中國彩電的反傾銷(xiāo)障礙。
3.2.2 并購后的難題
2004年TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí),湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場(chǎng),旗下 RCA品牌彩電 2004年在北美市場(chǎng)虧損達 1.4億美元,而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬(wàn)美元,這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。2004年收購完成之后,TCL迅速向北美地區派駐工作組開(kāi)展大規模重組。當時(shí)北美的三個(gè)工廠(chǎng)被縮減至墨西哥一個(gè)工廠(chǎng),工人人數也由 4000多人精簡(jiǎn)到 2500人,同時(shí)還對采購進(jìn)行了全方位的整合。TCL接管后的 2005年,虧損便減少至 4500萬(wàn)美元。2006年上半年,收購后的 RCA品牌在北美彩電市場(chǎng)占有率更是上升至 10%以上,同比大幅減虧 1500萬(wàn)美元,估計第四季度北美市場(chǎng)將可以全面扭虧為盈。
按下葫蘆浮起瓢,TCL攻下北美,卻沒(méi)想到丟了歐洲！
從 2005年下半年開(kāi)始,歐洲彩電市場(chǎng)突然劇烈變化。平板電視取代傳統 CRT電視的速度驚人,到 2006年上半年歐洲平板電視銷(xiāo)售額已占彩電市場(chǎng)總銷(xiāo)售額 79%。但面對劇變,TCL在歐洲市場(chǎng)卻無(wú)法迅速調整產(chǎn)品結構,最終付出了沉重代價(jià),上半年便虧損 7.63億元人民幣。
2006年，根據TCL集團股份有限公司半年度業(yè)績(jì)報告，該公司出現超過(guò)7億元人民幣的虧損。其中集團控股子公司TCL歐洲業(yè)務(wù)出現15億元人民幣巨虧。
在巨虧的壓力下，TCL董事會(huì )決定于2006年三季度開(kāi)始對歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮和重組。然而讓始料未及的是，TCL在重組過(guò)程中發(fā)現，在歐洲裁員遠非事先預料的那么容易。養尊處優(yōu)長(cháng)達半個(gè)世紀的保障制度不僅使絕大多數歐洲企業(yè)氣喘吁吁，整個(gè)歐洲實(shí)際上也已經(jīng)不堪重負。盡管TCL的重組行動(dòng)得到了當地工會(huì )和政府的理解、支持，但一些法規甚至是潛規則總是讓人無(wú)法繞開(kāi)。按照當地慣例，公司裁員需要取得工會(huì )同意，但是工會(huì )作為保護工人
[3]
的組織，要求保護弱者，老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員，全部解散，重起爐灶，把有用的員工再雇回來(lái)。據，TCL在歐洲共裁員400多人，平均裁員成本超過(guò)每人10萬(wàn)歐元。
沉痛的教訓讓TCL全面調整了國際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務(wù)上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的重組，結束了原來(lái)虧損的歐洲業(yè)務(wù)中心，并依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺，引入了“無(wú)邊界集中”的經(jīng)營(yíng)模式，在組織結構、運營(yíng)成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而直接推動(dòng)了歐洲業(yè)務(wù)走出困境；在北美，公司采取與關(guān)鍵伙伴結盟、聚焦價(jià)格、成本控制等一系列措施；而中國市場(chǎng)則作為公司長(cháng)期的利潤后盾，一直保持著(zhù)穩定的銷(xiāo)售和毛利水平。
4 TCL彩電海外全球化戰略中的問(wèn)題及解決對策
4.1 TCL彩電在進(jìn)軍發(fā)達國家市場(chǎng)時(shí)存在的問(wèn)題
4.1.1 TCL并購目的不明確
海外并購是一種對外直接的戰略行為，如果決策人在并購前沒(méi)有確定此次并購的目的，而是由于偶然的因素對目標企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機會(huì )就想抓住的，或是盲目跟風(fēng)，則容易面臨巨大的風(fēng)險。
目前，TCL如同我國很多企業(yè)一樣，在“走出去”時(shí)，缺乏具體可行的目標，并購目的模糊，最終，出現了事與愿違的情況。
4.1.2 TCL缺乏對目標公司的正確評估
目標公司的選擇在整個(gè)收購過(guò)程中起著(zhù)決定性作用。 海外并購的目標公司一般都是連續虧損，被并購方急于剝離的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)。從表面上看，國際市場(chǎng)上的很多“殼公司”的價(jià)格十分劃算， 實(shí)際上這是投資精心“包裝”的結果。 所以在收購前對目標企業(yè)進(jìn)行正確的評估顯得尤為重要。
4.1.3 TCL缺乏并購方面的專(zhuān)業(yè)人才
國際收購相當復雜，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購，人才缺口是全方位的。不僅缺乏淺層的人才，還缺乏中層的熟悉海外市場(chǎng)運作規則的操盤(pán)手人才，以及真正具有國際化思維，能將企業(yè)的整體運營(yíng)在全球視野下進(jìn)行規范和引導的戰略人才，國際化人才的缺乏直接影響了企業(yè)在海外拓展時(shí)準確及時(shí)地做出決策。TCL的海外并購缺乏國際化人才，不少派往國外的人員甚至連都不很熟練，資產(chǎn)評估、技術(shù)、、企業(yè)等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏對交易有責任感的高級管理人員，缺乏在整個(gè)并購過(guò)程中制定日程和監督進(jìn)程的工作團隊負責人。
4.2 解決問(wèn)題的相應對策
4.2.1 加強對目標企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的評估
對并購目標的選擇是一個(gè)科學(xué)的、嚴密的分析過(guò)程，應盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標，并且選擇具有長(cháng)期發(fā)展價(jià)值以及能夠實(shí)現優(yōu)勢互補的企業(yè)。在并購活動(dòng)初期，并購公司應該對目標公司進(jìn)行全面研究，搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人員、、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對目標企業(yè)進(jìn)行綜合評價(jià)。評價(jià)內容主要有：目標企業(yè)客觀(guān)的優(yōu)劣、目標企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與本企業(yè)是否相似、規模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展潛力以及可塑性。需要注意的是，并購企業(yè)在評估目標企業(yè)時(shí)不能只注重其中的一點(diǎn)，要進(jìn)行綜合、全面的考慮
4.2.2 快速組建一個(gè)真正穩定的和國際化背景的領(lǐng)導團隊
多年來(lái),盡管 TCL集團發(fā)展迅速,可其總部至今還沒(méi)有形成真正穩定的、具有活力和國際化背景的領(lǐng)導團隊。由于過(guò)往以來(lái),整個(gè) TCL集團發(fā)展過(guò)于神速,在管理方面出現了很多的漏洞。那些當年在彩電和手機領(lǐng)域頗有建樹(shù)的領(lǐng)軍人物如胡秋生、萬(wàn)明堅等的紛紛辭職或“下課”,為數不多的有著(zhù)國際化職業(yè)背景的吳士宏女士等也早已“好鳥(niǎo)擇良木”,這些重量級人物與 TCL集團的“離異”給其各個(gè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展造成巨大損失,高層管理人才顯示出青黃不接的現象。TCL集團要想在國際化的進(jìn)程中走得更好,走得更穩,就應該在其管理層面上下足工夫,在短期內迅速培養出具有國際水平和戰斗力的國際化高層管理團隊。
4.2.3 強化建設
根據過(guò)往的經(jīng)驗,全球企業(yè)重組整合的失敗率為 60%,其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團隊風(fēng)格的差異難以消除。而中國的企業(yè)并沒(méi)有在國際市場(chǎng)中,戰勝并購對手從而讓對手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化,相反還是并購方的企業(yè)文化更加強勢,因此 TCL需要在整合的同時(shí),盡快形成東西并重、兼容并收的文化氛圍,以消除并購所帶來(lái)的人文阻力。
4.2.4 占據高端平板面板資源,提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,提升產(chǎn)品形象
目前,TCL集團雖然號稱(chēng)“全球最大的彩電企業(yè)”,但并不是全球最強的彩電企業(yè),尤其在新興的平板電視面板方面沒(méi)有太大優(yōu)勢。鑒于此,TCL集團應抓住時(shí)機練好外功,與國內外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠(chǎng)家聯(lián)手。在內功方面,希望 TCL集團加強對研發(fā)隊伍的建設,由于高科技行業(yè)知識產(chǎn)權的“保鮮期”比較短,所以研發(fā)上要保持持續的創(chuàng )新能力而不僅僅是專(zhuān)利的獲取,只有這樣,TCL集團才能盡快提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,重新提升品牌形象,擴大市場(chǎng)份額,并且重點(diǎn)還是先鞏固國內市場(chǎng),只要 TCL彩電在國內稱(chēng)王,TCL的國際化就不怕虧損。
4.2.5追求真正的國際化-消費國際化
[4]
,提高核心競爭力所
謂國際化,就是消費者的國際化,而不是產(chǎn)品的國際化。真正消費者的國際化卻需要團隊必須懂得所面對的客戶(hù),尤其是最終客戶(hù)的現在和未來(lái)想要什么,懂得他們的消費才是關(guān)鍵。TCL占據中國彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競爭優(yōu)勢,主要是“速度,效率與領(lǐng)先”層面上的內容,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競爭力層面的內容,即如何“把握,理解并引導消費者”。企業(yè)在一個(gè)競爭與開(kāi)放的中,持續競爭優(yōu)勢的唯一來(lái)源是客戶(hù)價(jià)值,倘若對客戶(hù)價(jià)值缺乏精確的理解和把握,那么形成真正的企業(yè)核心競爭力便是一句空談。
5 結論
海外并購作為通向全球化經(jīng)營(yíng)的戰略之一，具有很強的挑戰性。對于中國企業(yè)而言，在當前全球化的背景下，并購海外競爭對手是中國企業(yè)迅速占領(lǐng)海外市場(chǎng)，提升技術(shù)水平，實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)快速通道，是融入世界經(jīng)濟的一條捷徑。但海外并購并不適用于所有的企業(yè)，這種并購成果也不是唾手可得的。中國企業(yè)需要做的是更多的從自身發(fā)展角度出發(fā)去思考海外并購，從實(shí)際出發(fā)，權衡利弊，絕不可隨波逐流，陷于為并購而并購的誤區中。
TCL的未來(lái)如何呢?這點(diǎn)可以從惠普和康柏的合并中,得出一點(diǎn)經(jīng)驗:惠普和康柏是在 2002年 5月宣布合并,目標是 PC市場(chǎng)的霸主,但是在近四年的合并調整期間,筆記本和臺式機的市場(chǎng)第一一直是戴爾,同時(shí)股票持續低迷。而經(jīng)過(guò)四年的磨合以及調整,惠普重新細化了不同的消費群以及產(chǎn)品線(xiàn),終于在 2006年第三季度重新奪回市場(chǎng)第一的寶座。因此,只要 TCL走出這個(gè)陣痛期,就能有機會(huì )成為全球彩電業(yè)的霸主,而當 TCL從“做大做強”轉變成為“做強做大”時(shí),他會(huì )讓世界彩電業(yè)重新劃分疆土。
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