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關(guān)于大型工程類(lèi)科研院所經(jīng)濟指標考核初探
摘要：我國工程類(lèi)科研院所科技人員偏好采用先進(jìn)的技術(shù)體制和元器件來(lái)實(shí)現關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，忽視項目成本的控制和科技成果的轉化，究其原因是考核導向不合適，本文在借鑒前人研究成果的基礎上，提出了科研院所應加強以?xún)炔渴袌?chǎng)化為導向的經(jīng)濟指標考核，促使科技工作人員多關(guān)注成本控制和科技成果的轉化。
關(guān)鍵詞：科研院所;經(jīng)濟指標;考核;成本控制
一、引言
1 9 9 9 年國務(wù)院下屬2 4 2 家科研院所轉制以來(lái)[ 1 ] , 我國工程類(lèi)科研院所所處的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著(zhù)的變化。我國工程類(lèi)科研院所在新中國發(fā)展史上發(fā)揮過(guò)巨大作用， 過(guò)去強調技術(shù)的發(fā)展和大型國有項目的攻關(guān)。隨著(zhù)改革開(kāi)放的深入，有些科研院所不僅承擔大量的國有科研項目，同時(shí)積極參與市場(chǎng)競爭，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟體系建設的重要組成部分，而且有些科研院所在經(jīng)濟實(shí)力方面也今非昔比，年產(chǎn)值在1 0 億元以上的科研院所已有很多，如華東某研究所在2 0 0 8 的產(chǎn)值可以實(shí)現50 多億元。
科研院所由于過(guò)去長(cháng)期游離于經(jīng)濟和市場(chǎng)之外， 形成了依賴(lài)國家的思維慣性， 成本管理意識比較淡薄，思想觀(guān)念遠不能與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應[2]。
科研院所在承接各種科研項目時(shí)，設計人員往往十分看重關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)、項目研制周期的壓縮等，對成本的考慮可能還遠不夠。成本控制的好壞將成為工程類(lèi)科研院所保持競爭優(yōu)勢極其重要的因素， 同時(shí)直接影響著(zhù)科研院所的生存和發(fā)展。要做好成本控制需要做好科研院所下屬部門(mén)的績(jì)效考核[ 3 ]。
我國的科研院所帶有很強的國有背景— — 根正苗紅， 所以不少科研院所承擔了大量的軍工科研項目，這些項目周期一般超過(guò)一年，這種跨年度的項目給經(jīng)濟指標的核算帶來(lái)了一定的困難。
我國工程類(lèi)科研院所每年在專(zhuān)利、科技成果、論文等方面成績(jì)顯著(zhù)，但最終轉化為產(chǎn)品的不多，結果是浪費了大量的科技資源， 究其原因是考核導向不對。
二、存在的問(wèn)題
我國工程類(lèi)科研院所在新一輪的經(jīng)濟發(fā)展中，一般會(huì )遇到管理體制相對落后、成本控制難、科技成果轉化率低等問(wèn)題。
1、管理體制落后我國工程類(lèi)科研院所一般采取的是職能制管理， 隨著(zhù)單位規模的進(jìn)一步擴大， 發(fā)現職能制已經(jīng)很難滿(mǎn)足科研生產(chǎn)需要。于是，有些工程類(lèi)科研院所采取了弱項目制管理，兼顧采取了職能制管理的優(yōu)點(diǎn)， 還有一些科研院所采取了事業(yè)部制。
2、成本控制難我國很多工程類(lèi)科研院所的下屬部門(mén)一般采取按專(zhuān)業(yè)劃分，如系統一部、系統二部、結構部、工藝部、電子部、信號部、發(fā)射部、接收部、制造部、裝備部等，這種組織結構劃分有一定的優(yōu)點(diǎn)， 可以發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，把大型科研項目做好，但也有一定的缺點(diǎn)，如很難控制成本，每個(gè)部門(mén)都十分關(guān)注項目的研制生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量指標，加上工程類(lèi)科研項目本身存在技術(shù)上的不確定性，會(huì )存在反復，這導致成本本身就很難控制。同時(shí)，這種組織結構很難形成利潤中心，收入、成本和利潤指標不宜核算清楚。
科技工作人員在設計時(shí)，往往優(yōu)先考慮技術(shù)的先進(jìn)性、優(yōu)先采用先進(jìn)的元器件，這對縮短工期有好處，但成本會(huì )相應提高。另外，對設計師的考核沒(méi)有收入、成本和利潤指標，雖然對項目會(huì )有收入、成本和利潤指標，但項目的利潤很難直接反映到設計師的年收入中，因為目前很多工程類(lèi)科研院所的薪酬采取資歷工資制。
3、科技成果轉化率低我國工程類(lèi)科研院所科技成果轉化率低的原因有：
1 )考核導向不對科技工作人員偏向于作一些重大項目的研發(fā)，尤其是一些大的型號項目，因為承擔重大型號項目比較容易申報國家科技成果并報獎，如果能獲得國家重大科技獎項，則在增加個(gè)人收入、評定職稱(chēng)、職務(wù)晉升，以及其他評優(yōu)等方面獲得優(yōu)先，而做一些小項目則獲得不了這樣的優(yōu)勢，舉個(gè)例子如果某人因承擔某大型科研項目獲得國家科技進(jìn)步一等獎，則他可以提前1～2 年評定高一級的職稱(chēng)，同時(shí)在其他評優(yōu)和福利方面獲得很大的優(yōu)先。
2 )成本偏高我國很多工程類(lèi)科研院所在承擔各類(lèi)科研項目時(shí)，由于成本管理水平不是很高，導致產(chǎn)品成本居高不下，所以在產(chǎn)品投向市場(chǎng)時(shí)，或者項目成果轉化為產(chǎn)品時(shí)，就很難具有市場(chǎng)競爭力。
成本偏高的另一個(gè)主要原因跟國家對大型科研項目的定價(jià)有關(guān)，大型科研項目的定價(jià)原則是由實(shí)際成本加一定百分比的利潤確定，工程類(lèi)科研院所在研制項目時(shí)如果成本控制較好，將導致項目定價(jià)偏低，利潤不高，同時(shí)這將導致后續批產(chǎn)的價(jià)格相應降低。
3 )技術(shù)保密很多工程類(lèi)科研院所都承擔了國防軍工項目，這些項目具有很強的保密性，所以很多工程類(lèi)科研項目在獲得科技成果時(shí)， 很少申請專(zhuān)利，或者有些科技成果本身就不允許轉化為最終消費品。
我國工程類(lèi)科研院所在承擔軍工科研項目時(shí)，經(jīng)常會(huì )使用一些西方國家禁運的元器件， 這些使用禁運元器件的項目或產(chǎn)品，以及由于使用禁運元器件獲得的技術(shù)成果很難轉化為最終消費品， 因為轉化為消費品時(shí)會(huì )面臨知識產(chǎn)權問(wèn)題。
4、市場(chǎng)推廣力度不夠工程類(lèi)科研院所在項目定型后，還需要科技工作人員長(cháng)期的修改完善才能形成精品，可科技工作人員往往更加關(guān)心承擔新的項目，對售后服務(wù)關(guān)注不多。工程類(lèi)科研院所的市場(chǎng)人員一般市場(chǎng)意識不是很強，因為很多工程類(lèi)科研院所的項目或市場(chǎng)產(chǎn)品來(lái)源于國家，只要市場(chǎng)工作人員做好日常的關(guān)系維護，工程類(lèi)科研院所總能獲得一定的項目和國家經(jīng)費投入。
三、相關(guān)對策
國家每年給工程類(lèi)科研院所撥付的經(jīng)費是有限的，工程類(lèi)科研院所在新一輪的市場(chǎng)競爭中逐步發(fā)展壯大自己，除獲得國撥項目和產(chǎn)品外，還需要爭取民品市場(chǎng)份額，因為國撥項目和產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相對固定，不可能一家獨大，國家會(huì )平衡各單位的利益， 但民品市場(chǎng)空間相對較大，工程類(lèi)科研院所若想在民品市場(chǎng)競爭中有更大的作為， 必須先解決自身存在的問(wèn)題， 下面給出了幾個(gè)對策：
1 、加大工程類(lèi)科研院所改制的力度很多工程類(lèi)科研院所在建立之初形成的組織體系很好的完成了國家交給的各項任務(wù)，但隨著(zhù)改革開(kāi)放的持續深入，過(guò)去的組織結構已有不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭節奏，需要進(jìn)行適當的調整和完善。目前一些工程類(lèi)科研院所已經(jīng)進(jìn)行了一些有益的嘗試，如采取事業(yè)部制[4 ]、強項目制、弱項目制、網(wǎng)絡(luò )結構等組織結構�？蒲性核趯で篌w制改革的同時(shí)，更要追求機制的創(chuàng )新。
2、加大經(jīng)濟指標考核不管采取何種組織結構，工程類(lèi)科研院所都應重視節約成本，注重科技成果轉化，只有這樣才能獲得更大的市場(chǎng)份額， 在市場(chǎng)競爭中做大做強。要做到這些，光靠宣傳和口號是不行的，要以制度為保障，以考核為導向，讓每一位員工都能從心底自發(fā)的樹(shù)立成本意識。加強經(jīng)濟指標的分解和考核對工程類(lèi)科研院所是比較有效的，具體做法有:
1 )相關(guān)部門(mén)作為利潤中心，要按年度考核部門(mén)收入、成本和利潤。
2 )以?xún)炔渴袌?chǎng)化來(lái)核算中間產(chǎn)品、相關(guān)技術(shù)的結算價(jià)格，讓每一個(gè)部門(mén)、每一位設計師，以及相關(guān)員工都要對價(jià)格敏感，也只有每個(gè)部門(mén)和每位員工都斤斤計較自身的成本，整個(gè)單位的成本才能降下來(lái)，同時(shí)部門(mén)和員工的利益才能最大化，這就像經(jīng)濟學(xué)中看不見(jiàn)的手原理一樣——經(jīng)濟領(lǐng)域里每個(gè)個(gè)體在追求自身利益最大化的過(guò)程中，不管他愿不愿意，都為整個(gè)社會(huì )的經(jīng)濟做出了一定的貢獻。
3 )簽訂分包合同在項目立項后，主承制部門(mén)根據立項建議書(shū)和論證報告與協(xié)作部門(mén)簽訂分包合同，合同中應該包含科研任務(wù)的主要戰技指標、任務(wù)范圍、交付物、任務(wù)節點(diǎn)、質(zhì)量要求、試驗要求、人員投入、費用歸集、合同金額、經(jīng)費支付方式和節點(diǎn)、違約責任等。
簽訂分包合同有利于確定相關(guān)部門(mén)的收入和成本，進(jìn)而確定利潤。
4)公攤費用的處理公攤費用包括職工教育費、工會(huì )經(jīng)費、辦公費、6S 經(jīng)費、保密經(jīng)費、郵電通信費、水電取暖能源費、差旅費、綜合消耗、低值易耗品、折舊費、修理修繕費、外事活動(dòng)費、圖書(shū)資料費等。
科研院所可根據承擔項目和產(chǎn)品提取一定比例經(jīng)費來(lái)處理公攤費用。
5 )與外單位合作原則各承制單位在項目實(shí)施過(guò)程中，設計、加工、試驗等活動(dòng)應優(yōu)先與所內相關(guān)部門(mén)合作，當項目研制周期不能滿(mǎn)足要求，或內部?jì)r(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格10% 以上時(shí)可與外部單位合作。
6 )加大市場(chǎng)推廣力度爭取市場(chǎng)項目不再是市場(chǎng)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情，相關(guān)部門(mén)也可獨自尋找項目，談妥后委托市場(chǎng)部門(mén)簽訂合同。相關(guān)部門(mén)爭取市場(chǎng)項目時(shí)，可以按前一年部門(mén)收入的1% 獲取業(yè)務(wù)費指標。
工程類(lèi)科研院所如果能夠給下屬相關(guān)部門(mén)確定收入、成本和利潤指標，并加以考核，必然促使各部門(mén)和員工關(guān)注成本的降低，同時(shí)多爭取市場(chǎng)項目，以獲取更大的收入，這將給部門(mén)爭取更多的利潤，為員工賺取更多的經(jīng)濟收入。
四、結束語(yǔ)
工程類(lèi)科研院所如果想在新一輪的市場(chǎng)競爭中發(fā)展壯大自己， 徹底擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛，必須建立以經(jīng)濟指標為導向的考核機制，牢固樹(shù)立全員成本意識。為了能夠使獲得的科技成果轉化為最終消費品，并獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，同時(shí)給單位創(chuàng )造效益， 大型工程類(lèi)科研院所需要加大對下屬部門(mén)的經(jīng)濟指標考核。
參考文獻
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[4] 唐少芳.事業(yè)部績(jì)效評價(jià)探討[J].建設機械技術(shù)與管理.2009.7：119-120
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