淺談民營(yíng)企業(yè)如何吸引、保留優(yōu)秀人才

　　摘要：知識經(jīng)濟時(shí)代，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但作為我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分，民營(yíng)企業(yè)在人才資源方面的劣勢顯得非常突出。企業(yè)雖用高薪和其他豐厚的條件來(lái)吸引人才，卻不能在較長(cháng)時(shí)間里留住人才。民營(yíng)企業(yè)應根據自身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。

　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè);人才;激勵

　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而作為生產(chǎn)力中重要組成部分的知識，對經(jīng)濟的發(fā)展起著(zhù)越來(lái)越大的作用，它的貢獻超過(guò)了資本、土地和勞動(dòng)等傳統的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時(shí)相應擁有這樣技能知識的人才將成為社會(huì )發(fā)展的核心資本。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng )造可持續競爭優(yōu)勢的資源;誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人才，誰(shuí)就能在市場(chǎng)競爭中獲勝。這種理論現在正被越來(lái)越多的人所認可，也得到許多民營(yíng)企業(yè)的認同。

　　黨的十五大和全國人大九屆二次會(huì )議通過(guò)的《中華人民共和國憲法修正案》，確定了“私營(yíng)經(jīng)濟是社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分”的重要地位。黨的十六大和全國人大十屆二次會(huì )議通過(guò)的《中華人民共和國憲法修正案》又對民營(yíng)企業(yè)等非公有制經(jīng)濟的合法權益加以保護，指出： 國家保護個(gè)體經(jīng)濟、私營(yíng)經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟的合法的權利和利益。國家鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展，并對非公有制經(jīng)濟依法實(shí)行監督和管理。國家今后也將陸續出臺有利于非國有經(jīng)濟發(fā)展的一些政策和措施，包括在企業(yè)開(kāi)辦、土地使用、上市融資、進(jìn)出口等方面與國有企業(yè)享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線(xiàn)上，在一個(gè)更民主、更公平的環(huán)境下進(jìn)行競爭。處在這寬松優(yōu)越的政策環(huán)境下，民營(yíng)企業(yè)呈現出了強大的發(fā)展勢頭。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結底都是依賴(lài)于人的推動(dòng)，依賴(lài)于員工團隊智囊的發(fā)揮和有效的作用。然而當前，許多民營(yíng)企業(yè)卻很難吸引、留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才恰恰成為制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

　　一、民營(yíng)企業(yè)難以留住人才的原因

　　(一)企業(yè)自身的問(wèn)題

　　1、企業(yè)對分配認識的誤區

　　民營(yíng)企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來(lái)的。在創(chuàng )業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配，往往不能滿(mǎn)足到民營(yíng)企業(yè)工作的人才的需求;隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)即結構調整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，但只知道分配給人才可觀(guān)的薪酬，內部并沒(méi)有形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風(fēng)氣，“惜才”、“愛(ài)才”只不過(guò)是表面上的文章。

　　2、缺乏良好的企業(yè)文化

　　大多數民營(yíng)企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價(jià)值觀(guān)念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀(guān)念與企業(yè)的理念的錯位，這也是民營(yíng)企業(yè)難以吸引、留住人才的一個(gè)重要原因。

　　3、人才規劃缺乏戰略眼光。

　　大企業(yè)持續正常的運作依靠的是完善的制度，而民營(yíng)企業(yè)往往對個(gè)體的力量依賴(lài)性更大，也就是說(shuō)企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒(méi)有一個(gè)系統的、完善的管理制度體系，沒(méi)有對人才結構認真地進(jìn)行戰略設計，也沒(méi)有一個(gè)持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營(yíng)企業(yè)有針對性、有計劃地吸引、保留人才。

　　4、人才使用的誤區

　　民營(yíng)企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環(huán)境不夠寬松，缺乏施展才能的場(chǎng)所、機會(huì )和條件。具體表現在：一是學(xué)非所用。如學(xué)工程技術(shù)的搞法律，而學(xué)法律的搞統計，如此等等，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成人才的極大浪費。二是“英雄無(wú)用武之地”。許多民營(yíng)企業(yè)不能給人才提供發(fā)揮才能的工作崗位和工作條件，人不盡其才，才不能盡其用，這也是不能吸引、保留人才的一個(gè)重要原因。三是許多民營(yíng)企業(yè)老板把人才看作是企業(yè)的成本，只注重員工對企業(yè)的價(jià)值，認為只要給錢(qián)員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活，這種忽略人才自身價(jià)值的觀(guān)念也會(huì )導致人才離去。

　　5、行業(yè)跨度過(guò)大，但地域性強

　　民營(yíng)企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規模資金運作的領(lǐng)域。所以民營(yíng)企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。民營(yíng)企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。

　　(二)外部環(huán)境因素的影響

　　1、人才機制不完善

　　我們知道在知識經(jīng)濟時(shí)代，人才經(jīng)常是成為企業(yè)的主要資產(chǎn)，他腦袋里的知識就是自己擁有的生產(chǎn)資料，這是可以隨身攜帶的一筆巨大資產(chǎn)，所以他的流動(dòng)性很大。但是在我國，首先，社會(huì )保障制度不完善，阻礙了人才流動(dòng)。由于養老、醫療等沒(méi)有完全社會(huì )化，失業(yè)保障承受能力有限，國有企業(yè)的人才流到非公有制企業(yè)就業(yè)時(shí)，社會(huì )保障的持續仍然存在較大困難;其次，勞動(dòng)人才在城鄉、地區、企業(yè)之間的流動(dòng)程度不高，有著(zhù)許多行政限制。

　　2、勞動(dòng)人才市場(chǎng)欠發(fā)達

　　在美國，勞動(dòng)市場(chǎng)非常發(fā)達。從雇主一方來(lái)說(shuō)，無(wú)論是需要什么人才，比如經(jīng)理、研究人員或生產(chǎn)工人，就到市場(chǎng)上登廣告，通過(guò)規范的人員篩選、招聘程序，聘用企業(yè)需要的人才，或者通過(guò)有目標的市場(chǎng)競爭，把自己需要的人才從別的企業(yè)“挖掘”過(guò)來(lái)，對企業(yè)不需要的會(huì )毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)杠桿來(lái)重新安排其就業(yè)和去向。但我國人才市場(chǎng)基本沒(méi)有形成或成熟，其中有許多領(lǐng)域政策的規劃性過(guò)強造成了操作上難度的加大，形成了對市場(chǎng)培育和完善非常不利的約束，阻礙了在市場(chǎng)化條件下運作的資源的進(jìn)入和作為市場(chǎng)主體權益的切實(shí)保障。如北京人才市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十幾年的運作，現在是個(gè)近百億元的規模，每年人才廣告經(jīng)營(yíng)約3 億，而且隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，這個(gè)數字逐年上升，雖然正逐漸形成良性的操作模式，但人才市場(chǎng)仍處于低級和原始的競爭狀況。社會(huì )上存在職業(yè)的求職人才，履歷到處拋，到處去面試，試用后，拿了錢(qián)就跑，讓企業(yè)莫名其妙。在得不到法律保障的情況下，我們的民營(yíng)企業(yè)從市場(chǎng)上不能招聘到企業(yè)真正需要的優(yōu)秀人才，進(jìn)而影響了企業(yè)人才隊伍的穩定性。

　　3、國際人才競爭日趨激烈

　　加入WTO后，對我們整個(gè)市場(chǎng)沖擊最大的絕對不是我們的產(chǎn)品，而是人才。隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化，人才流動(dòng)的范圍拓寬、人才競爭加劇、人才的職業(yè)選擇更大。今后，人才流動(dòng)不再局限于一個(gè)地區或自己的國家，而是以本民族的文化背景為基礎，超越了國家的范圍。在這場(chǎng)國際間的人才競爭中，我國的人才流向國外的情況會(huì )非常嚴重。民營(yíng)企業(yè)要吸引人才、留住人才就得參與國際競爭。如果沒(méi)有更優(yōu)厚的條件或吸引人才的環(huán)境，很難吸引人才，即使吸引過(guò)來(lái)，也很難留住他們。另外，在越來(lái)越多外國企業(yè)進(jìn)來(lái)后，他們不可能從本國派來(lái)大量的員工，會(huì )努力實(shí)行雇員本地化，在我國進(jìn)行挖人才。微軟中國研究院以高薪從國內招募人才，揭開(kāi)了國際巨型企業(yè)在中國市場(chǎng)的人才爭奪戰。比爾•蓋茨直言不諱地在信中宣稱(chēng)：“選擇在中國設立我們在亞洲的第一個(gè)研究院，只因為中國有許多非常優(yōu)秀的人才”。如果說(shuō)以往的人才競爭多數屬于“個(gè)案處理”的話(huà)，那么入世后的人才爭奪很可能要成為“批量進(jìn)行”。如果不采取切實(shí)有效的措施，屆時(shí)高素質(zhì)的人才有可能會(huì )流失一空。企業(yè)界包括國有、民營(yíng)企業(yè)，必須清醒的認識，絕不可掉以輕心。

　　二、民營(yíng)企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才的幾個(gè)激勵措施

　　隨著(zhù)人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入21世紀，人類(lèi)的經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)也正由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過(guò)渡。在知識經(jīng)濟時(shí)代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰(shuí)擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。民營(yíng)企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來(lái)吸引、留住優(yōu)秀人才。

　　佛魯姆的期望理論認為：激勵力量=期望×效價(jià)。激勵力量是指對一個(gè)人激勵作用的程度;期望指人們對能夠實(shí)際取得某一工作目標或工作結果的可能性的主觀(guān)估計;效價(jià)指達到某一目標或結果對于個(gè)人需要的價(jià)值。為達到吸引、保留優(yōu)秀人才的目的，民營(yíng)企業(yè)應通過(guò)一系列的激勵措施來(lái)最大程度發(fā)揮激勵力量的程度。

　　(一)待遇激勵

　　1、薪酬及福利

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著(zhù)提高，金錢(qián)與激勵之間的關(guān)系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。根據馬斯洛需求層次論，物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)力，衣、食、住、行，這些基本問(wèn)題都得不到解決，何來(lái)談自我實(shí)現呢?對于處在創(chuàng )業(yè)階段的民營(yíng)企業(yè)而言，制定并實(shí)施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價(jià)標準和方式來(lái)評價(jià)人才的績(jì)效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：

　　第一，對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據他參與的項目為企業(yè)所帶來(lái)的效益，以項目提成的方式給予獎勵;而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過(guò)程中的小發(fā)明或小創(chuàng )新。

　　第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來(lái)確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來(lái)制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。

　　第三，對于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績(jì)?yōu)橐罁��?lái)確定報酬，同時(shí)可以輔以“目標管理”方式來(lái)鼓勵人才在開(kāi)拓新市場(chǎng)，創(chuàng )造潛在消費市場(chǎng)以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。

　　另外，企業(yè)應積極參與社會(huì )福利制度的改革和建設，按照國家有關(guān)法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂(yōu)，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動(dòng)、子女教育等問(wèn)題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

　　但面臨激烈的人才競爭，企業(yè)僅僅靠提高薪酬和福利是遠遠不夠的，我們還要借鑒國外一些先進(jìn)的激勵制度。

　　2、股權激勵

　　企業(yè)在初創(chuàng )期，由于企業(yè)價(jià)值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運緊緊相聯(lián)，同時(shí)也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營(yíng)企業(yè)的所有者應有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員并吸引優(yōu)秀人才，實(shí)行員工持股和股票期權制度將職工的未來(lái)收益、養老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，通過(guò)將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統一起來(lái)，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng )造性，達到增強企業(yè)凝聚力的作用。自20世紀80年代以來(lái)，美國大多數公司都實(shí)行了這種制度，許多小企業(yè)就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發(fā)展起來(lái)，如今在全球范圍內股權激勵已十分普遍，據調查，全球排名前500名的大企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營(yíng)者和核心員工實(shí)行了股票期權制度，我國聯(lián)想集團也是通過(guò)改制后的股權激勵制度造就了上百個(gè)百萬(wàn)富翁，達到了很好的激勵效果。

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況靈活運用如下形式：(1)期股權，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價(jià)格購買(mǎi)本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易兌現)或行業(yè)和企業(yè)都處于成長(cháng)期(未來(lái)期望值高)的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績(jì)效的評價(jià)，以及與工作績(jì)效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時(shí)必須保護企業(yè)利益;(2)干股，即企業(yè)送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權，它實(shí)際上是一種用股權將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機結合的經(jīng)營(yíng)機制;(3)崗位股權，即一種只與崗位對應的股權，通常的做法是建立職工持股會(huì )，但這里作為吸引人才、留住人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力，宜與期股權配合使用;(4)貢獻股，即根據員工對企業(yè)的貢獻給予的一種股份，適用于進(jìn)行產(chǎn)權改革的企業(yè);(5)知識股，即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份，其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專(zhuān)門(mén)用于吸引人才，該形式的要點(diǎn)是對人才價(jià)值的合理評價(jià)，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。

　　“留人貴在留心，留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)的主人，讓他們與企業(yè)同生共死”，這就是股權分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實(shí)施的過(guò)程中存在著(zhù)這樣一些問(wèn)題，如由于股票價(jià)格作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的評價(jià)指標，很可能刺激一些經(jīng)營(yíng)者不顧一切代價(jià)追求企業(yè)股價(jià)上漲;經(jīng)理人員所持股比例低，期權獎勵被限制;目前，許多民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有實(shí)行規范的股份制等等諸如此類(lèi)的因素都會(huì )影響股票期權制度的實(shí)施。這就要求我們的民營(yíng)企業(yè)在實(shí)行股票期權制時(shí)應避開(kāi)它的副作用，借鑒股票期權的激勵作用，用資本的紐帶連接企業(yè)和員工，使企業(yè)能夠留住人才，吸引人才。

　　(二)感情激勵

　　有一位企業(yè)的領(lǐng)導說(shuō)了這么一句話(huà)：“企業(yè)一時(shí)的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業(yè)失去信心和熱情，這個(gè)企業(yè)扭虧肯定是沒(méi)有希望的。”這句話(huà)體現了我們的企業(yè)領(lǐng)導與職工的感情交流、感情培養對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的。美國企業(yè)界也認為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通和進(jìn)行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實(shí)存在，那么他就會(huì )失去信譽(yù)，因而也會(huì )失去效率和效益。通過(guò)感情交流和心理因素吸納、感應人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業(yè)要在政治上愛(ài)護人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿(mǎn)足人才;要善于用情感的紐帶把各類(lèi)人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來(lái)，也不會(huì )輕易離去了。

　　(三)事業(yè)激勵

　　事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標，發(fā)展前景讓人才感覺(jué)有吸引力、值得留下來(lái)，并為之奮斗和努力。其實(shí)，事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動(dòng)，人才的穩定需要事業(yè)來(lái)吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。事業(yè)紅火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我們的企業(yè)要拓展事業(yè)領(lǐng)域，要不斷給人才提供好的項目。只有好的事業(yè)和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發(fā)揮才干提供舞臺。這就是說(shuō)當一個(gè)組織的所有成員都深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會(huì )價(jià)值時(shí)，他們就會(huì )充滿(mǎn)熱情、才思敏捷、積極進(jìn)取，就會(huì )最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實(shí)現自己和企業(yè)的共同目標而奮斗。

　　(四)環(huán)境激勵

　　環(huán)境激勵是指通過(guò)改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來(lái)吸納和穩定人才。環(huán)境寬松，人際關(guān)系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發(fā)揮。一些人不愿在國內工作，不完全是收入問(wèn)題，而是覺(jué)得管得太多、太死，限制太厲害。面對激烈的人才競爭，收入是重要的但不是唯一的，為了把優(yōu)秀人才引進(jìn)來(lái)，把優(yōu)秀人才留住，除了通過(guò)各種方式使人才增加收入外，還要改善企業(yè)的工作環(huán)境。良好的企業(yè)環(huán)境是一個(gè)能夠讓企業(yè)的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環(huán)境，所以，只有當企業(yè)給予員工的回報讓他感到有所值時(shí)，才能達到吸引、留住人才的目的。

　　(五)制度激勵

　　制度激勵是指通過(guò)改革和完善人事制度、分配制度等來(lái)吸引、安撫和穩定人才。我國的民營(yíng)企業(yè)存在著(zhù)家族式管理，這在一定歷史條件下是不可避免的，它能充分發(fā)揮傳統體制資源優(yōu)勢，加快資本原始積累的速度，但是，一旦民企完成原始積累，如果依然過(guò)分依賴(lài)傳統家族制度來(lái)整合企業(yè)資源將會(huì )嚴重束縛企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族企業(yè)“近親繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”現象，將會(huì )限制多渠道吸引人才。為留住人才和吸引人才，企業(yè)要改進(jìn)內部管理結構，把人力資源開(kāi)發(fā)提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人才資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制，通過(guò)勞動(dòng)股、技術(shù)股、經(jīng)營(yíng)股等途徑構造新型股權結構和收益分配制度，為吸引人才、留住人才構造新型的企業(yè)制度。

　　隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的改善，民營(yíng)企業(yè)面臨著(zhù)新一輪巨大的發(fā)展機遇，同時(shí)隨著(zhù)經(jīng)濟開(kāi)放程度的提高，民營(yíng)企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵�？梢哉f(shuō)“重視人才，以人為本”的觀(guān)念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀(guān)念到將觀(guān)念轉化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據內外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實(shí)際管理過(guò)程中不斷改進(jìn)、完善，從而使民營(yíng)企業(yè)實(shí)現更高層次的規模經(jīng)濟。

　　參考文獻：

　　〔1〕 趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學(xué)出版社。

　　〔2〕 韓經(jīng)倫，鐘耕深：《知識經(jīng)濟時(shí)代民營(yíng)企業(yè)的‘人才陷阱’與出路》，《勞動(dòng)經(jīng)濟與人力資源》2000年第8期。

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