家族企業(yè)員工管理對策研究
對家族企業(yè)而言，如何有效地調動(dòng)員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng )造力，持續地提高他們的業(yè)績(jì)水平，是十分重要的。以下是yjbys小編為您搜集整理的家族企業(yè)員工管理對策研究論文，希望能對您有所幫助。
摘要：在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，家族企業(yè)面臨著(zhù)獨特的挑戰，小型家族企業(yè)更是如此。如何利用家族企業(yè)管理的優(yōu)勢，成功實(shí)踐推動(dòng)高績(jì)效和股東忠誠度，以及如何維護一個(gè)健康的家庭關(guān)系，已經(jīng)成為新一代家族企業(yè)管理人亟待學(xué)習的技能。本文分析了平陽(yáng)盛興無(wú)紡布有限公司家族管理模式存在的問(wèn)題，并提出了相關(guān)對策建議。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 家族管理 對策研究
歸納國內外學(xué)者關(guān)于中小型家族企業(yè)的文獻資料，發(fā)現有以下幾點(diǎn)共識：一是用人機制的漏洞。公司內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了公司素質(zhì)的提高，阻礙了公司的發(fā)展。二是制度不明。企業(yè)即使有章程也有令難行，獎懲制度難以執行，規章制度流于形式，令企業(yè)內部的績(jì)效考核處于空殼無(wú)核的狀態(tài)。三是家族集權模式降低決策質(zhì)量。中小型家族企業(yè)都存在獨裁和專(zhuān)斷的問(wèn)題，一人的決策直接影響整個(gè)公司。
通過(guò)研究，本文對中小型家族企業(yè)的現狀有如下認識：
第一，用人機制的漏洞并非因為唯親是用。很多中小型企業(yè)都曾試圖外聘高級管理人員，但由于一些高學(xué)歷應屆畢業(yè)生不愿屈居中小企業(yè)，而另一些來(lái)任職的高管則認為在中小型企業(yè)英雄無(wú)用武之地，亦或是將所學(xué)用于中小企業(yè)管理無(wú)非是紙上談兵，等等，諸多原因都使得外聘高管計劃無(wú)疾而終。
第二，制度不明的問(wèn)題確實(shí)存在且并非一朝一夕，要解決這個(gè)毒瘤不是一次手術(shù)就能完成的。建立嚴明的規章制度在中小型家族企業(yè)中根本無(wú)法正常實(shí)施，正規的績(jì)效考核更是空談。
第三，家族集權模式更是無(wú)法避免。家族企業(yè)本身就是由小打小鬧的小作坊演變而來(lái)，而現在聽(tīng)專(zhuān)家說(shuō)唯有將決策民主化才能發(fā)展，等于是讓他們將辛苦創(chuàng )立的企業(yè)拱手讓人，這對他們來(lái)說(shuō)絕對是無(wú)稽之談。
第四，有不少家族企業(yè)的考核指標設計得非常復雜，素質(zhì)指標、能力指標等都包括在業(yè)績(jì)考核的指標體系內。員工們對這種制度非常反感。在這一考核指標體系下，員工每天想的不是如何把工作做得更好，以及如何提高個(gè)人的工作績(jì)效和工作技能，而是在考慮如何不犯規。
第五，一套考核指標牽引所有員工。隨著(zhù)知識含量的增加，企業(yè)工作的個(gè)性化越來(lái)越明顯，不同的崗位有著(zhù)不同的特點(diǎn)，如果管理者仍然抱著(zhù)平均統一的思想來(lái)處理員工問(wèn)題，顯然是行不通的。這就要求家族企業(yè)的管理者必須樹(shù)立市場(chǎng)和客戶(hù)意識，為企業(yè)內不同的崗位設立不同的考核要求。
總之，對家族企業(yè)而言，如何有效地調動(dòng)員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng )造力，持續地提高他們的業(yè)績(jì)水平，是十分重要的。員工在工作中的業(yè)績(jì)表現是企業(yè)實(shí)現其發(fā)展目標的最小要素，因此，如何管理員工成為管理者非常關(guān)心的問(wèn)題。本文以平陽(yáng)盛興無(wú)紡布有限公司為例，通過(guò)研究該公司的現狀及存在的問(wèn)題，試圖找到解決困擾家族企業(yè)的對策，以期為同類(lèi)企業(yè)提供借鑒。
一、平陽(yáng)盛興無(wú)紡布有限公司的現狀及問(wèn)題
1、平陽(yáng)盛興無(wú)紡布有限公司的現狀
盛興鞋服材料有限公司成立于1998年，是一家專(zhuān)業(yè)針刺無(wú)紡布企業(yè)，主要生產(chǎn)各種高檔針刺無(wú)紡布。公司商標品牌為“DH”，是盛興公司前身“東昊公司”的字母縮寫(xiě)，也是公司發(fā)展的見(jiàn)證，該公司在針刺無(wú)紡布行業(yè)有著(zhù)堅實(shí)的基礎。公司現有五大系列針刺無(wú)紡布產(chǎn)品：高耐磨仿里皮;有色人造革底布;汽車(chē)內飾無(wú)紡布;止滑無(wú)紡布;防水不織布。公司針刺無(wú)紡布產(chǎn)品適用下列范圍：用于PU、PVC人造革底布、皮鞋內里與后套;各種鞋底層無(wú)紡布，起防滑和免關(guān)稅作用;勞保鞋、登山鞋，防水內襯無(wú)紡布;汽車(chē)頂棚、地毯、后備箱、衣帽架無(wú)紡布材料等。公司擁有16套自動(dòng)化針刺無(wú)紡布流水線(xiàn)，日產(chǎn)量達60000平方米。公司以現代化的管理、先進(jìn)的設備、成熟的生產(chǎn)技術(shù)，以及優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)和過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量深受美國沃爾瑪公司、ESO公司、PAYLESS公司以及國內外大中型企業(yè)的青睞。
2、平陽(yáng)盛興無(wú)紡布有限公司管理存在的問(wèn)題
(1)用人機制漏洞。大多數中小型家族企業(yè)都是由家族成員組成的，企業(yè)中的技術(shù)人員一般都不是畢業(yè)于正規的技術(shù)學(xué)校，這與過(guò)去的時(shí)代特征密不可分。這些技術(shù)人員大多只是通過(guò)私下拜師學(xué)藝，跟著(zhù)老技師學(xué)習，加上自己琢磨，從而獲得一門(mén)技術(shù)，這些技術(shù)在小問(wèn)題上游刃有余，面對大問(wèn)題就有些措手不及。這是很多中小企業(yè)技術(shù)人員存在的問(wèn)題，盛興公司也不例外。據了解，該公司多用家族人員，并非不愿聘請外來(lái)專(zhuān)業(yè)人員，而是很多有專(zhuān)業(yè)知識的管理人員不愿留在沒(méi)有名氣的中小企業(yè)。據了解，盛興公司曾經(jīng)聘請過(guò)三位高才生擔任副經(jīng)理職務(wù)，但都因為他們所學(xué)的知識與中小企業(yè)管理無(wú)法相匹配，發(fā)揮不了作用，最后紛紛離職。
綜上分析，筆者認為很多大型家族企業(yè)轉型聘請高管可以使企業(yè)轉型走向現代化，打破 “一代創(chuàng )業(yè)，二代守業(yè)，三代毀業(yè)”的家族管理模式規律。但在小型企業(yè)卻一點(diǎn)也不適用。應屆畢業(yè)生不愿留在小型企業(yè)，高級管理知識分子在小型企業(yè)英雄無(wú)用武之地才是問(wèn)題的根源。隨著(zhù)工作中知識含量的提高和知識型勞動(dòng)者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。家族企業(yè)必須以新的思維來(lái)對待員工，要從營(yíng)銷(xiāo)的視角來(lái)開(kāi)發(fā)組織中的人力資源，應當站在員工需要的角度，通過(guò)提供令顧客滿(mǎn)意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)吸納、留住、激勵、開(kāi)發(fā)企業(yè)所需要的人才。家族企業(yè)的管理體系必須能夠適應多元化、個(gè)性化的工作形式，應當能夠對不同工作性質(zhì)的員工提供不同的管理方式。
(2)制度不明。制度形同虛設是相當一部分民營(yíng)企業(yè)的一大弊端。很多的民企甚至沒(méi)有任何文字章程的制度。盛興公司有明文的章程制度，但制度遵守率不大，獎懲制度難以公平實(shí)施，以至于企業(yè)制定的制度都只能流于形式。由于都是家族人員，員工習慣總以人情來(lái)規避處罰，以人情夸大功勞褒獎，上班早退遲到的現象無(wú)法制止。
盛興公司有嚴格設立績(jì)效考核表，但和大多數中小企業(yè)一樣，都是針對基層員工的產(chǎn)量的績(jì)效考核表，且這些考核表多以最基礎簡(jiǎn)單的考核項目為主，只能考核員工的工作效率，不能考核員工的工作態(tài)度，更加無(wú)法涉及公司中高管的工作績(jì)效。
二、解決問(wèn)題的對策
1、培養屬于自己的管理人員
平陽(yáng)盛興無(wú)紡布有限公司成立至今十多年，也有一批自己的老員工，首先可以通過(guò)留住這些老員工的家人來(lái)留住老員工。其次對這些老員工進(jìn)行培訓，因為這些老員工多數是技術(shù)人員，可以調整后廠(chǎng)機臺，可以管理機臺操作人員，但缺乏理論知識，組織員工培訓可以提高老員工素質(zhì)，解決企業(yè)“有人難放心用”和“無(wú)人可用”這一矛盾問(wèn)題。
此外，還需加強對中間層的培訓。中層管理干部是企業(yè)人才的中流砥柱，起著(zhù)承上啟下的作用。企業(yè)要想發(fā)展好，中層管理層這座橋梁必須建好建穩。這就要求盛興公司加強對其各個(gè)部門(mén)的管理人員進(jìn)行培訓，并組建一支優(yōu)秀的中層管理人員隊伍，這一做法也就等于為企業(yè)樹(shù)立起了堅實(shí)的中流砥柱。
2、以身作則，遵循制度
“一個(gè)沒(méi)有法律的國家，不稱(chēng)其為好國家”，同理可知，一個(gè)沒(méi)有健全制度的企業(yè)，也不是一個(gè)成功的企業(yè)。企業(yè)沒(méi)有健全的制度，員工就無(wú)章可循，就變得自由散漫，無(wú)法為企業(yè)盡心盡力工作。只有企業(yè)領(lǐng)導以身作則，帶領(lǐng)企業(yè)全體人員都遵守制度，并且做到獎賞分明，做錯則嚴懲不貸，才能使得企業(yè)有制度可遵循，企業(yè)才能持續發(fā)展。
公司按照員工的能力和績(jì)效考核來(lái)分配其工資，可使他們?yōu)榱双@得更多的利益，全心全意為公司工作。這樣不僅他們能夠獲利，企業(yè)亦能從中獲得巨額利益。各種福利制度和保險制度的建立，不僅為員工解決了后顧之憂(yōu)，也能使他們能夠全身心地投入到工作中去，充分發(fā)揮自己的知識才智，為企業(yè)謀利益。
所有制度的制定，必須是在領(lǐng)導放下身段去征詢(xún)一線(xiàn)主管甚至員工意見(jiàn)的基礎上實(shí)現的，正如李開(kāi)復先生講的一樣，我可以不同意你的意見(jiàn)，但是誓死捍衛你說(shuō)話(huà)的權利。凡是經(jīng)歷一線(xiàn)意見(jiàn)征詢(xún)的制度，一定會(huì )較好的被執行起來(lái)，反之必然行不通。
家族企業(yè)中親情是最核心的競爭力，要求領(lǐng)導帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執行制度需要尋求親情解決方案。采用看得見(jiàn)的管理方式，直接人管人的形式，領(lǐng)導帶頭一層管一層，嚴格遵守公司設定的規章制度，才能使制度不流于形式。
綜上所述，本文認為無(wú)論家族管理模式如何存在弊端抑或不足，建立屬于企業(yè)自己的文化至關(guān)重要。重視企業(yè)文化建設，尊重和信任員工，將創(chuàng )業(yè)熱情轉變?yōu)殚L(cháng)期的核心價(jià)值觀(guān)以替代血緣模式的親情核心，并系統地將核心思想傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規范，從而逐漸培養員工價(jià)值認同感，讓每個(gè)中小企業(yè)從領(lǐng)導到員工成為親密無(wú)間的一家人。在這個(gè)大家庭里，領(lǐng)導不是唯我獨尊，而像是家庭里大家敬重的大家長(cháng)，員工在聽(tīng)取領(lǐng)導意見(jiàn)的同時(shí)可以提出自己的建議。但在這個(gè)大家庭里，大家都應本著(zhù)一個(gè)宗旨：企業(yè)的利益就是我們的利益。領(lǐng)導是企業(yè)文化的主導人物，領(lǐng)導要針對民營(yíng)企業(yè)容易犯的錯誤，培育屬于自己的個(gè)性化的中小企業(yè)文化。
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