供電企業(yè)班組員工績(jì)效管理探討
近年來(lái)，供電企業(yè)在不斷創(chuàng )新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來(lái)的就是員工的績(jì)效考核問(wèn)題越發(fā)嚴重。為此，我們根據供電企業(yè)的特點(diǎn)，從整體方面對績(jì)效考核探索出一個(gè)完善的考核模式。
在現代信息社會(huì )，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業(yè)也因為行業(yè)的增大而對于內部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績(jì)效管理過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題嚴重影響了公司業(yè)績(jì)，甚至直接影響了考核的進(jìn)行，筆者將對供電企業(yè)班組員工績(jì)效管理模型進(jìn)行探討。
一、實(shí)行員工考核的背景
近年來(lái)，供電企業(yè)在不斷創(chuàng )新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來(lái)的就是員工的績(jì)效考核問(wèn)題越發(fā)嚴重。班組當前的考核方式較為簡(jiǎn)單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統考核模式已經(jīng)不適合當代的企業(yè)考核。首先，由于現在班組之間在一起工作，企業(yè)無(wú)法將考核個(gè)人化，而且絕大部分考核指標都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區的貢獻程度，也無(wú)法對員工進(jìn)行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進(jìn)取心，也無(wú)法激勵他們的積極性，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。其次，由于考核過(guò)程的不直觀(guān)，導致績(jì)效溝通之間的關(guān)系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實(shí)際工作能力，員工對考核結果不滿(mǎn)意，缺乏公眾信服力，結果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導班子無(wú)法長(cháng)久管理企業(yè)。這些都是傳統的考核方式帶來(lái)的負面影響，歸根結底，過(guò)去的考核方式已經(jīng)不能作為現在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現代社會(huì )的步伐，而且隨著(zhù)供電企業(yè)的不斷發(fā)展，員工對績(jì)效更是無(wú)比看重，而相應的福利都體現在考核之中，如果這些問(wèn)題不能得到有效的解決，勢必會(huì )造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會(huì )受到嚴重的阻礙，所以要求考核模式必須公開(kāi)公平公正。為此，我們根據供電企業(yè)的特點(diǎn)，從整體方面對績(jì)效考核探索出一個(gè)完善的考核模式。
二、對班組員工績(jì)效的改革與策略
(一)企業(yè)基礎結構。企業(yè)可以根據以前的管理基礎、績(jì)效等方面對員工進(jìn)行一些改革，按照員工的實(shí)際情況進(jìn)行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個(gè)部門(mén)進(jìn)行先期實(shí)驗，通過(guò)人才帶動(dòng)做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實(shí)踐當中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質(zhì)量的工作效益與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩定。按照每個(gè)員工的實(shí)際情況分布具體工作量，然后進(jìn)行考核，可以大概分以下方式進(jìn)行：每個(gè)工作部門(mén)建立一個(gè)標準，每個(gè)員工按照標準完成工作;或者將每一項工作方案分解成不等數量的工作內容，讓每個(gè)人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負責性，從而對員工做出一個(gè)準確的評價(jià)。
(二)企業(yè)管理。一個(gè)好的企業(yè)離不開(kāi)一個(gè)好的領(lǐng)導人，其中重要的是離不開(kāi)好的制度，沒(méi)有規矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的發(fā)展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個(gè)好的制度是確保企業(yè)發(fā)展的基礎。正所謂有賞就有罰。建立一個(gè)企業(yè)模型，而使用績(jì)效模型具有幾點(diǎn)鮮明的特征。例如：對設備、設施、工作方面有著(zhù)明確的分類(lèi)和定義;對員工，領(lǐng)導層有較為清晰的認識。一般而言，對于班組績(jì)效管理應當遵循以下幾點(diǎn)原則：1.公開(kāi)化管理，考核標準對員工公開(kāi)，嚴格按照企業(yè)流程進(jìn)行工作標準劃分。2.實(shí)事求是，根據員工的能力來(lái)進(jìn)行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內所有的工作業(yè)績(jì)質(zhì)量統計由班組人員一起完成。
(三)員工之間的交流。由于一線(xiàn)員工工作內容較為單一，工作性質(zhì)較具體。其能夠對一線(xiàn)員工的績(jì)效管理通過(guò)工作數量與工作質(zhì)量的總體水平來(lái)評估員工績(jì)效。其中又可以細劃成工作數量與工作質(zhì)量，通過(guò)兩點(diǎn)的完成度與合格度來(lái)衡量對員工的獎勵或者處罰。對于基層員工的培養企業(yè)可以通過(guò)班組長(cháng)來(lái)進(jìn)行，班組長(cháng)不僅是組內工作的分配者，同時(shí)也是工作的直接負責人，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是公司內中堅力量，因此，班組長(cháng)應做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應當對員工進(jìn)行相對性培養，對于員工的培訓而言，班組長(cháng)可以采取多樣性輔導。例如：對于工作任務(wù)所需要掌握知識不足的員工可以給予一些關(guān)于完成任務(wù)的具體流程，可以按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時(shí)觀(guān)察員工的后續執行工作的能力;而對于掌握了基本專(zhuān)業(yè)知識技能的員工來(lái)講，有時(shí)也會(huì )遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務(wù)的性質(zhì)，這時(shí)候就需要班組長(cháng)進(jìn)行正確的方向性的培訓;而對于比較優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，班組長(cháng)可以不用下達培訓細節方面的工作任務(wù)，往往他們需要的是鼓勵與適當的建議，這時(shí)班組長(cháng)應當根據企業(yè)與社會(huì )發(fā)展的潮流對員工進(jìn)行問(wèn)題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力;當有員工對現狀不滿(mǎn)時(shí)，班組長(cháng)應當與員工單獨詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進(jìn)而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。
(四)過(guò)程化管理。通常而言，班組績(jì)效管理原則通常是過(guò)程最為重要，而此需要做出一個(gè)較為完整的管理系統，對工作的流程與結果的運用做一個(gè)循環(huán)管理。具體見(jiàn)下圖。
(五)設立績(jì)效考核的原因。為弱化傳統考核帶來(lái)的負面影響，新的考核模式通常是班組長(cháng)對員工的工作任務(wù)質(zhì)量進(jìn)行詳細描述，根據班組長(cháng)反映的情況對員工進(jìn)行相應的獎勵處罰;而且員工可以通過(guò)由下到上的申請獎勵制度，通過(guò)員工的自我描述，來(lái)反映班組長(cháng)向上所反映的情況，同時(shí)也由班組長(cháng)通過(guò)調查與分析的形式進(jìn)行民主投票審核。而其中工作業(yè)績(jì)項目的產(chǎn)量與質(zhì)量可以根據崗位職責與工作難度的不同進(jìn)行相對應的調節，給予員工壓力的同時(shí)，也是給予員工前進(jìn)的動(dòng)力。
(六)打破傳統獎勵制度。班組長(cháng)作為考核官，需對員工進(jìn)行相對應的知識培訓，班組長(cháng)之間要執行統一的考核標準，確保在考核時(shí)做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進(jìn)而最終達到理想的考核狀態(tài)。同時(shí)可以建立完善的評分制度，在加分或者減分時(shí)需要經(jīng)過(guò)多重審核，減少審核的復雜性，制定審核的日期，要做到公開(kāi)化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長(cháng)徇私的現象。
(七)各部門(mén)之間的協(xié)調。作為一個(gè)有著(zhù)良好的績(jì)效管理體系，離不開(kāi)各個(gè)部門(mén)之間的配合，各個(gè)部門(mén)通過(guò)調度、加強對班組方面的監督考核，增加各個(gè)部門(mén)相應的設備，也要做好相關(guān)的記錄。從而形成真實(shí)可靠的考評數據。其中人事部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間的協(xié)調尤為重要，兩個(gè)部門(mén)之間應該將相應的考核指標與考核依據做到精簡(jiǎn)化，減少各班組的復雜性，讓員工將更多精力投入到工作當中，每?jì)蓚�(gè)部門(mén)也應該設置一個(gè)監督管理小組，用于員工之間監督與申述。
(八)考核績(jì)效的合理運用。通過(guò)考核決定了一個(gè)員工的各種福利待遇，我們應當把這種結果作為員工前進(jìn)的動(dòng)力來(lái)調動(dòng)員工的技術(shù)才能，進(jìn)而促進(jìn)員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起發(fā)展，既保障績(jì)效管理的有效性，又保持員工的積極進(jìn)取精神。但是在考核時(shí)如果員工沒(méi)有達標，企業(yè)也應做出相應的處罰，從而幫員工找到相應的前進(jìn)方向。
三、結語(yǔ)
當前供電企業(yè)的班組績(jì)效管理還處在探索、完善的階段，通過(guò)對先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗的學(xué)習，企業(yè)對于班組員工績(jì)效管理水平將愈發(fā)完善。
參考文獻:
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