境外資本對銀行經(jīng)管的影響經(jīng)濟論文
戰略投資者是指以謀求長(cháng)期戰略目的、持股量較大且長(cháng)期持有、擁有促進(jìn)被投資企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和價(jià)值提升的實(shí)力并積極參與公司治理的法人投資者。對我國銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，境外戰略投資者一般是指在金融領(lǐng)域運作的大型國際金融企業(yè)。它們尋求戰略合作關(guān)系，通過(guò)長(cháng)期持有參股銀行的股權，以資本合作為基礎，在管理、業(yè)務(wù)、人員、信息等諸多方面與所入股銀行進(jìn)行深層次的長(cháng)期合作。戰略投資者一般會(huì )委派代理人有效參與所入股銀行的決策，注重在銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰略和風(fēng)險管理決策中發(fā)揮作用。
我國新一輪商業(yè)銀行改革的一個(gè)重要標志是在股份制改革中引入境外戰略投資者。從動(dòng)因來(lái)看，在監管當局的大力倡導下，中資銀行希望通過(guò)引入境外戰略投資者，提高資本充足率，改善資本結構[1]，同時(shí)借鑒國際銀行先進(jìn)管理經(jīng)驗、技術(shù)和方法，優(yōu)化公司治理機制，強化風(fēng)險管理和內部控制機制，從而提升自身盈利能力和競爭力，便于上市融資和提升國際知名度。另一方面，外資銀行基于中國開(kāi)放人民幣業(yè)務(wù)時(shí)間和地域的限制，以較低的進(jìn)入成本，通過(guò)少量股權投資參與拓展中資銀行的金融服務(wù)，從地域、業(yè)務(wù)范圍和客戶(hù)群三個(gè)維度更廣泛地深入中國市場(chǎng)，擴大和占領(lǐng)中國市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，并與中資銀行形成長(cháng)期戰略合作伙伴關(guān)系，創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值； 從短期來(lái)看，幫助優(yōu)質(zhì)中資銀行包裝上市也可以獲取巨額中介費用收益和股權溢價(jià)收益。
一、引入戰略投資者的成效
自 2003 年以來(lái)，中資商業(yè)銀行開(kāi)始了與境外機構投資者全方位的股權合作。在金融改革的大背景下，我國商業(yè)銀行引入戰略投資者已初見(jiàn)成效，中資銀行無(wú)論是管理體制、經(jīng)營(yíng)理念還是風(fēng)險控制水平都在發(fā)生變化。
（一）改善公司股權結構，推動(dòng)公司治理機制的完善
引進(jìn)境外機構投資者后，中資商業(yè)銀行充分借鑒和吸收國際先進(jìn)銀行公司治理的理念和經(jīng)驗，不斷完善自身公司治理架構和機制，推動(dòng)公司治理由“形似”向“神似”轉變。
1改善股權結構，推動(dòng)公司治理架構的完善。境外機構投資者的引入，促進(jìn)了中資銀行股權結構的多元化，形成了不同股東之間相互制約的股權機制，使中資商業(yè)銀行建立科學(xué)的公司治理機制成為可能。同時(shí)，境外機構投資者也積極推動(dòng)了中資銀行公司治理架構的完善。目前，所有引進(jìn)境外投資者的中資銀行都已按照現代企業(yè)制度的要求，建立起了“三會(huì )一層”的組織架構。董事會(huì )下設了戰略發(fā)展風(fēng)險管理、薪酬、關(guān)聯(lián)交易控制等多個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，并全面引入了獨立董事制度； 董事會(huì )及各專(zhuān)門(mén)委員會(huì )也都制定了規范的工作制度和議事程序。
2推動(dòng)董事會(huì )、高管層決策科學(xué)性的提高以及經(jīng)營(yíng)理念的轉變。根據引資要求和協(xié)議規定，境外機構投資者多數向中資銀行派出了具有豐富管理經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)背景的董事。外方董事憑借其廣闊的國際視野和豐富的管理經(jīng)驗，在銀行的發(fā)展戰略、市場(chǎng)定位、風(fēng)險管理等重大問(wèn)題上提出了許多符合銀行自身發(fā)展規律的意見(jiàn)和建議，并能夠對高級管理層的不當經(jīng)營(yíng)行為提出質(zhì)疑和批評，從而為中資商業(yè)銀行董事會(huì )的決策過(guò)程帶來(lái)了“不同的聲音”，有效地改變了過(guò)去董事會(huì )“一言堂”的局面。
3加強透明度建設。境外機構投資者非常注重投資對象信息披露制度和信息透明度的建設，在中資商業(yè)銀行與境外投資者的談判過(guò)程中及簽署的認購協(xié)議中，境外投資者普遍通過(guò)協(xié)議約束要求被投資的中資商業(yè)銀行提供國際會(huì )計師事務(wù)所按照國際會(huì )計準則編制的財務(wù)報表，并隨時(shí)報告經(jīng)營(yíng)管理方面的重大變化和原因。引進(jìn)境外投資者的各類(lèi)商業(yè)銀行均較早地進(jìn)行了信息披露制度的建設，并逐步規范和完善了信息披露機制，增強了銀行經(jīng)營(yíng)管理的透明度。
（二）提升中資商業(yè)銀行的認知度和市場(chǎng)價(jià)值，推動(dòng)國有資產(chǎn)增值
2004 年以前，由于風(fēng)險高、經(jīng)營(yíng)管理能力較差，社會(huì )各方對中資商業(yè)銀行普遍缺乏信心。蘇格蘭皇家銀行曾因入股中行而股價(jià)大跌，城市商業(yè)銀行也普遍面臨著(zhù)資本補充的困難。而在多家境外機構投資者進(jìn)入后，社會(huì )各方預期境外投資者為追求自身利益最大化，將致力于對入股中資商業(yè)銀行進(jìn)行現代化改造，改善銀行的經(jīng)營(yíng)管理水平，提高盈利能力和市場(chǎng)競爭力。[2]外資的入股起到了明顯的示范作用，調動(dòng)了其他投資方投資中資商業(yè)銀行的積極性。如工、中、交、建四家國有大型銀行在國家政策的扶持下，解決了沉重的歷史包袱。而戰略投資者的及時(shí)介入，使其品牌價(jià)值持續提升，成為其獲得較高定價(jià)基準并成功在境外上市的重要原因。四家銀行境外上市時(shí)分別獲得了 76 倍、75 倍、42 倍和 205 倍的超額認購。
（三）推動(dòng)管理架構、業(yè)務(wù)流程體系的改造
管理架構不合理、業(yè)務(wù)流程不科學(xué)一直是中資商業(yè)銀行在原有體制下未能有效解決的問(wèn)題。境外機構投資者進(jìn)入后，憑借其先進(jìn)的國際管理架構和豐富的管理經(jīng)驗，積極推動(dòng)中資商業(yè)銀行組織架構改革和業(yè)務(wù)流程的再造。多家境外機構支持和幫助與其合作的中資商業(yè)銀行推行扁平化、矩陣式的組織架構改革，并根據各類(lèi)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)指導中資商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，為全面提高中資商業(yè)銀行的決策效率和內部管理水平、拓展發(fā)展空間打下了堅實(shí)基礎。如建行根據美國銀行的經(jīng)驗，將主要業(yè)務(wù)劃分為批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、投資理財業(yè)務(wù)三大模塊。深圳發(fā)展銀行引入新橋投資后，在全行范圍內提出了“ONE —BANK”的理念，建立了高度一致的管理機制； 同時(shí)，建立以“垂直管理、雙線(xiàn)報告”為原則的風(fēng)險管理、計劃財會(huì )和內控稽核的縱向管理體系。在管理架構方面，多家中資商業(yè)銀行在學(xué)習外方經(jīng)驗的基礎上，對內部組織架構進(jìn)行了整合。建行在流程銀行再造方面，引入美國銀行“六西格瑪”管理方法，運用了大量流程優(yōu)化的工具與方法，全面實(shí)現了客戶(hù)服務(wù)的標準化。交行在零售業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)單元方面引進(jìn)匯豐的高級管理人員擔任實(shí)職，設計和參與了個(gè)人金融板塊、信用卡業(yè)務(wù)單元的整合方案。
（四）通過(guò)業(yè)務(wù)合作，提升服務(wù)水平，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng )新
由于缺乏經(jīng)驗、技術(shù)和相應的專(zhuān)業(yè)化人才，業(yè)務(wù)創(chuàng )新在中資商業(yè)銀行的發(fā)展中相對較為滯后。境外機構投資者進(jìn)入后，帶來(lái)了國際化的管理模式和一流的專(zhuān)家人才，從而有力地推動(dòng)了中資商業(yè)銀行新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及大型商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)平臺的構建。
在業(yè)務(wù)創(chuàng )新領(lǐng)域，中資銀行與境外機構投資者在聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、聯(lián)合拓展產(chǎn)品市場(chǎng)、提升研發(fā)能力等方面進(jìn)行了多方位的業(yè)務(wù)合作。如興業(yè)銀行和華夏銀行分別在境外機構投資者恒生銀行和德意志銀行的幫助下，成功發(fā)行了自主品牌的信用卡。
（五）為改善風(fēng)險管理、強化內部控制提供管理經(jīng)驗和技術(shù)支持
境外機構投資者進(jìn)入后，為中資商業(yè)銀行帶來(lái)的一個(gè)較為顯著(zhù)的變化是將風(fēng)險管理的理念和意識引入到了日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，從決策、執行和操作層面越來(lái)越多地關(guān)注和管理風(fēng)險，風(fēng)險意識的覺(jué)醒逐步影響到銀行經(jīng)營(yíng)運作的各個(gè)環(huán)節和方面。同時(shí)，境外機構投資者中許多是國際上享有盛譽(yù)、經(jīng)營(yíng)歷史悠久的大型金融機構，中資銀行借鑒其完善的風(fēng)險防范機制，從而推動(dòng)了風(fēng)險管理水平的提高。境外機構投資者的引進(jìn)為中資銀行逐步健全風(fēng)險管理體系，強化內部控制，從風(fēng)險管理架構、風(fēng)險管理技術(shù)和風(fēng)險量化分析模型等多方面提供了技術(shù)支持與管理經(jīng)驗。[3]此外，多數中資商業(yè)銀行和境外機構投資者均將內審方面的合作做為雙方戰略合作的一項重要內容。中資商業(yè)銀行在審計理念、審計技術(shù)及審計方法等方面得到了境外投資者的支持和幫助。
二、關(guān)于引進(jìn)境外戰略投資者的爭論
伴隨著(zhù)中國大型國有商業(yè)銀行的先后引資上市，國內圍繞著(zhù)中國銀行業(yè)引入境外戰略投資者的討論達到了高潮，大規模地引入境外戰略投資者是否必要？ 境外戰略投資者能否幫助中資銀行實(shí)現改革目標？中資銀行是否被賤賣(mài)？ 境外戰略投資者的進(jìn)入是否威脅到國家金融安全？ 這些問(wèn)題一直是爭論的焦點(diǎn)。樂(lè )觀(guān)者視引進(jìn)境外戰略投資者為中國銀行業(yè)改革的大契機，悲觀(guān)者則視之為中國銀行業(yè)發(fā)展的大災難。而當前國內商業(yè)銀行引進(jìn)境外戰略投資者可能導致的金融安全問(wèn)題，不僅僅體現在我國金融業(yè)整體層面，對于銀行個(gè)體，也存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
（一）經(jīng)營(yíng)理念和管理模式上的沖突在一定程度上影響了雙方的合作效果
中資銀行的經(jīng)營(yíng)理念是在傳統計劃經(jīng)濟體制下逐步發(fā)展過(guò)渡而來(lái)的，原有體制的烙印仍在一定程度上影響著(zhù)銀行的經(jīng)營(yíng)管理行為。而境外機構投資者大多數來(lái)自于發(fā)達成熟的市場(chǎng)，因此，合作過(guò)程中雙方在管理理念和管理模式方面不可避免地會(huì )出現一些矛盾和沖突。這些矛盾和沖突在一定程度上約束和限制了雙方合作效果的發(fā)揮，這突出體現在中小商業(yè)銀行（ 大型銀行中，外方的經(jīng)營(yíng)主導權較為有限，這種沖突不是很明顯） 。目前，多數中小商業(yè)銀行與境外機構的合作均存在著(zhù)經(jīng)營(yíng)理念差異的問(wèn)題。[4]
在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的過(guò)程中，中小商業(yè)銀行普遍具有盡快搶占市場(chǎng)份額、做大業(yè)務(wù)規模的經(jīng)營(yíng)理念； 而戰略投資者基于成熟市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下的經(jīng)驗，普遍在發(fā)展速度上趨于審慎。興業(yè)銀行與恒生銀行、花旗銀行與浦東發(fā)展銀行在信用卡項目上合作效果不理想，其主要原因就是雙方在經(jīng)營(yíng)理念上的差異導致合作難以持續推進(jìn)。矛盾和沖突的解決還需要雙方不斷地磨合和適應，最終的目標是中資銀行逐步結合自身的實(shí)際條件和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，接受和吸收國外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念。
此外，中外方銀行機構在管理模式上的差異也對雙方合作效果產(chǎn)生了一定的影響。大中型中資商業(yè)銀行一直采取“總 — 分 — 支”三級的管理模式，分行層面具有相當大的自主權和資源分配權，這使得一些以條線(xiàn)管理為基礎的業(yè)務(wù)在分行層面得不到有效的貫徹和執行，項目合作的效果難以體現。因此，業(yè)務(wù)合作的深化必須與組織架構和業(yè)務(wù)流程的改革與優(yōu)化相結合。
（二）利益沖突問(wèn)題影響中資銀行公司治理水平的提高和業(yè)務(wù)的開(kāi)展
不同的戰略投資者在中國市場(chǎng)有不同的發(fā)展戰略。從長(cháng)期來(lái)看，境外戰略投資者投資我國上市銀行不可避免會(huì )有戰略沖突。境外戰略投資者一直看好中國市場(chǎng)，希望能夠在這個(gè)市場(chǎng)中分得更大的份額。因此，戰略投資者入股我國上市銀行絕不會(huì )滿(mǎn)足于其目前的持股量，如果它們不能突破現有的投資限制以實(shí)現控股的目的，便很難將管理經(jīng)驗和技術(shù)繼續傳授與上市銀行。因為隨著(zhù)中國經(jīng)濟實(shí)力的增強和商業(yè)銀行競爭力的提高，中國商業(yè)銀行最終要進(jìn)入國際金融市場(chǎng)，它們不會(huì )竭盡全力培養一個(gè)強大的潛在競爭對手； 入股中資銀行只是境外戰略投資者全球戰略的一部分，其最終目的還是要搶占中國金融市場(chǎng)。因此，利益的沖突是戰略投資者參與中國上市銀行治理的重要障礙之一。[5]
缺乏足夠的管理控制權也是影響戰略投資者參與上市銀行公司治理的重要因素。由于我國上市銀行的規模都較大，盡管戰略投資者的投資額度很大，但是其所占股份基本上還是在 10%以下。雖然它們對公司的經(jīng)營(yíng)管理能夠起到一定的作用，但是并沒(méi)有達到它們所希望的控制權比例，它們更希望對上市銀行起到真正的影響和控制作用。出于長(cháng)期戰略目的的考慮，外資在入股中資商業(yè)銀行的同時(shí)，可能會(huì )附有許多不合理的條款。某些外資銀行甚至可能壓制中資商業(yè)銀行自身的創(chuàng )新和業(yè)務(wù)發(fā)展，在新業(yè)務(wù)的開(kāi)展上投否決票，按照其全球戰略來(lái)設計合資商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展規劃，這在很大程度上會(huì )限制中資商業(yè)銀行的長(cháng)遠發(fā)展。
（三）股權結構的不穩定性問(wèn)題
部分境外投資者（ 主要是財務(wù)投資者） 的股東身份并不穩定。如工商銀行的投資者高盛集團被允許在某一適當時(shí)間減持工行股份，假如工行在后期經(jīng)營(yíng)中出現波動(dòng)或外部環(huán)境不理想，高盛則很可能抽離投資。如果這樣的情況發(fā)生，則會(huì )惡化工行的經(jīng)營(yíng)狀況，擴大其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險（ 如�？松梨趻伿壑惺煞菹⒁粋鞒�，中石化 H 股收盤(pán)價(jià)暴跌 4。 96%） 。
此外，2008 年底和 2009 年初，瑞士銀行、李嘉誠旗下慈善基金、蘇格蘭皇家銀行等多家引入剛滿(mǎn)三年的戰略投資者，紛紛全部或部分拋售所持中資銀行和公司股票，中方要求的“持股最短時(shí)間”最終成為這些戰略投資者實(shí)際持股的最長(cháng)時(shí)間，戰略投資者演變成“戰略投機者”。我國現行制度規定的股權退出成本太低，如解禁期太短、減持股權的申報程序過(guò)于簡(jiǎn)單、未要求減持者必須尋找到資質(zhì)更好的投資者接盤(pán)以防減持的股份落入投機套利者之手等。投資者拋售中資銀行股票，對國內銀行的股權結構和股價(jià)穩定都會(huì )產(chǎn)生不利的影響。[6]
從目前情況看，由于政策限制、股權分散等原因，引進(jìn)境外戰略投資者參股中資銀行的風(fēng)險是可控的，不會(huì )對金融運行產(chǎn)生顯著(zhù)的負面影響。但我們也要時(shí)刻警惕外資進(jìn)入對金融安全的潛在影響，在引進(jìn)規模和速度上始終堅持“適當限制，有序進(jìn)入”的原則，這樣才能達到既保障國家安全，又促進(jìn)國內銀行業(yè)改革與發(fā)展的目的
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