淺析公司治理結構與業(yè)績(jì)評價(jià)的相關(guān)性分析
論文關(guān)健詞:公司治理 公司管理 業(yè)績(jì)評價(jià) 平衡計分卡
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論文摘要:企業(yè)改革是一個(gè)全方位的過(guò)程，僅靠完善公司治理層面無(wú)法達到提高企業(yè)競爭力的目的，還必須有管理層面的改革同時(shí)進(jìn)行。本文主張將公司治理與管理結合起來(lái)，并根據公司的治理結構提出業(yè)績(jì)評價(jià)體系應分為兩重:一重為外部業(yè)績(jì)評價(jià)，主要服務(wù)于公司治理，一重為內部業(yè)績(jì)評價(jià)，主要服務(wù)于公司管理。如此，整個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系將治理與管理有機結合起來(lái)。
一、問(wèn)題的提出
公司治理理論發(fā)展到今天，以信息經(jīng)濟學(xué)的公司治理理論—委托一代理理論和現代公司治理理論—相關(guān)利益者理論最為成熟，最易為人們所接受。公司治理所要解決的主要問(wèn)題是所有者或利益相關(guān)者同代理人之間的矛盾，意圖實(shí)現兩者的平衡與統一。但無(wú)論是哪一種理論下的治理結構，都只是給企業(yè)提供了一種運行的基礎和責任體系框架，還尚未涉及具體的運營(yíng)過(guò)程，因而從這個(gè)角度上講，我們目前正在廣泛討論的“完善公司治理結構”僅僅是在理順企業(yè)戰略層面的東西。
業(yè)績(jì)評價(jià)是評價(jià)主體利用其所掌握的各方面信息對與其利益相關(guān)的人或事物或接受委托對指定的人或事物運用一定的方法、程序、指標等進(jìn)行分析進(jìn)而通過(guò)有效的激勵或約束機制來(lái)實(shí)現改善管理或獲得決策有用信息的目的的管理過(guò)程，屬于企業(yè)管理層面的東西。長(cháng)久以來(lái)，業(yè)績(jì)評價(jià)一直是企業(yè)內部管理的重要手段之一，它在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。
研究企業(yè)的學(xué)者經(jīng)常從企業(yè)角度思考，將公司治理作為實(shí)現所有者或利益相關(guān)者目標的手段，而不注重借用業(yè)績(jì)評價(jià)這一重要手段;而研究財務(wù)的學(xué)者則從管理者的角度，將業(yè)績(jì)評價(jià)作為實(shí)現管理者目標的手段，卻較少涉及公司治理問(wèn)題。事實(shí)上，無(wú)論是公司治理還是業(yè)績(jì)評價(jià)，其目標都是一致的，都是為了以較少的代理成本實(shí)現從所有者或利益相關(guān)者到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最終到企業(yè)員工的統一—所有者(利益相關(guān)者)利益最大化。在這一過(guò)程中，業(yè)績(jì)評價(jià)能在公司治理原則指導下，在公司治理結構的框架內發(fā)揮至關(guān)重要的作用。任何割裂了公司治理和業(yè)績(jì)評價(jià)之間關(guān)系的做法都是不合適的。
二、公司治理結構同業(yè)墳評價(jià)的相關(guān)性
現代股份制企業(yè)的公司治理結構是基于委托—代理情況下的所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的公司治理結構。所有權和經(jīng)營(yíng)權相分離的代表是有限責任公司和股份有限公司，其中以股份有限公司最為典型，所以下面的內容將以股份有限公司為例進(jìn)行說(shuō)明。
在股份有限公司中，公司治理結構涉及到至少三方主體:所有者或企業(yè)外部利益相關(guān)者、經(jīng)營(yíng)者、下屬管理者或員工。由于所有者(或出資者)不直接參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而導致了在現代公司治理結構中存在著(zhù)雙重控制關(guān)系:第一重控制是所有者對經(jīng)營(yíng)者的控制。所有者的主要目標是資本的保值增值以及獲取資本收益，因而要制定經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)者報酬來(lái)激勵和約束經(jīng)營(yíng)者，產(chǎn)生所有者對經(jīng)營(yíng)者的外部業(yè)績(jì)評價(jià)，可稱(chēng)作第一重業(yè)績(jì)評價(jià)。第二重控制是經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，經(jīng)營(yíng)者要解除受托經(jīng)營(yíng)責任，需要對其下屬員工進(jìn)行激勵和約束，使之能夠齊心協(xié)力，共同實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，因而產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)者對其下屬人員的內部業(yè)績(jì)評價(jià)，可稱(chēng)作第二重業(yè)績(jì)評價(jià)。
(一)第一重業(yè)績(jì)評價(jià)
該重業(yè)績(jì)評價(jià)的主體是所有者，評價(jià)目標是要實(shí)現所有者資本的保值、增值以及獲得收益。該重業(yè)績(jì)評價(jià)的主要目的是要考核經(jīng)營(yíng)者受托責任的履行情況并以此作為業(yè)績(jì)考核的依據。由于股份制企業(yè)能夠在證券市場(chǎng)上上市，而所有權和經(jīng)營(yíng)權實(shí)質(zhì)上的分離和股權的分散又造成所有者和經(jīng)營(yíng)者信息的極度不對稱(chēng)，絕大多數所有者不能而且也不需要過(guò)問(wèn)企業(yè)內部的生產(chǎn)運行情況，因而所有者對經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)信息的獲取只能從企業(yè)外部取得，控制則主要依賴(lài)市場(chǎng)機制和借助組織行為。
1.市場(chǎng)對業(yè)績(jì)評價(jià)的影響
一個(gè)公司從市場(chǎng)上籌集的資本一般有兩種:權益資本和債務(wù)資本。權益資本和債務(wù)資本的結構比例不僅影響企業(yè)的資本成本和企業(yè)的總價(jià)值，而且也影響企業(yè)的治理和經(jīng)理行為。因此，對于所有者來(lái)說(shuō)，首先要評價(jià)企業(yè)的資本結構。因為資本結構的不合理不僅會(huì )增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本及企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險，最重要的是影響企業(yè)的資本成本，所有者會(huì )將資本成本作為衡量其投入資本預期收益率的標準。
從整體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)一定會(huì )存在某一行業(yè)之中，市場(chǎng)機制的一個(gè)重要功能就是通過(guò)自發(fā)調節形成行業(yè)平均利潤。行業(yè)平均利潤通過(guò)國家統計可以很容易獲得，所有者可以通過(guò)將企業(yè)利潤與行業(yè)平均利潤進(jìn)行對比來(lái)評估企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況以及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。因而，行業(yè)平均利潤比率(即行業(yè)平均利潤/企業(yè)同期利潤)是第一重業(yè)績(jì)評價(jià)的重要指標之一。
對于股東來(lái)說(shuō)，股東更多關(guān)注的是其股票的收益權，分紅派息、股價(jià)升跌、股票轉讓等是其收益的主要影響方面，這些對股東的激勵通過(guò)股票市場(chǎng)就自然轉變?yōu)楣蓶|對經(jīng)營(yíng)者的約束。因而，股票的價(jià)格、每股市盈率以及股利支付率也是衡量企業(yè)資本保值增值能力的評價(jià)指標。
2.組織行為對業(yè)績(jì)評價(jià)的影響
盡管所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，所有者可以在證券市場(chǎng)上通過(guò)“用腳投票”來(lái)更換經(jīng)營(yíng)者，但這只是小股東易采取的行為，對于大股東來(lái)說(shuō)，他們控制企業(yè)不只是為了收益，還有其他目的，因而，在特定的時(shí)間內，所有者和經(jīng)營(yíng)者之間是存在聯(lián)系的，他們共同構成了一個(gè)無(wú)形的組織，所有者僅通過(guò)評價(jià)無(wú)法達到目的，還需要在其組織內對經(jīng)營(yíng)者采用一定的激勵和約束機制。激勵和約束機制也是業(yè)績(jì)評價(jià)體系不可或缺的重要內容。所有者對經(jīng)營(yíng)者的激勵機制不外乎兩種:一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是經(jīng)營(yíng)者的報酬問(wèn)題。根據企業(yè)生存和發(fā)展的要求，經(jīng)營(yíng)者的報酬應由三部分構成:基本工資和福利、針對企業(yè)短期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標而設計的與季節或年度利潤等指標掛鉤的獎金、股票和股票期權等與中長(cháng)期效益掛鉤的獎勵。但應該注意的是:前兩部分的比例應較小，否則容易形成企業(yè)短期行為;另外，第三部分的股票期權時(shí)間不宜過(guò)長(cháng)，3至5年是較為合適的，否則易使經(jīng)營(yíng)者缺乏足夠的耐心去等待可能等不到的收益而使這一激勵措施失去意義。精神激勵主要是管理人員職位升遷機制、良好的工作環(huán)境、融洽的人際關(guān)系等。如果組織內缺少激勵約束機制，則業(yè)績(jì)評價(jià)就不能發(fā)揮真正的作用，并且不同的組織行為應對應于不同的業(yè)績(jì)評價(jià)機制。只是在這方面很難設計合適的業(yè)績(jì)評價(jià)指標。
綜上分析，股份公司第一重業(yè)績(jì)評價(jià)的評價(jià)目標可分為整體評價(jià)、資本保值評價(jià)、資本增值評價(jià)。
(二)第二重業(yè)績(jì)評價(jià)
第二重業(yè)績(jì)評價(jià)的評價(jià)主體是經(jīng)營(yíng)者，評價(jià)目標是完成經(jīng)營(yíng)者的受托責任，使企業(yè)健康穩定地運行。該重業(yè)績(jì)評價(jià)的目的就是通過(guò)對企業(yè)內部人員的評價(jià)實(shí)現對企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，以實(shí)現所有者的目標。第二重業(yè)績(jì)評價(jià)作為對第一重業(yè)績(jì)評價(jià)的承續，必須要同所有者的目標相一致，因而其指標的設計必須體現企業(yè)的全局戰略，應由財務(wù)指標和非財務(wù)指標構成，并與企業(yè)目標一致或正相關(guān)，兼顧短期和長(cháng)期利益。
第二重業(yè)績(jì)評價(jià)是整個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系的基礎，由于涉及不同部門(mén)的人員及不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，因而應根據具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和企業(yè)所處的不同行業(yè)、不同發(fā)展階段以及評價(jià)主體的目的來(lái)確定具體的評價(jià)指標。已有的平衡計分卡體系對其有較強的借鑒作用。
由美國哈佛大學(xué)卡普蘭(R·S·Kaplan)教授和諾頓(D·P·Norton)教授于1992年首先提出來(lái)的平衡計分卡，是目前用于評價(jià)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jì)的一種較好的方法。該業(yè)績(jì)評價(jià)系統將當前決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與未來(lái)長(cháng)期財務(wù)收益結合起來(lái)，使這種業(yè)績(jì)評價(jià)與企業(yè)整體目標一致。因此，平衡計分卡除了傳統的財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標外，還增加了客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)等三方面的非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標。
1.財務(wù)方面。平衡計分卡保留了傳統會(huì )計信息系統以及財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)的主要部分，從長(cháng)遠意義上說(shuō)，只有盈利和資本增值，才是企業(yè)的本質(zhì)追求，因而財務(wù)評價(jià)指標是企業(yè)戰略管理成果的價(jià)值形態(tài)描述。在平衡計分卡中，財務(wù)評價(jià)指標主要有營(yíng)業(yè)收人、資本報酬率、經(jīng)濟附加值和現金流量等。
2.客戶(hù)方面。管理者要確定企業(yè)將要面對的競爭性客戶(hù)和市場(chǎng)份額，并計量企業(yè)在這個(gè)目標范圍內的業(yè)績(jì)情況�？蛻�(hù)方面體現了企業(yè)對外界變化的反映，只有了解客戶(hù)，不斷地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，產(chǎn)品的價(jià)值才能得以實(shí)現，企業(yè)才能獲得持續增長(cháng)的經(jīng)濟源泉。因此，反映客戶(hù)方面的核心結果指標主要包括客戶(hù)滿(mǎn)意程度、客戶(hù)保持程度、新客戶(hù)的獲得、客戶(hù)獲利能力以及市場(chǎng)份額等。
3.內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程按內部?jì)r(jià)值鏈可以分為三個(gè)主要的過(guò)程要素，即創(chuàng )新過(guò)程、營(yíng)運過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。創(chuàng )新過(guò)程主要指產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)與設計，這一過(guò)程表現出價(jià)值創(chuàng )造的長(cháng)期性，評價(jià)指標可以采用新產(chǎn)品引人市場(chǎng)的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收人占總收人的比例等指標加以評價(jià);營(yíng)運過(guò)程是指產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售以及運送等，這一過(guò)程強調高效率和一致性，主要評價(jià)指標包括經(jīng)營(yíng)過(guò)程的質(zhì)量、循環(huán)時(shí)間和成本指標等;而售后服務(wù)過(guò)程則包括企業(yè)所提供的一切與產(chǎn)品維修、擔保等有關(guān)的后續服務(wù)，這一過(guò)程同樣是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的重要一環(huán)，評價(jià)指標包括客戶(hù)投訴次數等。
4.學(xué)習與成長(cháng)方面。激烈的全球競爭要求現代化企業(yè)不斷地提高他們對客戶(hù)的價(jià)值支付能力，建立長(cháng)期的成長(cháng)和進(jìn)步的基礎結構。平衡計分卡將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿(mǎn)意度的增長(cháng)等指標，以考核員工的才能、技術(shù)結構和企業(yè)組織文化等方面的現狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結果就會(huì )進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì )向更好的方向發(fā)展。
通過(guò)上述基本面的分析，可以看出，兩重業(yè)績(jì)評價(jià)體系將公司治理與管理有效地結合起來(lái)，對于完善結構和保證企業(yè)有效運行和發(fā)展具有重要意義。
三、小結
綜上所述，公司治理和業(yè)績(jì)評價(jià)是不可分割的兩個(gè)部分，是實(shí)現企業(yè)所有者或利益相關(guān)者目標的重要手段。單純強調公司治理而忽視業(yè)績(jì)評價(jià)只能導致理論的空洞和設計的無(wú)效;單純強調業(yè)績(jì)評價(jià)而不顧公司治理結構，將會(huì )使業(yè)績(jì)評價(jià)體系混亂最終導致目標在實(shí)際上的喪失。因此，公司治理只有在業(yè)績(jì)評價(jià)體系的具體操作下才能形成合理、有效的制衡機制，而業(yè)績(jì)評價(jià)體系只有在公司治理原則的指導下、在公司治理結構框架內才能成為企業(yè)管理的重要手段。
公司治理結構涉及兩重控制關(guān)系，必然對應著(zhù)兩重業(yè)績(jì)評價(jià)，每一重業(yè)績(jì)評價(jià)的指標都應該能夠反映企業(yè)的特殊環(huán)境和實(shí)際情況，沒(méi)有統一適用的萬(wàn)能的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系。這也是企業(yè)內部管理難的一個(gè)重要表現。只有適合企業(yè)的才是最好的。
但是，公司治理和業(yè)績(jì)評價(jià)分別作為公司理論和財務(wù)理論的重要內容，都有其自身的一套理論體系，因而有其各自的特點(diǎn)。我們既不能忽視兩個(gè)理論的自身特點(diǎn)和獨特的研究方法，也不能置兩個(gè)理論的相關(guān)性于不顧，只有將兩者有機、合理的結合起來(lái)，才能收到最佳的效果。
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