論并購企業(yè)財務(wù)管理的整合
范文一
摘要:當前環(huán)境下,并購作為企業(yè)發(fā)展的重要方式,可以迅速擴大經(jīng)營(yíng)規模,改善市場(chǎng)競爭力。企業(yè)并購現也成為熱門(mén)經(jīng)濟話(huà)題,但是在熱衷研究企業(yè)并購戰略的過(guò)程當中,往往忽視并購企業(yè)的財務(wù)管理整合,導致很多企業(yè)在并購之后,整合財務(wù)管理不夠順利而導致并購失敗。本文結合作者自身工作實(shí)踐,簡(jiǎn)要介紹并購企業(yè)財務(wù)管理整合的目標,指出其中存在的常見(jiàn)問(wèn)題,并探討相應解決措施,從而確保企業(yè)并購能夠實(shí)現預期效果。
關(guān)鍵詞:并購企業(yè) 財務(wù)管理 內容 問(wèn)題 對策
市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈,企業(yè)并購重組越來(lái)越受到大型企業(yè)的青睞。企業(yè)并購的最直接目的是追求并購后能夠帶來(lái)“1+1>2”的效益和回報,但有時(shí)并購卻給并購的企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了沉重的負擔。決定企業(yè)并購是否成功,雖與并購的具體操作有直接關(guān)系,但關(guān)鍵還是在企業(yè)進(jìn)行并購后能否進(jìn)行有效的整合。
財務(wù)管理作為企業(yè)管理體系的核心與中樞,不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰略意圖能否實(shí)現,而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制。這也意味著(zhù)企業(yè)并購后的財務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。
如何在并購雙方存在財務(wù)管控模式、財務(wù)核算、人員素質(zhì)等諸多的矛盾差異情況下,實(shí)現其財務(wù)整合目標,現結合自身工作實(shí)踐對并購后的財務(wù)整合談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、財務(wù)管理整合的目標
從財務(wù)管控角度看,財務(wù)整合的目的在于通過(guò)并購雙方的優(yōu)勢互補,幫助被并購企業(yè)提升效益,實(shí)現并購企業(yè)的戰略并購的利益最大化目標,維護并購企業(yè)投資的資產(chǎn)安全。重點(diǎn)在以下三個(gè)方面:
第一,需要滿(mǎn)足基本的財務(wù)報告需求。尤其像央企或上市公司,對財務(wù)報告報送的時(shí)間及質(zhì)量要求都很高,同時(shí)作為股東也需要掌握真實(shí)準確的財務(wù)數據,故需要快速解決被并購企業(yè)基礎差而影響財務(wù)報告的問(wèn)題。
第二,需要建立有效的財務(wù)管控體系,確保公司財產(chǎn)安全,控制財務(wù)風(fēng)險。即需要確保有嚴格的財務(wù)制度流程,審批授權體系等強化內控管理,同時(shí)需要強化被并購企業(yè)的資金、資產(chǎn)管理,梳理稅務(wù)等風(fēng)險,確保管理可控。
第三,通過(guò)企業(yè)雙方優(yōu)勢互補,貢獻財務(wù)專(zhuān)業(yè)價(jià)值,提升被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),實(shí)現雙贏(yíng)。這是財務(wù)在并購整合中的核心目標,也是并購成功的標志。
二、財務(wù)管理整合中的問(wèn)題或難點(diǎn)
企業(yè)并購整合的過(guò)程,也是企業(yè)雙方磨合的過(guò)程,期間產(chǎn)生矛盾最多,該整合期一旦出現問(wèn)題,將直接決定并購成功與否。財務(wù)因對合并報表或風(fēng)險管控需要,往往要求快速高質(zhì)地完成整合,實(shí)現對接,同時(shí)財務(wù)整合除財務(wù)部門(mén)自身外,更多地需要被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、各相關(guān)部門(mén)的配合,從而更容易導致雙方產(chǎn)生矛盾,也是整合過(guò)程中最難度最大的。其整合難點(diǎn)主要集中在以下幾個(gè)方面:
第一,缺乏詳細的財務(wù)整合計劃及有經(jīng)驗的財務(wù)整合負責人。如果對被并購企業(yè)情況不了解,不注重輕重緩急,按計劃進(jìn)行,很容易忽略重要事項,不能按期達到整合目標,或因財務(wù)整合負責人(一般為選派的財務(wù)總監)經(jīng)驗不足,缺乏溝通技巧和很強的溝通協(xié)調能力,則很可能為滿(mǎn)足并購企業(yè)要求,出現操之過(guò)急現象,使得被并購企業(yè)產(chǎn)生敵對心理,則將嚴重影響后續并購整合工作的開(kāi)展。
第二,企業(yè)文化差異影響。企業(yè)文化是企業(yè)在一定價(jià)值體系指導下所選擇的普遍的、穩定的、一貫的行為方式,其導向、約束、激勵、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著(zhù)潛移默化的影響,他是員工在日常行為長(cháng)期相互影響而形成的價(jià)值取向,這種價(jià)值取向根深蒂固于員工的生活習慣中。一旦企業(yè)并購發(fā)生,以前特有的文化環(huán)境被打破,新的文化逐步形成,而員工的思維習慣短時(shí)間內卻很難調整,從而造成員工思維習慣與新文化環(huán)境間的沖突,從而出現整合工作不配合,企業(yè)雙方相互抱怨,而可能導致整合的失敗。故在財務(wù)并購整合中關(guān)鍵需要得到被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的支持和財務(wù)團隊成員的支持,才能確保整合工作的推進(jìn)。
第三,企業(yè)內控風(fēng)險管理不完善。被并購企業(yè)往往受外部監管要求的不同,在內控風(fēng)險方面往往差異較大。而被并購企業(yè)在內控風(fēng)險管理方面往往表現出,在組織架構設計、內控制度建設方面不完善,風(fēng)險管控較薄弱。比如制度陳舊,執行力差,缺乏嚴格的授權審批體系,部門(mén)權責不清,固定資產(chǎn)、存貨盤(pán)點(diǎn)形同虛設,公司賬戶(hù)游離在賬外管理,資金崗位存在不相容崗位未分離現象等。對于并購方,以上某一風(fēng)險問(wèn)題一旦發(fā)生,可能將使得投資蒙受不可估量的損失,財務(wù)作為監督管理,其風(fēng)險管控方面整合和規范不容忽視。
三、實(shí)現財務(wù)管理整合目標的措施
結合并購財務(wù)整合目標及存在的問(wèn)題及難點(diǎn),并購過(guò)程往往異常艱巨,可能因為某些小問(wèn)題而導致財務(wù)整合失敗,難以完成任務(wù)。因此在整合的過(guò)程中,需要有經(jīng)驗的整合財務(wù)負責人,有詳細的整合計劃和措施,以及有策略的企業(yè)文化傳輸方案。結合作者自身在并購財務(wù)整合的實(shí)踐經(jīng)驗,并購財務(wù)整合中需要在以下幾方面重點(diǎn)開(kāi)展工作。
第一,盡早選拔和確定財務(wù)整合負責人。財務(wù)整合負責人在整合過(guò)程中起著(zhù)關(guān)鍵作用,如果財務(wù)整合負責人能在并購盡職調查階段即參與項目,貫穿并購決策階段的整個(gè)過(guò)程,將有利于其更多更早地了解被并購企業(yè)的管理現狀及關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn),從而能更準確地制定財務(wù)整合目標及實(shí)施計劃。同時(shí),財務(wù)整合負責人作為并購方的代表,需要傳輸企業(yè)文化,實(shí)現管理對接,需要有較強的領(lǐng)導力、溝通協(xié)調能力和資深的財務(wù)管理經(jīng)驗。財務(wù)整合負責人選派是其整合成功與否最關(guān)鍵的因素。
第二,循序漸進(jìn),融入被并購企業(yè)的管理,結合實(shí)際制定切實(shí)可行的財務(wù)整合計劃。并購方在確定投資時(shí),結合盡職調查等前期的溝通了解,將確定方向性的財務(wù)整合目標和風(fēng)險改善點(diǎn)。而在實(shí)際執行過(guò)程中,需要切忌一進(jìn)入被并購企業(yè),即大刀闊斧的進(jìn)行改革或將并購方的財務(wù)管理全盤(pán)復制,一般需要通過(guò)至少1個(gè)月的時(shí)間,參與被并購方財務(wù)的實(shí)際管理,并通過(guò)其管理過(guò)程更深入地了解其現狀,結合企業(yè)的管理特點(diǎn),因地制宜,制定詳細的百日財務(wù)整合計劃及中長(cháng)期財務(wù)整合計劃,這樣將更準確地抓住問(wèn)題的癥結,同時(shí)結合問(wèn)題的輕重緩急,更有針對性的開(kāi)展工作。
第三,貢獻專(zhuān)業(yè)價(jià)值,提升財務(wù)地位,得到被并購企業(yè)公司領(lǐng)導支持。能得到被并購方領(lǐng)導的支持,將意味著(zhù)整合已成功了一半。首先財務(wù)整合團隊成員進(jìn)入被并購企業(yè)工作,必須從心態(tài)上轉變身份,把自己當作被并購企業(yè)的一員,需要站在被并購企業(yè)的立場(chǎng),切實(shí)為被并購企業(yè)出謀劃策,協(xié)助解決問(wèn)題,實(shí)現被并購企業(yè)利益最大化;其次,在前期階段,如果能利用并購方優(yōu)勢,快速提升被并購方經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),得到公司領(lǐng)導的認可,取得公司領(lǐng)導的信任,將可為后續的整合掃清障礙或減少阻力。
第四,推進(jìn)制度體系建設,進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險識別,確保風(fēng)險可控。財務(wù)價(jià)值創(chuàng )造為并購整合敲開(kāi)了大門(mén),意味著(zhù)整合才剛剛開(kāi)始,畢竟真正地成功離不開(kāi)堅實(shí)的基礎,財務(wù)整合過(guò)程更需要搭建堅實(shí)的平臺。為此,整合階段重點(diǎn)需要將風(fēng)險最小化,提升財務(wù)內控管理。在風(fēng)險方面,需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面:第一,資金管理風(fēng)險,如是否存在不相容崗位,是否存在大量的閑置資金賬戶(hù)或賬戶(hù)未納入管理范疇,是否存在小金庫現象等;第二,關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險,如關(guān)聯(lián)交易定價(jià)風(fēng)險、高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)支出是否合理,是否正常納稅等;第三,資產(chǎn)管理風(fēng)險,如固定資產(chǎn)賬實(shí)是否相符,存貨是否賬實(shí)相符,財產(chǎn)保險是否足額投保等情況,高齡往來(lái)是否存在壞賬風(fēng)險等;
四、結束語(yǔ)
綜上所述,并購企業(yè)財務(wù)整合中,有經(jīng)驗豐富的財務(wù)整合負責人,有設身處地為被并購方企業(yè)解決問(wèn)題的整合團隊,有取得被并購方領(lǐng)導的信任支持將是成功并購整合的關(guān)鍵;在執行過(guò)程中,通過(guò)各項措施夯實(shí)財務(wù)基礎,降低財務(wù)內控風(fēng)險,貢獻財務(wù)專(zhuān)業(yè)價(jià)值,其財務(wù)整合的目標也必將實(shí)現。
范文二
近年來(lái),隨著(zhù)投資并購活動(dòng)的不斷豐富發(fā)展,財務(wù)整合越來(lái)越成為決定并購成功的關(guān)鍵因素。如何快速構建或移植一個(gè)充滿(mǎn)活力而又高度實(shí)用的財務(wù)管理體系,對并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理,是并購整合中十分重要和迫切的任務(wù)之一。本文試通過(guò)一個(gè)具體的財務(wù)整合實(shí)例,系統闡述整合方案的思路、目標、層次內容及效果。
一、基本背景
合資公司系一個(gè)成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位,總人數700余人,設置十二部一室五子公司。公司組織結構龐雜,缺乏專(zhuān)門(mén)的財務(wù)職能架構;財務(wù)管理較為粗放,缺乏過(guò)程控制,考核評估機制表面化、形式化;缺乏集團范圍內高效便捷的信息溝通交流平臺;集團內控處于空白狀態(tài),所屬子公司只是進(jìn)行單體編制預算,未達到集團層面的戰略、資金與經(jīng)營(yíng)掌控?傊,財務(wù)管理職能發(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國有大型上市公司,具有鮮明的管理與業(yè)績(jì)文化,在所投資的七十多家合資公司中,積極建議和引導各合資公司走流程管理模式,包括財務(wù)流程管理。
二、財務(wù)管理整合方案簡(jiǎn)要描述
1、總體思路
以集團管理模式運作,不限于單一的公司管理模式。整合重點(diǎn)為統一人員管理、業(yè)務(wù)管理和平臺管理。首先抓住這三方面進(jìn)行整合突破,由易到難,有推進(jìn)、有成果,為高效合理的財務(wù)整合奠定基礎。
2、財務(wù)管理目標定位
財務(wù)整合的目標不是一成不變的,在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標以后,財務(wù)整合應隨著(zhù)具體環(huán)境及情況的改變作一些適當的調整。調整不是使其背離大趨勢,而是使其向最終目標進(jìn)一步靠攏。
從合資公司組建初期的財務(wù)接軌到后期的財務(wù)精細化管理,不同階段的財務(wù)管理任務(wù)和工作重點(diǎn)不同,合資公司必須盡快建立科學(xué)的財務(wù)組織架構,建立和完善財務(wù)管理制度體系,從制定商業(yè)計劃入手,按全面預算管理的理念進(jìn)行戰略發(fā)展規劃,從而確定財務(wù)管理的行動(dòng)計劃。
3、財務(wù)管理方案層次體系
根據合資公司的具體情況,我們提出的財務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報告與支持到高層次的決策支持,從組織設計、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進(jìn)行統籌安排。圖1為未來(lái)合資公司的財務(wù)管理層次體系。
三、財務(wù)管理整合方案的重點(diǎn)內容
1、財務(wù)管理組織架構
合資公司要設置財務(wù)管理中心,考慮成本效益原則,充分利用現有資源,明確職責分工,在財務(wù)總監的領(lǐng)導下,全面負責各項財務(wù)工作的具體實(shí)施。
所有財務(wù)人員(包括總部財務(wù)人員和外派財務(wù)人員)實(shí)行財務(wù)管理中心垂直管理。財務(wù)人員應向中心作月度工作匯報、定期述職,由集團統一管理,統一組織實(shí)施考核。
合資公司內部審計定位于綜合營(yíng)運審計,包括控制環(huán)境、財務(wù)管理、工程管理、采購倉儲管理、銷(xiāo)售管理等方面。代表股東和管理層實(shí)施審計監督權,同時(shí)對參控股公司開(kāi)展內審業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)指導和支援。其中最重要的是對審計建議的實(shí)施情況持續跟進(jìn),促進(jìn)審計整改的最終落實(shí)。
財務(wù)管理中心各組應積極協(xié)調配合,科學(xué)、有效地組織公司財務(wù)活動(dòng),保證公司財務(wù)體系的高效運作。
2、財務(wù)業(yè)務(wù)管控
(1)建立現代型集團財務(wù)治理結構,充分履行出資人財務(wù)職責;從董事會(huì )、監事會(huì )、各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )等架構設置方面,授權、商業(yè)計劃及全面預算管理等治理手段方面履行財務(wù)職責、維護出資人利益。
(2)實(shí)施財務(wù)管理適度集中,增強總部管控能力。實(shí)行集中核算和資金集中管理,相對統一內部控制體系、稅務(wù)管理體系。
(3)制定各項財務(wù)工作標準,提高財務(wù)執行力。結合投資公司提煉出的一套系統完善的財審管理制度、指引及手冊,在充分的學(xué)習交流、經(jīng)驗總結、高效分享的基礎上,豐富和完善合資公司的財務(wù)管理體系和標準,在集團內部通過(guò)大力推廣及培訓促進(jìn)運用。
(4)加強監控考評管理,落實(shí)風(fēng)險責任。實(shí)行商業(yè)計劃及全面預算管理,推行以業(yè)績(jì)合同為表現形式的綜合評價(jià)體系,以評價(jià)及獎懲促進(jìn)戰略與預算的執行。同時(shí)強化內部審計和內控監查,及時(shí)糾偏,使下屬單位的自我約束機制逐漸完善,財務(wù)管理水平持續提高,保證財務(wù)政策執行到位并達到預期效果,防范財務(wù)風(fēng)險。
3、財務(wù)信息平臺建設
信息系統在現代并購整合中始終扮演著(zhù)舉足輕重的“支持者”的角色。財務(wù)信息化是信息化的一個(gè)重要分支。合資公司應從戰略高度重視信息化管理,在商業(yè)計劃中專(zhuān)設信息化模塊,從分析信息化現狀、確定信息化階段戰略目標開(kāi)始,規劃以下幾方面的信息化建設。
(1)改造和引入財務(wù)信息管理系統。合資公司應以最終建立集會(huì )計核算、財務(wù)管理、管理會(huì )計和決策支持于一體的集中式管理信息化系統為目標,通過(guò)對人員培訓和財務(wù)信息系統的升級,逐步實(shí)現業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化,降低成本。引入ERP系統能夠使信息實(shí)時(shí)集中,便于決策信息的搜集和整理,便于掌握各項業(yè)務(wù)的狀況,便于監控各個(gè)公司的運營(yíng)情況。
(2)建立財務(wù)信息平臺。在統一管理框架下實(shí)現財務(wù)信息共享,提供財務(wù)信息的上通下達的有效渠道,逐步實(shí)現財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合,為經(jīng)營(yíng)決策提供支持。
財務(wù)信息平臺涵蓋財務(wù)與辦公OA系統、與客服管理系統等其他信息化系統的連接整合,還包括集團財務(wù)網(wǎng)站、財務(wù)群、財務(wù)網(wǎng)上培訓等內容,目的是提高財務(wù)信息的處理效率,減少重復輸入,加強財務(wù)人員的溝通與知識的分享。
(3)建立財務(wù)信息報告制度。建立信息報告制度,規范下屬單位發(fā)生接受外部財務(wù)檢查、資產(chǎn)處置及影響經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現等重大財務(wù)事項的報告要求,以及時(shí)掌握各單位財務(wù)情況,制定處理方案,提前做好應對準備。
四、合資公司財務(wù)管理優(yōu)化后的效果
在投資方的指導幫助下,合資公司成立初期,逐步搭建財務(wù)管理體系和框架,做到各項職能不缺位。再用一至二年的時(shí)間,打造一套適合合資公司實(shí)際的、涵蓋財務(wù)管理各職能的管理體系,培養一個(gè)高素質(zhì)、職業(yè)化的財務(wù)團隊,實(shí)現合資公司財務(wù)管理全面、規范、高效、可控的目標。其主要的分項優(yōu)化效果如下。
1、財務(wù)組織架構優(yōu)化
建立財務(wù)管理中心,實(shí)現合資公司作為總部對參控股公司和下屬機構的人員和業(yè)務(wù)的管理。
2、財務(wù)戰略?xún)?yōu)化
通過(guò)運用投資方頗具特色的商業(yè)計劃書(shū)和業(yè)績(jì)評價(jià)體系,能極大增強企業(yè)戰略規劃能力與執行能力,突破了以往財務(wù)預算的單一的局限,使之成為一項全員參與、全方位管理、全過(guò)程控制的綜合性系統管理活動(dòng)。
3、財務(wù)職能深化與優(yōu)化
擴大和深化了現有的財務(wù)管理職能,增加了商業(yè)計劃與全面預算管理、內部控制、工程造價(jià)控制、價(jià)格管理,并對核算、資金、稅務(wù)提升到分析、籌劃、評估的層次。
4、集中管理優(yōu)化
集中管理模式能夠發(fā)揮集團優(yōu)勢,有效整合財務(wù)資源,提高財務(wù)工作效率,強化目標管理及控制,增強公司對經(jīng)濟活動(dòng)尤其是對下屬分公司和控股子公司經(jīng)濟活動(dòng)的整體控制力。
5、內部控制優(yōu)化
鼓勵管理層建立和改造包括政策與程序、實(shí)施與檢查以及監控與評估的集團內一致的內控系統,達成全員內控。
并購整合實(shí)踐表明,所有并購成功的企業(yè)財務(wù)管理體系的整合都是成功的,而并購失敗的公司其財務(wù)管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財務(wù)整合的必要性和核心價(jià)值是不言而喻的。從來(lái)就沒(méi)有所謂標準的財務(wù)整合方案,每一套方案都是個(gè)性化的,是結合合資公司的背景資料和投資方的經(jīng)營(yíng)管理模式,根據目標定位逐步展開(kāi),并在實(shí)踐中不斷修訂完善形成的。
最后需要強調的是,一切思路與設計都要落實(shí)到人的操作上來(lái)。整合意味著(zhù)挑戰、變革、融合,財務(wù)人的能力至關(guān)重要。財務(wù)行業(yè)本身就是一個(gè)需要不斷學(xué)習、不斷實(shí)踐的行業(yè),加強培訓與團隊建設是一項需要長(cháng)抓不懈的系統工程。借助投資公司已有的較為成熟的財務(wù)人才招募、人才梯隊培養及自身產(chǎn)生人才的機制,合資公司財務(wù)人員將會(huì )獲得更多的培養與鍛煉,更能增強其身份認同和歸屬感,從而加速新的財務(wù)管理體系的落地應用。
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