淺談企業(yè)并購財務(wù)整合應該注意的問(wèn)題

　　摘要：企業(yè)并購高峰期的到來(lái)，使企業(yè)并購后財務(wù)整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長(cháng)豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗，本文從明確企業(yè)并購的戰略目標;并購后的財務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性;財務(wù)整合過(guò)程中要注意文化的融合;規范并購企業(yè)的法人治理結構;對并購方案進(jìn)行成本-效益分析;高度重視并購后的財務(wù)資源整合工作;充分借助中介機構的力量等七個(gè)方面對企業(yè)并購后財務(wù)整合應該注意的問(wèn)題進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)整合 財務(wù)管理

　　企業(yè)并購后進(jìn)行有效的財務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動(dòng)的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無(wú)幾，究其原因沒(méi)有做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合，最終導致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎上，結合自己在長(cháng)豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務(wù)整合應該注意的問(wèn)題進(jìn)行探討。

　　1、企業(yè)并購財務(wù)整合應該注意的問(wèn)題

　　1.1 明確企業(yè)并購的戰略目標

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟市場(chǎng)化步伐的加快，越來(lái)越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來(lái)那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉讓差價(jià)為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟規�；�、戰略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進(jìn)行可持續發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰略目標，為企業(yè)有效地制定及實(shí)施財務(wù)資源的整合確定明確的目標，成為企業(yè)在兼并后首先應采取的措施，為企業(yè)有效實(shí)施兼并后的財務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規模，盲目“做大”的非經(jīng)濟傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴張方式時(shí)，必須有一個(gè)核心指導思想，擴張的規模必須以規模經(jīng)濟效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規模，但不一定就能實(shí)現規模經(jīng)濟效益。

　　1.2 并購后的財務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性

　　企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時(shí)進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線(xiàn)，對不良債務(wù)及時(shí)通過(guò)各種方式進(jìn)行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進(jìn)行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應。

　　在并購后財務(wù)管理時(shí)，應對集團資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對并購后集團無(wú)法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內在價(jià)值。因此，在資產(chǎn)整合過(guò)程中，應將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時(shí)出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當中，對于那些在將來(lái)可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時(shí)轉售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現后可將所獲得的資金及時(shí)再投入使用，變沉淀資金為運營(yíng)資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會(huì )發(fā)生自然損耗和無(wú)形損耗，并需支付一定數額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應充分利用并購后企業(yè)的現有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

　　1.3 財務(wù)整合過(guò)程中要注意文化的融合

　　企業(yè)要致力于建立與戰略、財務(wù)協(xié)同的強勢企業(yè)文化模式，重點(diǎn)培養忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統思考、執行的具有領(lǐng)導才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來(lái)講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰略和企業(yè)原有文化。

　　企業(yè)并購戰略指并購的目的及該目的的實(shí)現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同效應為目標的企業(yè)并購，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下，并購方會(huì )更多地干預被兼并企業(yè)，并且對它進(jìn)行更多的調整。并購戰略類(lèi)型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中，并購方往往會(huì )將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應;而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會(huì )選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。

　　企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類(lèi)型。單一文化的企業(yè)力求文化的統一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反，單一文化企業(yè)強調目標、戰略和管理經(jīng)營(yíng)的統一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見(jiàn)，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見(jiàn)。

　　搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀(guān)念、財務(wù)管理思維模式、價(jià)值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰略發(fā)展目標相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實(shí)行了理財文化的整合，才能使得其他財務(wù)資源的整合得以順利實(shí)施并取得成效。

　　1.4 規范并購企業(yè)的法人治理結構

　　實(shí)現集團財務(wù)控制在現代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應通過(guò)對資金、財務(wù)活動(dòng)的調控從而在被并購方得到完全的體現，以確保投資回報這個(gè)終極目標的實(shí)現。這就決定了并購方集團公司財務(wù)組織的設置模式，對于規模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設置兩個(gè)管理部門(mén)，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門(mén)，二是主管對被并購子公司進(jìn)行投資與權益管理的投資管理部門(mén)，這兩個(gè)部門(mén)各司其職,職責分明。對于規模很大的企業(yè)集團，除了前述的兩個(gè)部門(mén)外，還可以考慮在集團內部設置第三個(gè)部門(mén)，即信貸管理部，專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)集團內部各成員企業(yè)的資金融通。

　　1.5 對并購方案進(jìn)行成本-效益分析

　　企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進(jìn)行比較，評價(jià)并購計劃是否可行的過(guò)程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的;相反就是可行的，企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買(mǎi)目標企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進(jìn)行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設計、制定、實(shí)施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進(jìn)程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：優(yōu)化資源配置、節約成本、有效突破進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。

　　2、結束語(yǔ)

　　當今世界經(jīng)濟格局的變化和國際競爭的白熱化，企業(yè)為了擴大經(jīng)營(yíng)規模、占領(lǐng)市場(chǎng)，最大限度的追求資本性收益，企業(yè)間的并購活動(dòng)日益頻繁，規模越來(lái)越大。企業(yè)并購高峰期的到來(lái)，使企業(yè)并購后財務(wù)整合研究成為迫切要求。本文從明確企業(yè)并購的戰略目標;并購后的財務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性;財務(wù)整合過(guò)程中要注意文化的融合;規范并購企業(yè)的法人治理結構;對并購方案進(jìn)行成本-效益分析;高度重視并購后的財務(wù)資源整合工作;充分借助中介機構的力量等七個(gè)方面分析了企業(yè)并購財務(wù)整合應該注意的問(wèn)題，本文的研究具有重大的現實(shí)意義。

【淺談企業(yè)并購財務(wù)整合應該注意的問(wèn)題】相關(guān)文章：

淺談企業(yè)并購中文化整合問(wèn)題入對策03-26

淺析企業(yè)并購財務(wù)整合01-17

淺談并購后的財務(wù)管理整合03-10

企業(yè)并購與文化整合探究03-27

企業(yè)并購中文化整合問(wèn)題入對策論文03-01

論并購企業(yè)財務(wù)管理的整合11-21

企業(yè)并購后財務(wù)整合效應的實(shí)現路徑論文03-23

試論關(guān)于企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問(wèn)題的探討02-23

企業(yè)并購中財務(wù)調查問(wèn)題分析03-29