淺談企業(yè)并購中文化整合問(wèn)題入對策

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化　文化整合　整合對策

　　【摘要】據統計，全球范圍內，在并購的失敗案例中.80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現這樣或那樣的問(wèn)題.只有針對問(wèn)題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應。

　　在近代工業(yè)史上出現了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會(huì )使一些企業(yè)的規模和競爭能力得到迅速提升。但是，據統計企業(yè)并購的成功率不足30%，大多數的企業(yè)并購是失敗的或沒(méi)有達到預期的效果。全球范圍內，在并購的失敗案例中，80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(cháng)期沉淀形成的，它具有強烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì )有沖突，因此并購中文化的整合是一個(gè)長(cháng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過(guò)程，同時(shí)，由于企業(yè)對文化整合的認識與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現這樣或那樣的問(wèn)題，本文主要歸結出其中的幾個(gè)顯著(zhù)問(wèn)題，并針對問(wèn)題提出相應的文化整合對策。

　　一、相關(guān)概念界定

　　1、企業(yè)并購

　　企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統稱(chēng)，泛指企業(yè)為獲得目標企業(yè)的全部或部分控制權而進(jìn)行的產(chǎn)權交易活動(dòng)，其結果是使目標企業(yè)法人地位消失或控制權改變。一般包括三個(gè)階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過(guò)程中。

　　2、企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是指在特定的社會(huì )經(jīng)濟條件下，通過(guò)社會(huì )實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德、行為規范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì )歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng )始人的品格、創(chuàng )業(yè)意識、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

　　3、文化整合

　　文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過(guò)程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著(zhù)文化協(xié)同效應的大小。由于將原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績(jì)效的實(shí)現和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

　　二、文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題

　　1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

　　一些企業(yè)管理者對文化整合無(wú)意識或認識模糊，他們往往認為企業(yè)文化是很虛無(wú)的東西，既看不見(jiàn)也摸不著(zhù)，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問(wèn)題則不攻自破，文化整合中遇到的問(wèn)題也會(huì )迎刃而解。而另一些實(shí)施國內并購的管理者則認為雙方同屬于一個(gè)國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會(huì )存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導致整個(gè)企業(yè)并購的徹底失敗。

　　2、對文化整合的“全過(guò)程性”認識不足

　　企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等;并購中的談判階段，并購雙方應列出各方的文化要點(diǎn)，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題;并購后的整合階段則主要是對員工進(jìn)行跨文化的培訓，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結構、調整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認識到文化整合的“全過(guò)程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實(shí)行先并購后整合的策略，這導致并購有時(shí)會(huì )因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

　　3、企業(yè)文化整合流于形式

　　雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒(méi)有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調企業(yè)制度文化建設與創(chuàng )新而忽視精神文化整合與融合。

　　4、員工參與度不高

　　一些企業(yè)領(lǐng)導者獨斷專(zhuān)行，員工長(cháng)期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當然更談不上主動(dòng)參與文化建設，從而導致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無(wú)所適從，導致員工對文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

　　5、文化整合模式選擇不當

　　企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰略、并購雙方規模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應該根據企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據國內學(xué)者的調查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

　　6、缺乏創(chuàng )新性

　　在文化整合過(guò)程中，一些并購企業(yè)在未對目標企業(yè)文化進(jìn)行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過(guò)程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng )造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng )新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。

　　三、文化整合對策

　　1、注意文化整合的速度

　　并購中文化的整合不會(huì )是短期快速的，而是一個(gè)漫長(cháng)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果文化整合操之過(guò)急，就會(huì )使員工感覺(jué)是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價(jià)值取向和行為準則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過(guò)緩，在相當長(cháng)一段時(shí)間內并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內部難免會(huì )出現沖突，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購企業(yè)應找準一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當的整合速度，不斷調動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

　　2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過(guò)程

　　文化整合應貫穿于企業(yè)并購的全過(guò)程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調研工作。在企業(yè)并購前應進(jìn)行文化調研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異;其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購企業(yè)應根據自身特點(diǎn)，結合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過(guò)程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng )新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，并購企業(yè)應建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長(cháng)時(shí)間的不斷努力。

　　3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過(guò)程中應不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽(tīng)取員工的反饋意見(jiàn)和建議，使員工形成群體意識，認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，形成共同的企業(yè)文化意識。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導致的信息失真問(wèn)題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設全面系統地開(kāi)展。

　　4、重視非正式組織在文化整合中的作用，

　　企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過(guò)正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著(zhù)非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸的企業(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì )導致文化整合的失敗。

　　5、合理選擇文化整合模式

　　首先，并購企業(yè)要認識到文化差異的客觀(guān)存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認識到文化整合是一項復雜的系統工程，在實(shí)際操作中，應理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運用文化整合理論，結合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

　　6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓

　　當前我國并購企業(yè)中，絕大多數都偏重于對員工的純技術(shù)培訓，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓。文化培訓的主要內容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語(yǔ)言學(xué)習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)行跨文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對企業(yè)領(lǐng)導者進(jìn)行培訓，使領(lǐng)導者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時(shí)通過(guò)文化培訓還可以提高領(lǐng)導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng )新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

　　7、建立新的企業(yè)文化

　　企業(yè)并購實(shí)現后，并購雙方應積極配合建立一種適合于現有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過(guò)相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統一的企業(yè)文化。當然，這種新的企業(yè)文化還應盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應時(shí)期。

　　四、結束語(yǔ)

　　總之，企業(yè)文化整合是一項系統復雜的工程，它需要相當長(cháng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導者只有依據實(shí)際情況，客觀(guān)、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓，才能使文化整合過(guò)程順利完成，企業(yè)并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協(xié)作效應。

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