轉型經(jīng)濟下中小企業(yè)的發(fā)展路徑論文

　　摘要：復合基礎觀(guān)，不同于傳統的資源基礎觀(guān)。它以新的視角，為處于轉型經(jīng)濟期的中小企業(yè)提供了新的發(fā)展路徑：內外部資源的優(yōu)化整合，充分發(fā)揮企業(yè)家才能，加強企業(yè)間的合作，形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。

　　關(guān)鍵詞：復合基礎觀(guān)；轉型經(jīng)濟；中小企業(yè)；發(fā)展路徑

　　0引言

　　復合基礎觀(guān)是近年來(lái)被提出的一個(gè)新概念，具有濃重的東方文化色彩，也是“管理的中國理論”的最新進(jìn)展。它的提出也契合了當今中國企業(yè)特別是中小企業(yè)的發(fā)展。在近年來(lái)國家一直強調經(jīng)濟轉型的大背景下，中小企業(yè)的發(fā)展也面臨更大的壓力和挑戰。而傳統的“資源基礎觀(guān)”等范式所倡導的建立核心競爭力，對中小企業(yè)而言存在“水土不服”的現象，并且不能解其燃眉之急。復合基礎觀(guān)相比則更合時(shí)宜，它以新的視角，為特定時(shí)代背景下的中小企業(yè)的發(fā)展找到了新的路徑。即優(yōu)化整合內部擁有的普通資源，獲取外部資源，形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，快速響應顧客的多樣化的需求。

　　1復合基礎觀(guān)的概念及內涵

　　復合基礎觀(guān)這一概念最早是由陸亞?wèn)|教授在2012年的一次演講中提出的，隨后又在同年的一系列會(huì )議上做了詳細闡述。他給出的定義是：企業(yè)通過(guò)對自身?yè)碛�、外部可購買(mǎi)的資源與能力進(jìn)行創(chuàng )新、整合地運用，提供具有復合功能特征的產(chǎn)品或服務(wù)，用復合競爭的手段獲取并創(chuàng )造出獨特的競爭優(yōu)勢或發(fā)展路徑。

　　2復合

　　基礎觀(guān)的思想是新穎的，它與傳統的資源基礎觀(guān)不同。資源基礎觀(guān)認為，企業(yè)都是資源和能力的集合體；企業(yè)要創(chuàng )造并維持競爭優(yōu)勢，必須具備四個(gè)條件的資源：稀缺性、有價(jià)值、難模仿、難替代即資源必須具有異質(zhì)性。并且，資源基礎觀(guān)一經(jīng)提出就受到中外企業(yè)的追捧，使企業(yè)家們一時(shí)間都達成了一個(gè)共識：企業(yè)發(fā)展的唯一出路是擁有核心競爭力。復合基礎觀(guān)提出的背景也不同于資源基礎觀(guān)。復合基礎觀(guān)是基于東方文化背景，是由原先西方的“一元思維”向“雙元理論”（或二元范式）進(jìn)一步衍化發(fā)展而來(lái)的理論。復合基礎觀(guān)的落腳點(diǎn)是強調“復合”兩字，帶有濃重的東方文化蘊味。其中“合”的內涵包括復合、聯(lián)合、結合、相合，而并不僅僅是各個(gè)部分的機械加總，而是利用外部及自己已有的一些普通資源的高效整合，建立一些看似沒(méi)有聯(lián)系，甚至矛盾的事物之間的聯(lián)系的一個(gè)過(guò)程。而資源基礎觀(guān)則是由國外學(xué)者提出的，從定義也可以看出，其著(zhù)眼點(diǎn)主要是大企業(yè)，具有特殊資源稟賦或高科技的一些企業(yè)。對于中小企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，普適性不夠。復合基礎觀(guān)與資源基礎觀(guān)、波特提出的三種經(jīng)典的競爭戰略（低成本戰略、差異化戰略、聚焦戰略）相比，復合基礎觀(guān)更適用于中小企業(yè)的發(fā)展，因為對于中小企業(yè)而言，要想真正擁有自己獨特的核心競爭力是一個(gè)漫長(cháng)、艱巨且面臨很大風(fēng)險的投資項目，特別是在今天信息瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。因此，復合基礎觀(guān)的提出就顯得十分必要，并且它在一定程度上突破了傳統的“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績(jì)效”戰略范式。在陸亞?wèn)|和孫金云兩位學(xué)者的研究中，在提出復合基礎觀(guān)的基本概念后，又對其給出了具體的內涵：復合基礎包括以復合式提供為載體，以復合式競爭為手段，以復合式為動(dòng)力。三者之間有著(zhù)十分緊密的關(guān)系，可以相互轉化：復合式提供可以轉換為復合式競爭，而復合式競爭又進(jìn)一步可以強化復合式提供；復合式能力為復合式提供支持；復合式能力可以驅動(dòng)復合式競爭。具體如下：

　　2．1復合式提供

　　復合式提供指滿(mǎn)足顧客延伸性的各種需求，為顧客提供單一產(chǎn)品的多種性能，多種規格的產(chǎn)品以及實(shí)現提供業(yè)務(wù)方式上的復合，快速響應顧客需求，最終給消費群體提供“一站式”的全面服務(wù)式體驗。

　　2．2復合式競爭

　　復合式競爭指企業(yè)采用組合式的競爭手段創(chuàng )新并將這些資源有效地整合在價(jià)值創(chuàng )造中，取得比競爭對手更高的性?xún)r(jià)比。實(shí)行復合式競爭可以使企業(yè)獲得比同行競爭對手更高的綜合性?xún)r(jià)比、更快的發(fā)展速度和更高的滿(mǎn)意度。它與“低成本創(chuàng )新思想”有著(zhù)一脈相承的地方，即不同于單一的競爭戰略，它試圖通過(guò)將兩種或兩種以上的戰略進(jìn)行復合，以達到整體競爭的一大飛躍。2．3復合式能力復合式能力是指企業(yè)能夠有效地協(xié)同整合來(lái)自于其內部和外部現有形式或無(wú)形資源的獨特能力。復合式能力與動(dòng)態(tài)能力相比有著(zhù)更普遍的適用性，它是針對于處于弱勢地位的、新興市場(chǎng)迅速發(fā)展的企業(yè)，特別是處于中低端市場(chǎng)，強調“以合補短”，為核心能力不明顯或明顯不占優(yōu)勢的企業(yè)，如小微企業(yè)，提供了新的發(fā)展思路。

　　3處于轉型升級下的我國中小企業(yè)的現狀及問(wèn)題

　　3．1中小企業(yè)發(fā)展的現狀

　　相比于大企業(yè)而言，由于中小企業(yè)在人員規模、資產(chǎn)規模和經(jīng)營(yíng)規模等方面都不及同一市場(chǎng)的大型企業(yè)，這也表明中小企業(yè)本身就處于相對劣勢的地位。但中小企業(yè)在市場(chǎng)中又發(fā)揮著(zhù)十分重要的作用，其靈活的經(jīng)營(yíng)方式滿(mǎn)足顧客多樣化的需求，吸納就業(yè)，勇于創(chuàng )新，改革技術(shù)等。所以，對中小企業(yè)發(fā)展應給予足夠的重視。改革開(kāi)放以來(lái)，由于我國國家政策的引導、鼓勵和支持，我國中小企業(yè)的數量穩步擴大。據中國統計局的資料顯示：2012年全國個(gè)體工商實(shí)有4059．27萬(wàn)戶(hù)，比2009年底增加861．9萬(wàn)戶(hù)；截至2013年底全國各類(lèi)企業(yè)總數是1527．84萬(wàn)戶(hù)。小微企業(yè)是1169．87萬(wàn)戶(hù)，占企業(yè)總數的76．57％。而如果將個(gè)體工商戶(hù)4436．29萬(wàn)納入統計，則小微企業(yè)的比重增加到94．15％。中小企業(yè)主要分布于制造業(yè)和紡織業(yè)（見(jiàn)表1）；中小企業(yè)在第二、三產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮了重要作用，為失業(yè)人員提供了就業(yè)崗位；中小企業(yè)的經(jīng)濟總量大，但和大企業(yè)相比仍有很大差距，可以看到中小企業(yè)在國有企業(yè)和集體企業(yè)中的資產(chǎn)規模占很小的比重。

　　3．2中小企業(yè)在轉型升級中面臨的問(wèn)題

　　20008年全球性的金融危機波及各個(gè)國家，至此全球進(jìn)入了后危機時(shí)代。加上我國正處于經(jīng)濟轉型期，這必然也要求中小企業(yè)進(jìn)行轉型升級，才能更好地配合全國經(jīng)濟轉型的大格局。在這個(gè)大背景下，我國的中小企業(yè)也受到巨大的壓力和挑戰。

　　3．2．1強大的市場(chǎng)

　　“倒逼”機制自2008年金融危機后，各國經(jīng)濟都受到不同程度的影響。在進(jìn)入全球經(jīng)濟恢復的時(shí)代，各國也都加快了經(jīng)濟轉型和產(chǎn)業(yè)結構調整的步伐，這也成為了各個(gè)企業(yè)發(fā)展的戰略目標之一。我國的中小企業(yè)在這樣的大背景下，承受著(zhù)“內憂(yōu)外患”的壓力�！巴饣肌眮�(lái)自于國外市場(chǎng)競爭日趨激烈，對能源、資源和生態(tài)環(huán)境的約束趨于強化，使中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的矛盾和問(wèn)題突出。并且中國的中小企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)長(cháng)期以來(lái)處于“被俘獲的全球供應鏈的低端”，這就迫使中小企業(yè)被迫摒棄之前一直固守的發(fā)展模式（低成本、低價(jià)格、低利潤）和發(fā)展道路（高消耗、高污染）�！皟葢n(yōu)”一則來(lái)自國家政策的壓力，二則來(lái)自企業(yè)自身。如何在短時(shí)間內迅速提升中小企業(yè)的核心競爭力，一直以來(lái)是國內學(xué)者研究的方向。然而，對于原本就處于劣勢中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其核心競爭力一直以來(lái)很弱：生命周期短、研發(fā)與開(kāi)發(fā)投入不足、信息化程度低、管理隊伍素質(zhì)偏低、人才奇缺、管理落后。這些注定中小企業(yè)無(wú)法與國內外大企業(yè)競爭，也成為制約中小企業(yè)試圖依賴(lài)“資源基礎觀(guān)”和傳統范式的重要障礙。

　　3．2．2隱性壁壘的存在

　　目前，我國中小企業(yè)主要分布于批發(fā)零售業(yè)和部分制造業(yè)。隨著(zhù)國家政策的放開(kāi)和中小企業(yè)自身規模的擴大，它呈現出一種不斷向高新技術(shù)領(lǐng)域拓展的趨勢，如機電制造、新興服務(wù)、高新技術(shù)等。但是由于受到一系列如投資規模，我國國企改革的滯后等因素的制約，目前中小企業(yè)還是被電力、電信、石油、石化壟斷性行業(yè)拒之門(mén)外。正是這種市場(chǎng)進(jìn)入的隱性壁壘的依然存在，使現階段的中小企業(yè)仍很難全面開(kāi)啟轉型之門(mén)。雖然國家也正在加快國企改革的步伐，但并不能一下子徹底改變現在中小企業(yè)面臨的困境。

　　3．2．3技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的瓶頸

　　技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新兩方面一直以來(lái)都是中小企業(yè)的致命弱點(diǎn)，有主客觀(guān)方面的原因。主觀(guān)方面的原因跟管理者自身有關(guān)。企業(yè)管理者由于長(cháng)期不重視、不愿意在技術(shù)和管理方面投入相應比例的資金和精力，過(guò)多注重短期效益，缺乏持續發(fā)展的思想，沒(méi)有高瞻遠矚的境界。這些都使中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新處于停滯不前的局面�？陀^(guān)方面的原因，可以說(shuō)中小企業(yè)也是“心有余而力不足”，由于中小企業(yè)一直受到融資難的困擾，融資渠道狹窄，成本高（雖然最近推出的“新三板”對中小企業(yè)的融資有所改善，但受益范圍還是有限的），并且中小企業(yè)享受?chē)�家提供的科研�?jīng)費不足，另外加之處于轉型升級，中小企業(yè)可謂是是“捉襟見(jiàn)肘”。在此種情況下，如若中小企業(yè)還是一意想在發(fā)展擁有核心競爭力的道路上的話(huà)和大企業(yè)抗衡，無(wú)異于“以卵擊石”。并且也會(huì )使中小企業(yè)陷入發(fā)展的“窘境”，而幫助其走出這一“窘境”的方法則是利用國外資源、國內已有的普通資源或非“異質(zhì)性”的資源加以整合，快速形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。這可以使中小企業(yè)在“山窮水盡疑無(wú)路時(shí)”，看到另一片新的天地。

　　4發(fā)展路徑

　　根據陸亞?wèn)|教授的研究，他通過(guò)對569家中國企業(yè)的問(wèn)卷調研，開(kāi)發(fā)量表，進(jìn)行實(shí)證分析，證實(shí)了外部資源的可獲得性、市場(chǎng)需求的變化，企業(yè)家能力和合作導向分別是組織實(shí)施復合式戰略的外部和內部動(dòng)因。并進(jìn)一步證明了復合式戰略可以為企業(yè)帶來(lái)成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，而這種結果又受到了企業(yè)國際市場(chǎng)參與度的調節。受此啟發(fā)，那么在經(jīng)濟轉型升級下的我國中小企業(yè)可以效仿以下做法，走出一條具有本土化的道路。

　　4．1整合內外部資源

　　經(jīng)濟的全球化促進(jìn)了生產(chǎn)資料、知識、管理、技術(shù)等各種資源的交換和傳播，外加上互聯(lián)網(wǎng)這一加速器，使各個(gè)企業(yè)各個(gè)行業(yè)都不能脫離全球化而獲得發(fā)展。近年來(lái)跨國公司在全球范圍的拓展，為中小企業(yè)獲取外部資源提供了良好的發(fā)展契機。全球化產(chǎn)業(yè)分工的細化、跨國公司知識的外溢以及信息技術(shù)的發(fā)展，也為中小企業(yè)從外部獲取資源提供了可能性。另外，中小企業(yè)自身資源由于缺乏“異質(zhì)性”，一味固守資源基礎觀(guān)只會(huì )使其陷入困境。所以需要中小企業(yè)利用外部資源和自身普通的已有資源進(jìn)行“復合”，生產(chǎn)出具有復合功能的產(chǎn)品，進(jìn)而產(chǎn)生出一種復合式的競爭優(yōu)勢。比較普遍的做法是通過(guò)低成本與新產(chǎn)品的復合、快速學(xué)習與模仿創(chuàng )新的復合、標準化技術(shù)與定制化設計的復合等。其中，“小米”手機就是快速學(xué)習與模仿創(chuàng )新相復合的成功例子�！靶∶住笔謾C首先在控制成本的條件下，快速學(xué)習，模仿美國“蘋(píng)果”的營(yíng)銷(xiāo)方式，在網(wǎng)上進(jìn)行限量版銷(xiāo)售，開(kāi)啟了饑餓營(yíng)銷(xiāo)模式，并以滿(mǎn)足中低端市場(chǎng)的需求為目標，從而在智能手機市場(chǎng)上迅速搶占了大份額的市場(chǎng)，贏(yíng)得了廣大“為發(fā)燒而生”的發(fā)燒迷的青睞。

　　4．2充分發(fā)揮企業(yè)家的才能

　　充分發(fā)揮企業(yè)家的才能，應包括兩點(diǎn)。第一點(diǎn)是應開(kāi)闊領(lǐng)導者的視野。領(lǐng)導者的視野經(jīng)歷了三個(gè)階段：非本土、比較式弱本土、強本土。由于西方的管理起源早，并形成了完善的理論體系，所以很多企業(yè)家一開(kāi)始都把眼光聚焦在源自西方的“資源基礎觀(guān)”、波特的三種競爭戰略、“一元思維”“雙元理論”等，忽視了本土的發(fā)展情況，一味照搬西方的理論。然而只有開(kāi)闊領(lǐng)導者的視野，同時(shí)運用東方哲學(xué)思維，從長(cháng)遠的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，以平和的心態(tài)看待自己的競爭對手以及自身的資源，這樣才能開(kāi)闊視野，使自己不囿于局部的競爭格局。同時(shí)很重要的一點(diǎn)是企業(yè)家可以從東方哲學(xué)里汲取營(yíng)養，如荀子的“君子生非異也，善假于物也”，還有儒家思想、《孫子兵法》等等，結合自己企業(yè)的特點(diǎn)，塑造出適合自己的企業(yè)文化。第二，呼吁中小企業(yè)家要有企業(yè)家精神。中國有很多成功的企業(yè)家，但真正擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家卻很少。企業(yè)家精神可以分為兩種：漸進(jìn)式公司企業(yè)家精神和激進(jìn)式公司企業(yè)家精神。而基于中小企業(yè)的發(fā)展現狀及處于轉型升級的特殊階段，無(wú)疑漸進(jìn)式的企業(yè)家精神更有益于帶領(lǐng)中小企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展。具有漸進(jìn)式的企業(yè)家精神的企業(yè)家往往會(huì )傾向于采用一種利用式的學(xué)習方法，通過(guò)標桿學(xué)習、反向工程等技巧，廣泛接觸外部關(guān)系網(wǎng)，積極向其他企業(yè)學(xué)習。在這樣的過(guò)程中他們對創(chuàng )新持這樣一種態(tài)度，即支持漸進(jìn)式的技術(shù)創(chuàng )新，這對于正處于成長(cháng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。成功的例子則是實(shí)力克的發(fā)展模式了。實(shí)力克公司是我國液晶材料行業(yè)的佼佼者，能有這樣的成就，正是因為實(shí)力克一直秉持著(zhù)“市場(chǎng)培育”的理念，“邏輯漸進(jìn)”進(jìn)行漸進(jìn)式技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新的結果。

　　4．3加強企業(yè)間的合作

　　自西方的達爾文主義、廠(chǎng)商理論形成以來(lái)，競爭就成為了企業(yè)時(shí)刻關(guān)注的問(wèn)題。但是在經(jīng)濟全球化下，合作已變得尤為重要。正如2008年金融危機一樣，幾乎沒(méi)有哪個(gè)國家可以置身事外。似乎合作比競爭更為重要，因此當代很多學(xué)者把研究的焦點(diǎn)轉移到研究企業(yè)間的合作上了。這里的合作導向與復合式戰略在“合”的思想是一脈相承的。一方面，在戰略層面上，注重與公司外部利益相關(guān)者的合作，共享資源，建立完善的外部組織網(wǎng)絡(luò )，與外部形成戰略聯(lián)盟、合作伙伴。這對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是有百利無(wú)一害的，在合作的過(guò)程中可以借助合作伙伴的資源而這恰恰是自身欠缺的，也可以在一定程度上緩解中小企業(yè)融資難的“老大難”問(wèn)題。另一方面，在業(yè)務(wù)層面上，可以共享資源、降低成本，形成范圍經(jīng)濟。

　　4．4形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢

　　成本優(yōu)勢指通過(guò)提供復合式的產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)組合，同時(shí)，借助于開(kāi)放式的架構和產(chǎn)業(yè)內的二次分工，從而帶來(lái)復合式競爭。成本優(yōu)勢不同于“資源基礎觀(guān)”所提倡的成本優(yōu)勢，這里的成本優(yōu)勢巧妙地避開(kāi)了其倡導的高投入、高風(fēng)險，特別是研發(fā)成本等差異化投入。雷軍的“小米”手機正是通過(guò)成本優(yōu)勢使消費者只需付出相當于“蘋(píng)果”手機價(jià)格的一半，就能滿(mǎn)足他們對智能手機的需求。從而在2013年第二季度“小米”的銷(xiāo)量超出了“蘋(píng)果”，一躍成為中國市場(chǎng)銷(xiāo)量的第6名，成為手機市場(chǎng)的一匹黑馬。速度優(yōu)勢，毋庸置疑與時(shí)間有關(guān)，速度優(yōu)勢建立的基礎是組織的速度理念、速度條件和速度系統上。速度優(yōu)勢指在利用自身資源的前提下，對消費者的多樣化的需求，應做出比其他企業(yè)更快的響應速度，從而提高自身對市場(chǎng)的適應性，關(guān)注顧客需求的差異性，并第一時(shí)間滿(mǎn)足顧客的多樣化的需求。在這一點(diǎn)上，快遞、餐飲業(yè)表現得尤為突出，如順豐快遞、美團外賣(mài)等，另外，還有近幾年異軍突起的電商企業(yè)，如“京東”、“一號店”等，京東憑借其對顧客需求的快速響應，擁有極快的物流速度。在這方面，阿里巴巴的淘寶是比不上的。

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