虛擬制造體系下的經(jīng)營(yíng)策略論文
一、耐克奇跡與我國的現實(shí)
耐克（Nike）公司是～個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運動(dòng)鞋霸主沒(méi)有直接的原材料供應商，甚至沒(méi)有自己的工廠(chǎng)。
在很多發(fā)展中國家的工廠(chǎng)里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái)，而工廠(chǎng)的主人卻不是耐克。這些工廠(chǎng)擁有自己的原料供應商――布匹、塑料、生產(chǎn)設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。
耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過(guò)30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購戰略成功的基礎之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場(chǎng)調研等等，都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購得以實(shí)現。
應該說(shuō)，社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟觀(guān)念在我國不斷深化，國內企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔的社會(huì )職能和政府職能已經(jīng)大為減輕�，F在，很多國內企業(yè)已經(jīng)認識到采購的重要性，原來(lái)捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時(shí)，一些新興民營(yíng)企業(yè)由于沒(méi)有計劃經(jīng)濟的歷史負擔，已經(jīng)把采購納入了成本戰略、質(zhì)量戰略甚至技術(shù)發(fā)展戰略。
二、業(yè)務(wù)外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)
信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購對于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計算機的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)外圍設備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點(diǎn)，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實(shí)現數字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營(yíng)，隨著(zhù)軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò )傳輸的特點(diǎn)將使業(yè)務(wù)外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購的普及，業(yè)務(wù)外包與采購推動(dòng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購的優(yōu)越性日益顯現出來(lái)，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區和企業(yè)應該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規劃和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中充分加以應用。
三、業(yè)務(wù)外包和采購的優(yōu)越性
為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋?zhuān)俏覀冋J為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰術(shù)意義和方法論意義。
競爭壓力究竟對企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購意味著(zhù)什么？要想回答這個(gè)問(wèn)題必須首先解決另一個(gè)問(wèn)題：競爭壓力要求企業(yè)做到什么？
競爭壓力要求企業(yè)對市場(chǎng)變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機構臃腫問(wèn)題。企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門(mén)檻越來(lái)越低，企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。
僅僅因為這兩個(gè)原因，中國的企業(yè)就有足夠的理由擴大業(yè)務(wù)外包和采購的規模。
四、企業(yè)究竟應該外包和采購什么
為回答這個(gè)問(wèn)題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。
在美國微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中，有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的，l萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷(xiāo)售工作，另有4000人左右從事財務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購獲得。世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂(lè )公司也采取了同微軟類(lèi)似的做法。它雖然保留了“可口可樂(lè )”工廠(chǎng)，保留了諸如財務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷(xiāo)售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門(mén)的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過(guò)業(yè)務(wù)外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來(lái)，這家公司也開(kāi)始對生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。
我們可以說(shuō)，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過(guò)采購獲得。這是他們的普遍戰略，是值得國內企業(yè)借鑒的成功之處。
核心能力是一個(gè)時(shí)髦而眾說(shuō)紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現于產(chǎn)品和服務(wù)，但實(shí)質(zhì)是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶(hù)的需求特別是潛在需求構成對應關(guān)系；核心能力是不穩定的，隨著(zhù)公司人員的改變和競爭環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數量很少，通常只有一兩個(gè)；核心能力是難以復制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價(jià)值的那一部分，是價(jià)值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。
五、業(yè)務(wù)外包與采購的原則
很多跨國公司認為，企業(yè)對于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。
許多人把核心能力簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒(méi)有那么簡(jiǎn)單�？煽诳蓸�(lè )的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場(chǎng)運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開(kāi)發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場(chǎng)前景的技術(shù)的小公司？對這樣的問(wèn)題給出簡(jiǎn)單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的時(shí)候，某個(gè)特定技術(shù)的價(jià)值不大，真正有價(jià)值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來(lái)購的。從另一個(gè)角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？
國內的企業(yè)確實(shí)沒(méi)有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平�！按蠖��！绑w內循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過(guò)換了個(gè)包裝，叫做“集團化”�！爱a(chǎn)供銷(xiāo)一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔心。
如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來(lái)代替外包與采購，必須同時(shí)滿(mǎn)足以下三個(gè)條件：
�。�1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評價(jià)高于外包與采購。
�。�2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機構至少不會(huì )影響企業(yè)的整體效率。
�。�3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應商。
在大多數行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規模優(yōu)勢；由于依賴(lài)母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門(mén)存在復雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行協(xié)調管理。所以結果經(jīng)常是事倍功半。
六、供應商的創(chuàng )新能力是企業(yè)的重要資源
從某種意義上說(shuō)，廠(chǎng)商的產(chǎn)品是供應商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊含在其各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見(jiàn)處理器和采用奔騰H處理器要相差數千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數百元，這個(gè)例子生動(dòng)地告訴我們，供應商的技術(shù)創(chuàng )新能力對廠(chǎng)商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。
也可以把廠(chǎng)商和供應商的關(guān)系看作以一個(gè)廠(chǎng)商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )并不是由一個(gè)廠(chǎng)商完全占有，而是由多家同類(lèi)廠(chǎng)商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng )新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說(shuō)，誰(shuí)善于使用供應商的創(chuàng )新能力，誰(shuí)就在競爭的天平上掌握了一個(gè)重重的港碼。
在運用供應商的創(chuàng )新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內的企業(yè)，尤其是傳統產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒(méi)有意識到這方面的問(wèn)題。
美國通
用汽車(chē)公司（GM）從20世紀80年代中期就開(kāi)始與供應商聯(lián)合進(jìn)行汽車(chē)發(fā)動(dòng)機的研究開(kāi)發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場(chǎng)上的主導地位。日本本田汽車(chē)公司也采取類(lèi)似的方法與供應商開(kāi)展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開(kāi)發(fā)工作全部交給供應商去做。
七、供應商的技術(shù)創(chuàng )新存在兩種類(lèi)型
創(chuàng )新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統存在聯(lián)系的。在供應商的技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進(jìn)行兩種類(lèi)型的創(chuàng )新：
�。╨）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入的設備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)。這類(lèi)活動(dòng)并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過(guò)程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新。最典型的例子是生產(chǎn)自動(dòng)化。
�。�2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應商對產(chǎn)品進(jìn)行重新設計或發(fā)明創(chuàng )造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應用于客戶(hù)的產(chǎn)品，將直接導致客戶(hù)產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車(chē)配件廠(chǎng)商采用新材料使剎車(chē)裝置的安全性大大提高等等。
應該說(shuō)，供應商對從事第一種類(lèi)型的創(chuàng )新活動(dòng)更為主動(dòng)。
我們主要關(guān)心和探討的是第二種類(lèi)型的創(chuàng )新活動(dòng)。我們不妨稱(chēng)之為增值創(chuàng )新。
增值創(chuàng )新的回報是巨大的。對于供應商來(lái)說(shuō)，增值創(chuàng )新意味著(zhù)獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權，這種優(yōu)勢將會(huì )擴大。而且，這種創(chuàng )新面對的是全部客戶(hù)，而不是單一客戶(hù)。瑞典的利樂(lè )（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng )新活動(dòng)的典范。該公司的專(zhuān)利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無(wú)菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂(lè )包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，利用供應商的增值創(chuàng )新，同樣會(huì )獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。
八、探討采購合作模式
之所以以采購的方式來(lái)獲取技術(shù)創(chuàng )新而不是通過(guò)自己的研究開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)進(jìn)行，主要是由于廠(chǎng)商凝聚“核心能力”的考慮�？偟膩�(lái)說(shuō)，只有供應商對其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時(shí)，廠(chǎng)商進(jìn)行自主研究開(kāi)發(fā)會(huì )增加內部的管理機構，增加交易成本。
增值創(chuàng )新一定要通過(guò)供應商和廠(chǎng)商之間的某種機制才能夠得到�？鐕驹谕⿷痰膭�(chuàng )新合作時(shí)探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。
交易型。即直接采購供應商的技術(shù)成果或創(chuàng )新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng )新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗證，風(fēng)險較小。
服務(wù)型。供應商根據廠(chǎng)家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術(shù)創(chuàng )新作為增值服務(wù)。內容多是在現有產(chǎn)品的基礎上改變產(chǎn)品設計，創(chuàng )新并不復雜，風(fēng)險較小�？蛻�(hù)可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動(dòng)向客戶(hù)提供這種服務(wù)�？鐕九c國內企業(yè)的合作多屬于這種類(lèi)型。
伙伴型。供應商與廠(chǎng)家結成創(chuàng )新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng )新小組直至成立專(zhuān)門(mén)的研究機構進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險共擔。
一般來(lái)說(shuō)，雙方具有長(cháng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術(shù)的互補性很強，技術(shù)成果對雙方都具有重要意義。相對來(lái)說(shuō)，合作項目的風(fēng)險較高。這種伙伴關(guān)系在跨國公司和國內企業(yè)之間并不多見(jiàn)，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會(huì )，IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。
九、外包與采購部門(mén)應該如何去做
與供應商進(jìn)行增值創(chuàng )新，外包、采購部門(mén)和研究開(kāi)發(fā)部門(mén)是主角。創(chuàng )新的技術(shù)細節和成果需要研究開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)把關(guān)，而采購部門(mén)在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務(wù)和知識產(chǎn)權交易方面起決定作用。
無(wú)論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門(mén)憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對采購品相關(guān)行業(yè)的了解，應該主動(dòng)地尋找合適的合作對象。在大多數情況下，應該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢并不代表創(chuàng )新能力強，更不能代表供應商的技術(shù)創(chuàng )新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應商的創(chuàng )新能力方面，采購部門(mén)應該多向技術(shù)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)請教。
“創(chuàng )新值多少錢(qián)”是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會(huì )遇到這類(lèi)問(wèn)題。在供應商那里，創(chuàng )新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門(mén)必須學(xué)會(huì )尋找參照標準和先例。這是一個(gè)需要經(jīng)驗解決的問(wèn)題。
合作技術(shù)創(chuàng )新和知識產(chǎn)權的保護密不可分，而且對于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識產(chǎn)權都會(huì )預先達成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問(wèn)題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應商經(jīng)常把為某個(gè)客戶(hù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶(hù)。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協(xié)議，企業(yè)享有對供應商開(kāi)發(fā)成果的優(yōu)先使用權，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。
十、供應鏈中制造商與供應商
跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點(diǎn)和企業(yè)的具體需求，采用有針對性的方法。
從某種意義上說(shuō)，企業(yè)與供應商之間存在利益對立，表1簡(jiǎn)要地總結了這些對立所在：
優(yōu)秀的供應商管理意味著(zhù)在平衡供應商要求的同時(shí)，盡可能多地滿(mǎn)足企業(yè)的需求；跨國公司就非常善于發(fā)掘供應商的主動(dòng)性。
十一、運用競爭駕馭供應商
跨國公司總是避免來(lái)源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場(chǎng)也處于競爭狀態(tài)，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。
很多跨國公司的供應商發(fā)展計劃都強調“替補（Back－Up）”供應商的發(fā)展，一般都同時(shí)與幾家類(lèi)似的供應商發(fā)展業(yè)務(wù)往來(lái)，即使在使用一家供應商的時(shí)候，也會(huì )從另一家供應商小批量訂貨用于生產(chǎn)線(xiàn)試驗。因而，一旦正在使用的供應商發(fā)生問(wèn)題，就可以馬上找到另外一家，買(mǎi)主的風(fēng)險大大降低。
在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱(chēng)采購經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項目的談判，只不過(guò)談判對手變成了上午那個(gè)供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買(mǎi)主最大限度地了解市場(chǎng)行情，而且可以調整談判立場(chǎng)和改變談判技巧。
那些精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無(wú)意間”把另外一家潛在供應商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個(gè)技巧經(jīng)常屢試不爽。在大型工程的外包過(guò)程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來(lái)駕馭供應商的方法類(lèi)似于“招標”，只不過(guò)從內容到形式都更加靈活。
無(wú)論采購品處于買(mǎi)方市場(chǎng)還是賣(mài)方市場(chǎng)，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。
十二、與戰略性原材料的供應商結盟
所謂戰略性原材料具有以下幾個(gè)特征：數量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險較高；對產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量影響較大。
對于此類(lèi)產(chǎn)品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長(cháng)期穩定的供應。也即，買(mǎi)主向供應商承諾，在一定的時(shí)間范圍內不與供應商的競爭對手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類(lèi)采購品完全從供應商處獲得；供應商向買(mǎi)主承諾，優(yōu)先滿(mǎn)足買(mǎi)主的各類(lèi)要求，采購成本將低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)信息。這類(lèi)供應商擁有如下特點(diǎn)：
�。�1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢明顯。
�。�2）買(mǎi)主的購買(mǎi)量占其生產(chǎn)能力的比例相對較高。
�。�3）雙方經(jīng)過(guò)長(cháng)期合作建立起深厚的信任關(guān)系。
可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴格限制在一定范圍內的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買(mǎi)主（企業(yè)）看來(lái)，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競爭對手的行業(yè)優(yōu)勢。在國內
企業(yè)運用與供應商之間的戰略聯(lián)盟關(guān)系的時(shí)候，我們建議考慮時(shí)間的界限，這也是跨國公司在處理這類(lèi)關(guān)系中特別注意的。誰(shuí)也不能精確地預知未來(lái)，要為改變留有余地。
十三、標準化和程序化管理
為避免買(mǎi)賣(mài)雙方對于需求的誤解，避免企業(yè)內部采購管理出現不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進(jìn)行嚴格的標準化和程序化管理。
外包采購品的規格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術(shù)指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規定在規格文件中，一目了然。規格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規格相符。在很多國內企業(yè)，對采購品規格的標準化工作做得非常好，但是在實(shí)際運行中，經(jīng)常會(huì )因為技術(shù)部門(mén)和采購部門(mén)的交流不通暢而導致執行不力，規格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。
在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場(chǎng)的一致性。兩個(gè)主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發(fā)展流程和付款流程。前一個(gè)流程主要是技術(shù)部門(mén)和采購部門(mén)的互動(dòng)關(guān)系，后一個(gè)則是財務(wù)部門(mén)和采購部門(mén)的互動(dòng)。這兩個(gè)流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。
十四、供應商達標手冊
在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)控制）、GLP（實(shí)驗室規范）等質(zhì)量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類(lèi)似的做法也出現在汽車(chē)、化工等行業(yè)的大型跨國公司中。
制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質(zhì)量問(wèn)題消滅在別人的工廠(chǎng)里”。實(shí)踐證明，這個(gè)做法不僅在解決質(zhì)量問(wèn)題方面事半功倍，而且實(shí)現了廠(chǎng)家和供應商之間的雙贏(yíng)。
十五、取消中間商
在很多行業(yè)中，在買(mǎi)主和供應商之間，存在著(zhù)形形色色的中間商（Trader），在一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)形成的早期，中間商促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮，但隨著(zhù)市場(chǎng)的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會(huì )節省20％左右的采購費用，這個(gè)數目是驚人的。所以，大多數在中國開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國公司除了在進(jìn)入中國的早期通過(guò)中間商進(jìn)行外包和采購，現在已經(jīng)避免和中間商打交道了。
十六、與供應商建立定期會(huì )晤機制，建設供應商數據庫
與供應商的關(guān)系是一個(gè)不斷磨合的過(guò)程，信任不是一蹴而就的。國內企業(yè)在與供應商的交往過(guò)程中，往往就事論事，常常等到出了問(wèn)題才與供應商進(jìn)行個(gè)案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計劃，并配有詳細的改進(jìn)時(shí)間表。
最好的跨國公司已經(jīng)開(kāi)始建立供應商數據庫，把有關(guān)供應商的相關(guān)情況進(jìn)行整合管理。數據庫中不僅包括供應商的基本情況（如地址、銀行賬號等）、歷次付款記錄、質(zhì)量檢測報告等，甚至包括歷次的談判記錄和針對重要的采購品行業(yè)所做的基礎研究報告。這項工作不僅是為未來(lái)的電子商務(wù)提供背景，也避免由于采購部門(mén)人員更替而導致工作斷層。
供應商管理是一項龐大的系統工程，它不僅需要正確的理論指導，而且需要結合實(shí)際的技巧。供應商管理還是一個(gè)潛力巨大的寶庫，只要改進(jìn)策略和方法，總能得到回報。一個(gè)好的采購經(jīng)理的信條是：企業(yè)永遠能夠從供應商那里得到更多的東西。
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