管理者如何談判

　　談判桌上所謂雙贏(yíng)，不是兩個(gè)人贏(yíng)得一樣多，而是一定要讓對方覺(jué)得贏(yíng)得比你多。談判桌上只能有一個(gè)‘笨蛋’，那就是我們自己。下文，YJBYS小編為大家整理了管理者如何談判，歡迎借鑒參考。

　　區分：“讓他贏(yíng)”和“讓他覺(jué)得自己贏(yíng)”

　　“兩個(gè)人都得到自己的 must，才叫雙贏(yíng)。”在談判前必須先排好自己的“must”“want”和“give”(“必獲得”“想爭取”和“可放棄”)，看透對方的哪些“must”是自己可以“give”的，制造讓對方覺(jué)得自己已經(jīng)贏(yíng)了的感覺(jué)，實(shí)際卻讓他放松警惕。“讓他贏(yíng)”和“讓他覺(jué)得自己贏(yíng)”是截然不同的兩件事，在這位經(jīng)驗豐富的談判者眼中，談判的好壞有客觀(guān)評判的標準，而輸贏(yíng)則完全是個(gè)人主觀(guān)的感受。他經(jīng)常舉這樣一個(gè)例子說(shuō)明“贏(yíng)”和“覺(jué)得贏(yíng)”的不同。有一個(gè)人幾年前在臺北以新臺幣580萬(wàn)元的價(jià)格買(mǎi)了一套價(jià)值新臺幣600萬(wàn)元的公寓，這個(gè)價(jià)格已經(jīng)算很實(shí)惠了，他和售樓小姐和經(jīng)理分別談了很久才談成，他“贏(yíng)”了，本來(lái)應該高興才對，但他還是很不爽，簽完合同就來(lái)抱怨，原因只是因為經(jīng)理要求他必須在晚上6點(diǎn)前簽好合同，否則逾期價(jià)格作廢，他覺(jué)得自己有被迫的感覺(jué)。

　　在談判中，就是會(huì )有很多人即使“贏(yíng)”著(zhù)，也還是覺(jué)得自己“輸”了，而這種“輸”的感覺(jué)極有可能在合同簽訂前的最后一刻讓他猛然反悔，轉身離去。

　　觀(guān)察：什么模式讓他“覺(jué)得贏(yíng)”

　　“有時(shí)候，如果你找到對方‘覺(jué)得贏(yíng)’的模式，你就能以‘贏(yíng)’制‘贏(yíng)’了。”。前一個(gè)“贏(yíng)”是讓對方產(chǎn)生贏(yíng)的感覺(jué)，后一個(gè)“贏(yíng)”，則是你自己真正贏(yíng)得了談判。在印度，臺灣太太們一到晚上就跑到旅館對面的百貨公司“血拼”，這家印度的百貨公司出租攤位，買(mǎi)賣(mài)之間可以議價(jià)，所以對于喜歡殺價(jià)的臺灣太太來(lái)說(shuō)，好不熱鬧。她們看上了一條克什米爾圍巾，從40美元拼命殺到20美元，然后呼朋引伴，吆喝大家都來(lái)買(mǎi)，結果圍巾一下子就買(mǎi)了幾十條。在買(mǎi)主賣(mài)主忘情討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，克什米爾圍巾專(zhuān)柜旁邊賣(mài)大理石紀念品的印度人悄悄把原本價(jià)簽為25美元的大理石大象提價(jià)到50美元。雖然他聽(tīng)不懂臺灣太太們的語(yǔ)言，但是卻知道，“打半價(jià)”是促使她們購買(mǎi)的誘因之一。

　　到最后，臺灣太太砍了半價(jià)，覺(jué)得自己贏(yíng)了，以 25 美元成交，滿(mǎn)心歡喜;印度人也賺了一大筆。

　　布局：讓他覺(jué)得自己控制全局

　　甲乙兩家公司正在為一個(gè)重要項目進(jìn)行談判，假設談判陷入僵局，請看看甲公司老板是如何做的。他找來(lái)自己的談判團隊，先讓和乙公司約好第二天吃飯的張三在飯局上“無(wú)意中”透露: 我們最多等到下禮拜一，不然就買(mǎi)別家產(chǎn)品了。又讓和乙公司經(jīng)理約好吃晚飯的李四“無(wú)意中”透露: 其實(shí)你們的價(jià)格快接近我們的目標了，只要再降一點(diǎn)點(diǎn)，就可以拿到訂單。最后，甲公司老板親自出馬，和乙公司大老板約好打高爾夫球，把前兩天傳過(guò)去的信息整體包裝一下，再具體提出來(lái)。他利用了心理戰術(shù)，給對方布了一個(gè)局，把不同的訊息在不同的時(shí)間通過(guò)不同的渠道，傳給不同的人，張三在這里唱黑臉，李四則扮白臉。他們傳遞給對方的信息不一定完全一致，甚至可以有一點(diǎn)點(diǎn)矛盾。黑臉告訴對方一個(gè)壞消息，白臉則去泄露一點(diǎn)情報，幫對方謀劃一下談判的突破口。等到大老板最后去談時(shí)，一定覺(jué)得自己已經(jīng)得到了充足的信息，主動(dòng)應對，成竹在胸，卻不知道，恰恰是這份“主動(dòng)應對”的控制感，讓并沒(méi)有讓步的你牽著(zhù)對方的鼻子走。

　　在談判中，聲東擊西是非常常用的戰術(shù)——明明想要 A，卻說(shuō)要得到 B。

　　如果對方使用的是“輸贏(yíng)策略”，即他們不希望“雙贏(yíng)”局面的出現，并且他們對結果的預期不是建立在自己準備充分，而是建立在你準備得有多差的基礎上的，那么我們就可以使用兔子策略來(lái)對付他，他們還以為我們接受了最糟糕的`談判結果而暗自高興呢。

　　配合：了解他的焦慮,拯救他

　　當談判出現一邊倒的局面，這是扭轉權利不均衡態(tài)勢的好辦法。

　　臺灣一家上市公司的采購主管講過(guò)這樣一個(gè)發(fā)生在他們公司的故事 : 這家上市公司跟美國廠(chǎng)商采購產(chǎn)品，因為只有這家美國廠(chǎng)商向臺灣出售這種產(chǎn)品，所以他們非常強勢，而且，因為這家公司不是美國廠(chǎng)商在臺灣的最大買(mǎi)家，所以根本說(shuō)不上什么話(huà)，處于相對弱勢。這時(shí)怎么談判 ?采購主管說(shuō)，后來(lái)他發(fā)現，臺灣的另一個(gè)買(mǎi)家用大批量購買(mǎi)來(lái)壓低單價(jià)，下很大訂單，讓美方錯估了市場(chǎng)情勢，增加了生產(chǎn)線(xiàn)，結果交貨后，許多生產(chǎn)線(xiàn)又被迫閑置。于是，這個(gè)采購主管決定采取誠實(shí)的戰略，誠懇地為美方分析市場(chǎng)情況和走向，讓其得以據此調整生產(chǎn)計劃。慢慢地，美方對他所提供的信息愈來(lái)愈依賴(lài)，雙方的關(guān)系也越來(lái)越穩定。

　　反饋：適當給予獎賞

　　他贈我10分，我還以10分，那叫禮尚往來(lái) (reciprocity);

　　他贈我10分，我還之以8分，我們稱(chēng)之為獎勵 (reward);

　　他贈我10分，我還之以12分，這叫強化對方行為 (reinforce)，

　　這幾步戰術(shù)的意味一步比一步濃厚。談判時(shí)，你要問(wèn)問(wèn)自己，你有獎賞對方的能力嗎? 如果有，你就有機會(huì )讓他感覺(jué)自己贏(yíng)。“獎勵不一定要和他的讓步對稱(chēng)，但必須要讓對方知道，讓步是有回報的。比如，我們期待對方把交貨日期延后30天，結果他只愿意延后15天，這時(shí)候，該怎么回應?如果不回報他，那對方公司內部的強硬派就出聲了，‘好心沒(méi)好報，看到了吧，我早說(shuō)不要讓步的!’而如果回報他，則有點(diǎn)不甘心，因為他明明沒(méi)達到我們的期望，所以最好的辦法就是先給他一部分獎賞，告訴他，這樣做是對的，但還需要再努力。”

　　“這和鼓勵小孩念書(shū)是一樣的道理。如果小孩學(xué)習不努力，只考了40分，你打他，他一用功就考70分了。你心想:嘿，不打不成器真有道理。距離100分還有30分呢，繼續打! 那小孩會(huì )怎么想?40分也挨打，70分也挨打，那我不念了! 彈性疲乏了嘛。”相反，應該用獎賞取代懲罰，給予比較大的彈性。比如答應小孩，考100分就有100塊錢(qián)做獎勵，如果只考了75分，獎勵就要“有層次地”減少。

　　而“他讓10分，我還12分”的戰術(shù)主要的目的是宣傳，是讓其他旁觀(guān)者看到: 只要你們都要學(xué)他，和我們合作，我們的回報比你原來(lái)給的還多 !

　　當然，回報策略還有一個(gè)基本點(diǎn)，就是不能讓對方覺(jué)得你是可讓步的。

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