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管理者如何培養下屬
管理輔導對于企業(yè)、管理者和下屬有著(zhù)“一箭三雕”的深遠意義;長(cháng)遠來(lái)看，“讓管理者成為輔導師”理應成為企業(yè)極具前瞻性的明智之選。但是，面臨著(zhù)諸多窘境，管理者又該如何確保輔導下屬的效果落地呢?
1.接受“不可能一蹴而就”的現實(shí)
改變從來(lái)都是不容易的。管理者千萬(wàn)別指望，你的下屬經(jīng)過(guò)一次或幾次輔導就會(huì )一夜之間發(fā)生改變，你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始終不會(huì )有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導下屬時(shí)不得不接受的一個(gè)基本事實(shí)。
從這個(gè)事實(shí)出發(fā)，我想對管理者給出三項行動(dòng)提議——
一是，要想辦法找到合適的輔導切入點(diǎn)，并在過(guò)程中隨時(shí)注意總結階段性成果，以及制定雙方認可的里程碑式目標和“下一步行動(dòng)計劃”。
二是，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現退步的情形。
三是，要充分尊重不同下屬的個(gè)性，善于發(fā)現下屬的點(diǎn)滴進(jìn)步，并及時(shí)地給予書(shū)面或口頭反饋(建議更多地采取正面激勵)。
2.在輔導目標和意義上達成共識
這一建議包括兩個(gè)遞進(jìn)的要點(diǎn)：
首先，輔導者要與下屬在以下問(wèn)題上達成共識：通過(guò)輔導要解決下屬的什么方面的什么問(wèn)題(或提升他的具體什么能力)?問(wèn)題解決(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解決這些問(wèn)題(或提升相關(guān)能力)對于這位下屬的個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展的意義何在?
其次，針對問(wèn)題或能力提升點(diǎn)，輔導者要進(jìn)一步明確：你所秉持的核心觀(guān)點(diǎn)是什么?你希望下屬通過(guò)你的輔導明白些什么以及采取哪些具體行動(dòng)?也就是說(shuō)，管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問(wèn)題的體系化知識與方法論，才可能對于下屬身上出現的任何狀況做到靈活應變。
反之，如果管理者并不清楚到底應該如何應對下屬的具體問(wèn)題，而只是臨時(shí)性地基于個(gè)人經(jīng)驗、來(lái)給出一些零零碎碎的意見(jiàn)或建議，或者只是停留在談話(huà)技巧層面、生硬地套用“傾聽(tīng)-發(fā)問(wèn)-區分-回應”的傳統教練流程，那肯定是遠遠不夠的，甚至還有可能出現一種非常糟糕的情況：
下屬對于全套的談話(huà)技巧早已了然于心，當他面對難以將技巧性的東西“隱于無(wú)形”的管理者時(shí)，內心會(huì )油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此，那管理者后續所實(shí)施的任何輔導行為，都極有可能是毫無(wú)效果的。
這就正如前文第一個(gè)案例中的情形：奶奶無(wú)疑是做櫻桃派的高手，但她卻并沒(méi)有將自己的制作經(jīng)驗轉化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個(gè)案例，那位管理者已經(jīng)發(fā)現，下屬的問(wèn)題點(diǎn)是“事事親力親為，卻不知道如何通過(guò)團隊的力量達成目標”。
那么，他首先需要具備的體系化知識就應該是：管理者究竟應該怎樣做才能夠“通過(guò)團隊的力量達成目標”。圍繞著(zhù)這個(gè)知識點(diǎn)，他需要全面地掌握管理者實(shí)現管理目標的流程;之后，他才能夠基于這個(gè)流程、去對照下屬實(shí)際的工作過(guò)程，從而發(fā)現下屬身上存在的具體問(wèn)題;然后，才可能對其有針對性地實(shí)施管理輔導。
再比如，如果某位管理者希望通過(guò)輔導能夠提高下屬的責任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影響下屬的責任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個(gè)方面有所改善?這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導之前就應該做到心中有數的“一本賬”。
3.愛(ài)心、信心和責任感必不可少
管理者輔導下屬的過(guò)程，在某種程度上，就正如父母教育孩子一樣，也需要管理者在以下三個(gè)方面具備相當的人文情懷。
——要對下屬滿(mǎn)懷關(guān)愛(ài)之心
內心缺失愛(ài)的父母，對于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教條主義的;同樣的，不能夠從“關(guān)愛(ài)下屬成長(cháng)”角度出發(fā)的輔導行為，都極有可能淪落為浮于表面的說(shuō)教和訓誡，勢必很難觸動(dòng)下屬的內心并影響他們的工作行為。
在這種情況下，下屬極有可能感覺(jué)到，自己不過(guò)是上司實(shí)現本團隊業(yè)績(jì)的“機器/工具”罷了;一旦下屬產(chǎn)生了這樣的感受，那就很難再期望你的輔導能夠產(chǎn)生預期效果了。
——要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長(cháng)的
如果管理者一開(kāi)始就先入為主地認為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實(shí)施輔導不過(guò)是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責，那么，其最終的輔導效果是一定不會(huì )好的。因為，當下屬感覺(jué)到自己并不被看好和信任時(shí)，他又怎么可能按照輔導者的意愿來(lái)發(fā)生改變呢!
——要肩負起對下屬成長(cháng)的責任感
單純的關(guān)愛(ài)和相信之心，對有些下屬而言，有時(shí)候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對于制度、規則與自身職責的敬畏之心。所以，管理者還得具備前瞻的眼光，長(cháng)遠地肩負起對下屬成長(cháng)的責任感，并因應下屬的個(gè)性、持續地去發(fā)現更有效的管理輔導之道。
退一萬(wàn)步講，只要管理者對下屬抱以關(guān)愛(ài)之心、相信之心以及強烈的責任感，只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么(期望非常明確和具體)，那即便他不懂得任何談話(huà)技巧層面的套路，即便他態(tài)度比較粗暴一些，對于一些有心的下屬而言，其最終的輔導效果也不會(huì )差到哪里去。
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