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中層管理者流失的原因及應對措施
對公司而言，中層經(jīng)理流失的成本非常高。既然中層管理者如此重要，那為什么他們會(huì )覺(jué)得不滿(mǎn)意并且想離開(kāi)公司呢?下面小編準備了關(guān)于中層管理者流失的原因及應對措施，歡迎大家參考!
與上級、下級、平級相處的挑戰
中層經(jīng)理對工作不滿(mǎn)意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒(méi)有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說(shuō)�！斑@項任務(wù)非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實(shí)現這個(gè)目標通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達到�！�
要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾巴sa德補充說(shuō)�！爱敵霈F組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無(wú)能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重�？墒悄惚救艘矔�(huì )受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會(huì )感覺(jué)到無(wú)所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工�！�
實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作――傾聽(tīng)高層的話(huà)語(yǔ)，并且對基層人員做出回應，“當你和他們交談時(shí)，你會(huì )發(fā)現戰略思考是他們最沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解�！�
用獎金和激勵之外的手段留住中層
鑒于員工流失率所帶來(lái)的高成本，以及中層經(jīng)理在執行戰略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么幫助他們發(fā)展呢?
將個(gè)人發(fā)展計劃與公司目標聯(lián)系在一起，并且提供教育機會(huì )，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。這也能讓他們感覺(jué)到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機會(huì )的公司會(huì )發(fā)現他們的員工流失率在降低。
但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過(guò)多的時(shí)間在戰略上，尤其是在面對一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)，科里根表示�！案吖軐⒅攸c(diǎn)放在戰略性行動(dòng)上，這點(diǎn)我能理解。但他們需要注意不要將所有的時(shí)間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間�！�
目前逐漸流行的另一個(gè)解決方法就是“指導”，這些員工會(huì )集體得到訓練，或者會(huì )對他們進(jìn)行360度評估，并且通過(guò)MBTI性格測試這類(lèi)方式進(jìn)行自我評估，以了解自己的領(lǐng)導風(fēng)格。
這種集體訓練中，也可能包括學(xué)習如何做好一個(gè)中層管理者，“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要過(guò)度企圖自己能解決來(lái)自高層和基層的所有問(wèn)題�！�
強調說(shuō)參與也可以是降低流失率的一個(gè)關(guān)鍵方法�！案嗟刈屩袑庸芾碚邊⑴c進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時(shí)，他們也會(huì )全力以赴�！�
溝通是讓中層管理者了解公司新戰略行動(dòng)的關(guān)鍵因素。在沃頓商學(xué)院高管教育中心執教的喬瑞恩說(shuō)：“這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發(fā)展現狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作�！�
關(guān)于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效�！蔼劷鸷图钍侄我话闶且荒暌淮�，或者金額相對不大�！毕喾�，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。
民營(yíng)企業(yè)的中層管理人員流失的現狀
在人才競爭的社會(huì )里,企業(yè)為獲得人才都會(huì )通過(guò)各種渠道，不惜花費高薪招聘，導致人才在市場(chǎng)頻繁流動(dòng)，尤其是民營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵中層管理者是市場(chǎng)需求量較大的人才，擁有更多選擇的機會(huì )。由于民營(yíng)企業(yè)自身經(jīng)濟實(shí)力的限制無(wú)法給中層管理者提供優(yōu)厚的待遇，許多人才會(huì )適時(shí)的跳槽去更好的企業(yè)，甚至是競爭對手的公司。在市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )下，人才更加看重自我的發(fā)展，特別是年輕的中層管理人才，沒(méi)有任何家庭負擔，同時(shí)有對未知事物的好奇心且擁有更大的沖勁，會(huì )選擇能夠提供好的薪酬待遇和發(fā)展機會(huì )的企業(yè)。
民營(yíng)企業(yè)的中層管理者的流失會(huì )造成直接和間接的經(jīng)濟損失。民營(yíng)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，留住優(yōu)秀的管理人才是企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵。民營(yíng)企業(yè)中層管理者的流失對企業(yè)帶來(lái)許多危害，進(jìn)而影響民營(yíng)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。因此，對民營(yíng)企業(yè)中層管理人員流失原因的分析顯得至關(guān)重要。
民營(yíng)企業(yè)中層管理人員流失的原因
(一)民營(yíng)企業(yè)管理思想落后
相關(guān)數據表明，大多數外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人在民營(yíng)企業(yè)的停留時(shí)間是6個(gè)月，然后就選擇離開(kāi)。主要的原因在于許多民營(yíng)企業(yè)的管理思想落后，采用家族化管理的方式，就是不信任外來(lái)聘用的人，信奉血緣、同學(xué)和同鄉的紐帶關(guān)系，用人為親，在重要的崗位用的是自己的親戚朋友，導致聘用來(lái)的有才華的中層管理人員的能力得不到更好的施展，并且重要的管理崗位被親戚朋友占用，使得外聘來(lái)的中層管理人員沒(méi)有晉升的空間，從而導致民營(yíng)企業(yè)想有所作為的高級管理人才看趨向情形只能選擇另謀發(fā)展。
(二)企業(yè)文化建設的不足
企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的核心動(dòng)力。企業(yè)要真正步入市場(chǎng)，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟協(xié)調發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有和諧的企業(yè)文化，其發(fā)展必定不能快速前進(jìn)。但是現在還有好多企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，企業(yè)文化不統一沒(méi)有經(jīng)過(guò)沉淀于持續宣傳的企業(yè)文化，企業(yè)的人際關(guān)系復雜辦事效率低下，形成了一種劣質(zhì)的企業(yè)文化，員工之間沒(méi)有良好的溝通，合作機會(huì )少，員工缺乏共同的價(jià)值觀(guān)，對企業(yè)沒(méi)有清楚和深刻的認識，不了解企業(yè)的發(fā)展模式和前景，個(gè)人價(jià)值觀(guān)和企業(yè)價(jià)值觀(guān)相差很大，企業(yè)人才每天重復著(zhù)同樣的工作，感覺(jué)自己就像是一部機器，從而使得員工對企業(yè)沒(méi)有親切感，缺乏工作的動(dòng)力。
(三)民營(yíng)企業(yè)的用人機制存在缺陷
民營(yíng)企業(yè)是由民營(yíng)資本投入建立起來(lái)，民營(yíng)資本家往往會(huì )成為企業(yè)的管理者。他們基本上沒(méi)有受過(guò)正規的企業(yè)管理的教育，不具有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理的理論知識，高薪聘請的中層管理人才受制于這樣的管理者之下，其先進(jìn)的管理理念無(wú)法達到有效實(shí)施。由于民營(yíng)企業(yè)的中層管理人員的責任劃分不明確，容易出現職權不分的現象，由于不同層次的管理者都擁有一定的職責、權限和勢力范圍，并與其個(gè)人的既得利益密切相關(guān)，一旦出現問(wèn)題就會(huì )出現相互推諉現象的出現，不利于問(wèn)題的解決。民營(yíng)企業(yè)對于中層管理者的職權下放不足，導致他們無(wú)法及時(shí)有效的開(kāi)展工作，使中層管理者產(chǎn)生消極怠工現象，對企業(yè)失去信心，造成企業(yè)中層管理者流失情況較嚴重。
(四)民營(yíng)企業(yè)中層管理者的激勵不到位
薪酬和福利待遇是企業(yè)人才流動(dòng)的很主要的因素。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買(mǎi)其人力資源的“對價(jià)”，不僅是人力資源所有者賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的評價(jià)。在市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )里，薪酬始終會(huì )成為很多人才選擇企業(yè)的一個(gè)重要的影響因素，要想留住人才，就必須建立一套科學(xué)有效的激勵機制。因為員工的薪酬決定了他們的經(jīng)濟與社會(huì )地位，關(guān)系著(zhù)他們的生活質(zhì)量，影響他們的一切，民營(yíng)企業(yè)對中層管理者的薪資設計存在一定的問(wèn)題，致使中層管理人員的基本工作水平與外部同行業(yè)、專(zhuān)業(yè)相比，不具有競爭力，導致企業(yè)的吸引力下降。這些都嚴重影響了人才的工作積極性，使得人才有了跳槽的想法很“合情合理”。
(五)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展平臺
根據馬斯洛的需求理論，當人們處于不同的階段，對于需求也是不同的。許多企業(yè)非常重視從外部引進(jìn)人才，在引進(jìn)時(shí)不僅提供優(yōu)厚的物質(zhì)條件和生活待遇，創(chuàng )造良好的生活環(huán)境和工作環(huán)境，還在各個(gè)方面給予優(yōu)惠政策和特殊照顧。另一方面企業(yè)對人才的培訓不夠重視，重“使用”輕“培養”，而在社會(huì )、經(jīng)濟發(fā)展日新月異的當今，各類(lèi)技術(shù)與管理知識更新較快，需要人們相應的更新自己的知識和技能，在實(shí)踐中學(xué)習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人們成長(cháng)的重要途徑。合理的人才管，機制可以準確的衡量和定位每一位員工, 把人力資源的優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致。目前一些高新技術(shù)企業(yè)招聘人才時(shí)單方面重視高學(xué)歷而忽視其他重要的方面。在某種程度上來(lái)說(shuō),企業(yè)的戰略受高學(xué)歷人才的影響, 可是高學(xué)歷人才過(guò)多會(huì )造成臃腫。所以有的企業(yè)挖來(lái)了人才, 因為人才不滿(mǎn)足企業(yè)給他們的發(fā)揮自己特長(cháng)的空間而離職。
減少民營(yíng)企業(yè)中層管理人員流失的對策
(一)建立高效的用人機制
民營(yíng)企業(yè)招聘到優(yōu)秀的人才是前提，但是將合適的人才安排到合適的崗位上，讓他們的才能得到發(fā)揮才是關(guān)鍵。民營(yíng)企業(yè)對于中層管理人員的充分授權也很重要，因為中層管理者一般都具有一定的知識和技能的人才，他們更需要擁有一定的決策權。民營(yíng)企業(yè)對中層管理者充分有效地下放權力可以調動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性。
(二)加強企業(yè)的文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑, 對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團結和友愛(ài), 減少教育和培訓經(jīng)費,降低管理成本, 并最終使企業(yè)獲取良好經(jīng)濟效益。企業(yè)通過(guò)對人的尊重，理解，關(guān)懷，喚起員工的工作熱情和進(jìn)取的精神。尊重員工的合法權益，幫助員工實(shí)現他們的價(jià)值，充分合理的使用人才，做到真情誠意、激勵人才、知人善用、巧用人才、敢于放手、重用人才。企業(yè)文化不單要使員工以積極的心態(tài)去完成任務(wù), 而是要通過(guò)具體的文化活動(dòng), 使員工從精神上完全融入企業(yè)各項工作和活動(dòng)中, 成為企業(yè)的主人, 與企業(yè)榮辱與共。企業(yè)文化還應注重員工相互之間的溝通, 使員工之間的競爭成為一種良性競爭, 以合作求競爭, 以競爭促高效, 灌輸團隊協(xié)作意識。
(三)制定員工的職業(yè)生涯規劃
個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計劃就是企業(yè)協(xié)助員工開(kāi)發(fā)其各種技能，尤其是先進(jìn)的管理技能，向雇員提供職業(yè)晉升的機會(huì )。中層管理者長(cháng)期就職于某一企業(yè)，甚至是待在一個(gè)不變的崗位上，往往會(huì )出現“職業(yè)枯竭”現象，這時(shí)就要企業(yè)設身處地幫助員工分析現狀，設定未來(lái)的發(fā)展目標。員工職業(yè)生涯規劃就是通過(guò)了解員工完成的任務(wù)情況，員工的個(gè)人能力以及員工的需求愿望等，設身處地的為員工分析現狀，設定員工未來(lái)的發(fā)展目標并且制定實(shí)施計劃，使員工在企業(yè)的發(fā)展付出努力的時(shí)候也實(shí)現了人才自身的價(jià)值，達到互利共贏(yíng)的結果。
中層管理者流失原因分類(lèi)
第一類(lèi)：薪酬待遇
馬斯洛五層次需求理論很好的解釋了這點(diǎn)，當生存需要和安全需要得不到滿(mǎn)足時(shí)，人就會(huì )不顧一切的追求物質(zhì)和財富，逃避壓力和痛苦。薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟的作用怎么強調都不過(guò)分，尤其是對于還處在市場(chǎng)經(jīng)濟初級階段的人們來(lái)說(shuō)，所有的人都會(huì )關(guān)注薪酬，無(wú)論是高層還是基層，只不過(guò)關(guān)注的側重有差別。
薪酬不僅是人才賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的評價(jià)�！爸灰獙Ψ介_(kāi)出兩倍于你的價(jià)碼，你再怎么強調公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。此時(shí)企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢(qián)面前都會(huì )顯得蒼白無(wú)力。
第二類(lèi)：企業(yè)文化
企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有良好的機制，能夠做到獎優(yōu)懲劣，尊重人才，任人唯賢，不拘一格，那么企業(yè)的人才流失就會(huì )很少。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴重;設立太多不必要的制度讓人遵循，重罰輕獎，人心恐慌;在人才中推行過(guò)度的內部競爭，而且評價(jià)標準不公正公平。
在硬的制度方面，講究平均主義的國企做得很差勁，人才流失嚴重;而在軟的文化方面，很多民營(yíng)企業(yè)表現的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨脹后凡事過(guò)于理想化，使得無(wú)法忍受的人才掛職而去。
第三類(lèi)：溝通不暢
有些單位的中層骨干對老板總是避而遠之，盡可能不與老板正面接觸，更談何深度溝通與交心;有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領(lǐng)導對工作表現不滿(mǎn)意并予以責備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿(mǎn)。
第四類(lèi)：派系爭斗
很多企業(yè)特別是家族企業(yè)，存在多個(gè)山頭林立，組織里充滿(mǎn)政治把戲，勾心斗角，爭權奪利;公司創(chuàng )業(yè)元老把握大權卻又安逸享受，不思進(jìn)取，推過(guò)攬功，充滿(mǎn)敵意;皇親國戚，橫沖直撞 ，違法亂紀，頤指氣使，平民受氣;等等。以上各種行為導致中層干部開(kāi)展工作處處被動(dòng)，員工之間相互猜疑，固步自封，推諉扯皮，人際關(guān)系緊張兮兮。
第五類(lèi)：激勵無(wú)效
穩定的工作、豐厚的報酬以及良好的福利待遇對一般員工來(lái)說(shuō)確實(shí)重要，但對于中層干部來(lái)說(shuō)，發(fā)展空間可能更為重要。當中層人員在崗位上呆了多年之后，這時(shí)升遷越來(lái)越慢，機會(huì )越來(lái)越少，對于現有企業(yè)“沒(méi)有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著(zhù)一堵玻璃墻，只可遠觀(guān)不可褻玩焉。
是否能夠進(jìn)行有效的激勵，他們能否得到更為廣闊的平臺，在團隊中充分發(fā)揮自己的聰明才智，體現自己的價(jià)值。艾科卡說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調動(dòng)人的積極性�！倍髽I(yè)的中層管理干部的積極性的調動(dòng)尤其需要重視。對于中層干部來(lái)說(shuō)，由于繼續升遷的困難，因此容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，同時(shí)由于是個(gè)夾心階層上下受氣，有苦無(wú)處訴。
如果對他們的激勵不到位，中層干部既無(wú)壓力，也無(wú)動(dòng)力，積極性調動(dòng)不起來(lái)，不能認識到崗位的意義和價(jià)值，導致工作熱情和斗志喪失，創(chuàng )造力和進(jìn)取心缺乏，從而也就沒(méi)有積極性去激勵員工了。
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