國企中層管理者執行力的提升

　　國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)發(fā)展的重要管理階層，是連接企業(yè)基層員工與高層領(lǐng)導之間的橋梁，是企業(yè)持續發(fā)展的重要組成部分。那么如何提升國企中層管理者的執行力呢?希望下面的文章對你有所幫助！

　　一、中層管理者執行力在企業(yè)中的作用

　　如果把企業(yè)比喻成人體，高層即是腦袋，職責是決策――做正確的事;中層相當于腰桿，主要責任是執行――正確地做事;而基層則是雙腿，責任是操作――把事做正確。一旦中層缺乏執行力度，企業(yè)挺不起腰桿，競爭力也就無(wú)從談起。企業(yè)中層管理者的執行力一般包括企業(yè)戰略的規劃、企業(yè)目標的論證、企業(yè)計劃的制定、企業(yè)績(jì)效的評估與薪酬管理等，因此中層管理者是企業(yè)發(fā)揮整體力量的基礎，是企業(yè)戰略實(shí)施、穩步快速發(fā)展的中堅力量;中層管理者的執行能力連接著(zhù)企業(yè)高層領(lǐng)導與基層員工之間的關(guān)系，并有效將這兩個(gè)層次的執行力發(fā)揮到最大程度，所以企業(yè)中層管理者在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)承上啟下的重要作用。

　　但在我國中層管理者執行力不強的問(wèn)題十分明顯，尤其是國有企業(yè)中層管理者執行能力不強已經(jīng)在很大程度上影響到了企業(yè)的執行力水平，成為企業(yè)執行力發(fā)展的瓶頸，進(jìn)而阻礙了企業(yè)戰略目標的實(shí)現，所以如何提升國有企業(yè)中層管理者的執行能力具有十分重要的意義。

　　二、國有企業(yè)中層管理者執行力存在的問(wèn)題

　　(一)國有企業(yè)中層管理者執行決策不積極

　　受中國社會(huì )發(fā)展階段與發(fā)展制度等方面的影響，一直以來(lái)中國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱，其內部管理體制實(shí)行行政級別化分，管理者主要由任命產(chǎn)生，因此管理者本身對企業(yè)的融合力不夠。中層管理者作為高層領(lǐng)導者與員工溝通的橋梁，雖然很大程度上能真實(shí)的了解到員工的基本工作狀況，但由于自身崗位特點(diǎn)、管理體制等方面因素的影響，仍將自身發(fā)展與企業(yè)分開(kāi)來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，缺乏企業(yè)歸屬感。在這種狀況下，一些相對積極的中層管理者希望盡自己能力為企業(yè)決策提供建議，但又受到制度的束縛，很大程度上降低了其工作積極性，結果造成中層管理者夾在中間，使得基層員工埋怨上級管理者能力不足，高層領(lǐng)導認為下級管理人員不盡職盡責的現象，很大程度上打擊了中層管理者的積極性。

　　(二)國有企業(yè)中層管理者經(jīng)營(yíng)觀(guān)念相對成舊，素質(zhì)有待提高

　　國有企業(yè)的大部份中層管理者，多是從基層員工中提拔起來(lái)的，他們因為業(yè)績(jì)過(guò)人而脫穎而出，但是他們從基層員工走向管理崗位，管理經(jīng)驗和管理技能相對匱乏，因此，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時(shí)間。目前很多國有企業(yè)中層管理者的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念還處于傳統意義上的階段，以行政管理企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，用行政的手段與方法來(lái)分析企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中所遇到的問(wèn)題，管理觀(guān)念還沿襲多年來(lái)形成的慣性思維，缺乏主動(dòng)性、競爭性與適應性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與戰略規劃的實(shí)際執行過(guò)程中，在企業(yè)資源的使用與分配方面，還缺乏系統的思考與統籌安排，關(guān)于企業(yè)運營(yíng)、人員與戰略三個(gè)方面的連接效果相對較差，出現各自為政、條塊分割等現象，嚴重影響企業(yè)的持續發(fā)展。

　　(三)企業(yè)內部責權不清，監管不力

　　責權不清，企業(yè)中層管理者在企業(yè)管理行為中不能有效履行管理職責，經(jīng)常存在互相推諉現象，沒(méi)有與企業(yè)戰略保持一致，甚至為了局部利益，在某些方面我行我素，抵毀企業(yè)管理效能，影響企業(yè)整體利益。首先，企業(yè)內部的責權關(guān)系不明晰，中層干部的責大權小，從而導致中層干部拒絕接受例外任務(wù)，避免給自己增加負擔，惹來(lái)麻煩，所以對界限模糊的事情避之惟恐不及。其次，企業(yè)的監督考核機制不完善，重使用輕管理。一方面無(wú)人監督，只重視工作過(guò)程的氛圍感受，不重視工作結果的檢查;另一方面是監督的方法不對，只要做了，做的好與不好沒(méi)人管。后者是因為沒(méi)有明確規定有些事該哪些部門(mén)去做，導致職責不明確，無(wú)法考核。再次，“以包代管”。有的項目經(jīng)理認為，我是承包者，我的行為不受任何約束，一切由我說(shuō)了算，事前不必請示，事后無(wú)需報告，事中我行我素。對于企業(yè)而言，沒(méi)有監督檢查力就不會(huì )有真實(shí)的執行力。

　　三、國有企業(yè)中層管理者執行力提升的途徑

　　(一)增強中層管理者責任意識，及時(shí)跟進(jìn)，及時(shí)匯報

　　企業(yè)中層管理者的責任意識能夠在很大程度上促進(jìn)其執行力的提升。中層管理者作為企業(yè)高層管理者與企業(yè)員工的橋梁，其工作內容在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)十分關(guān)鍵的作用，其工作中出現了絲毫疏漏都會(huì )在很大程度上影響到企業(yè)的發(fā)展，因此在實(shí)際管理工作過(guò)程中，中層管理者需要加強自身的責任意識，對員工工作需及時(shí)跟進(jìn)，出現問(wèn)題及時(shí)匯報并解決，以保證企業(yè)的健康與持續發(fā)展。

　　(二)建構績(jì)效評估體系，提高中層管理者準確評估能力

　　制定科學(xué)合理的績(jì)效評估體系能夠有效激發(fā)中層管理者的工作積極性與主動(dòng)性，績(jì)效評估體系一般包括工作分析、績(jì)效考核計劃、考核實(shí)施、績(jì)效反饋與面談、績(jì)效改進(jìn)計劃制定與考核結果應用等幾大方面。首先工作分析主要是制定工作說(shuō)明書(shū)，針對各部門(mén)中層管理者的主要工作內容，對其進(jìn)行分析，制定出相應的工作說(shuō)明書(shū);績(jì)效考核計劃主要包括制定績(jì)效考核計劃的目標與衡量標準和指定績(jì)效考核計劃的過(guò)程兩個(gè)方面，首先制定績(jì)效考核計劃的目標與衡量標準主要是本次績(jì)效考核期間內所要達到的工作目標與衡量標準，制定績(jì)效考核計劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，明確達成目標計劃的過(guò)程�？己说膶�(shí)施主要是考核者根據績(jì)效考核計劃制定的考核目標對中層管理者的績(jì)效表現進(jìn)行評價(jià)，績(jì)效反饋與面談則能很好的讓中層管理者明確自身在考核期間的表現，最后制定績(jì)效改進(jìn)計劃以幫助中層管理者提升其績(jì)效表現，進(jìn)而促進(jìn)其執行能力的提升。

　　(三)理清企業(yè)內部的責權，提高管理效能

　　首先，要賦予中層干部與責任相稱(chēng)的權力，避免中層管理者手中無(wú)權的狀況。當然，也要避免權力過(guò)大而構成權力過(guò)剩的事情發(fā)生，否則要么導致濫權做不相干的事，要么就是過(guò)剩的職權得不到開(kāi)發(fā)，形成管理真空或盲點(diǎn)。其次，從建立健全企業(yè)管理規章制度做起。建立健全“科學(xué)、合理、完善”的企業(yè)管理規章制度，是企業(yè)管理的基礎，也是醫治企業(yè)管理責權不清的良方。再次，加大對企業(yè)中層管理者的考核獎懲力度。企業(yè)要加強對中層管理者的管理，就要按照市場(chǎng)經(jīng)濟規律的要求和德才兼備的用人標準，建立起嚴格的中層管理者考核獎懲制度和“優(yōu)勝劣汰”的競爭機制，堅持定期對中層管理者進(jìn)行考核評價(jià)，做到獎罰分明、末位淘汰，優(yōu)化中層管理者隊伍，確保企業(yè)制度落實(shí)，管理到位;真正做到步調一致，令行禁止，行得通，止得住，以達到強化企業(yè)管理的目的，提高管理效能。

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