企業(yè)中層管理者執行力缺失的原因

　　為什么公司原本很好的決策總是執行不下去?為什么思路清晰的計劃，總是中間受阻貫徹走樣?為什么企業(yè)付出很多卻收效很少?下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、提升企業(yè)中層管理者的執行力的重要性和必要性

　　第一，對企業(yè)中層管理者及執行力的界定。執行力有狹義與廣義之分。狹義的執行力可以是指一個(gè)人的執行力或某一件事的執行力等。廣義的執行力是指一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的執行力，也即企業(yè)、組織在達成目標過(guò)程中所有影響最終目標達成效果的因素。對這些影響效果的因素都進(jìn)行規范、控制及整合運用的話(huà)，那么企業(yè)就可提高執行力。而缺乏執行力正成為制約眾多企業(yè)發(fā)展的原因之一。而如果仔細分析一下其中的原因，很多很好的決策都是卡在了中層管理人員這一層面上。

　　企業(yè)中層管理者從廣義上來(lái)講是指企業(yè)高層管理者與一般員工之間的中間領(lǐng)導層，包括：部門(mén)經(jīng)理、主管等中間層次的領(lǐng)導，從狹義上來(lái)講是指企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理。

　　有言道：“決策在高層，執行在中層，決戰在基層。”其中“執行在中層”，是關(guān)鍵的一環(huán)，沒(méi)有執行，一切都是空談。從某種意義上來(lái)說(shuō)，執行力實(shí)際上是企業(yè)中層管理人員理解并組織實(shí)施上級領(lǐng)導布置的任務(wù)等能力。

　　第二，重要性和必要性。在企業(yè)的日常工作中我們常常會(huì )發(fā)現企業(yè)高層原先的決策方案在執行的過(guò)程中標準漸漸降低，或者與原標準發(fā)生偏離，或者不能在有效時(shí)間內完成必要的任務(wù)，或者造成制定的一些政策在執行過(guò)程中力度越來(lái)越小、許多工作做得虎頭蛇尾、沒(méi)有成效等一系列的問(wèn)題。實(shí)際上這是一個(gè)企業(yè)內部執行力的問(wèn)題。著(zhù)名的《財富》雜志認為：“只有不到10%的企業(yè)有效建立起來(lái)的戰略得到了有效的執行，70%企業(yè)失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行”。

　　相對于決策層定位于“做正確的事”來(lái)說(shuō)，作為執行層的中層管理人員的定位應該是“做事正確”。相對于操作層員工“做事正確”的定位來(lái)說(shuō)，作為執行層的中層管理人員的定位又應該是“做正確的事”。所以中層管理人員既是執行者.又是領(lǐng)導者。他們的作用發(fā)揮得好,是高層聯(lián)系基層的一座橋梁,發(fā)揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。

　　如果企業(yè)中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無(wú)法匹配，那么企業(yè)的各種方案是無(wú)法實(shí)施成功的。企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，要有好的決策班子、好的發(fā)展戰略、管理體系。但如果只具備這些正確的決策、好的發(fā)展戰略、好的管理制度，卻不能得到很好的貫徹執行，那就等于紙上談兵、空中樓閣。一個(gè)好的執行部門(mén)能夠彌補決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案也會(huì )死在滯后的執行部門(mén)手中，從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)執行部門(mén)的執行力也就是企業(yè)中層管理人員的執行力的高低對于企業(yè)能否高效的運作有積極重要的意義。

　　二、企業(yè)中層管理者的執行力不強的表現及原因分析

　　第一，企業(yè)中層管理者的執行力不強的表現。作為企業(yè)，要想快速發(fā)展都必須有強大的中層管理的執行力。然而，在一些企業(yè)的執行鏈上往往存在這樣一種現象：高層管理者批評中層執行力差，中層管理者埋怨員工執行力差;員工對上層的信息并不了解，也常常抱怨中層管理者執行力差。中層，儼然成了各種矛盾的焦點(diǎn)。

　　企業(yè)中層管理者執行力不強主要表現在兩個(gè)方面：一是大部分管理者都樂(lè )于布置任務(wù)、作指示，但真正有效率的管理者擅長(cháng)推動(dòng)布置下去的任務(wù)和決策得以順利地執行。二是企業(yè)中層雖然有足夠的工作經(jīng)驗，但在執行方案時(shí)，沒(méi)有應變、操控原則的認知和把握，時(shí)有大失水準之處。企業(yè)的中層管理人員無(wú)論是作為一名執行者還是一名領(lǐng)導者，都要通過(guò)別人來(lái)完成工作任務(wù)。

　　第二，企業(yè)中層管理者的執行力不強原因分析。究竟是什么導致了企業(yè)中層管理人員執行力的缺乏呢?我認為，主要有以下幾點(diǎn)原因。

　　一是企業(yè)中的中層管理人員普遍缺乏管理經(jīng)驗，不能擔負起對下屬員工很好的指導作用，致使高層的決策執行不下去。企業(yè)中層管理人員的來(lái)源大多是基層員工，這些員工由于在本部門(mén)的業(yè)務(wù)工作中表現出色而被提拔起來(lái)。他們在企業(yè)工作時(shí)間較長(cháng)、對客服務(wù)經(jīng)驗豐富。但我們常常會(huì )發(fā)現：雖然他們是基層員工中的佼佼者，卻由于缺乏管理經(jīng)驗或者不具備管理素質(zhì)，在擔任領(lǐng)導職責時(shí)往往顯得力不從心，使基層員工缺乏對戰略的了解。高層管理的戰略決策到了這一層面上就會(huì )越來(lái)越偏離原先的目標。無(wú)論是在執行的尺度，還是在執行的速度、力度上都與原先的目標漸行漸遠。

　　二是企業(yè)的中層管理人員與上級之間缺乏良好的溝通，也就是企業(yè)政策的制訂者和實(shí)施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導缺乏對中層管理人員這一作用的認識，在工作中存在架空中層管理人員的問(wèn)題;另一方面是由于企業(yè)中層管理人員溝通和領(lǐng)導能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到上情下達或下情上報，使企業(yè)的戰略制訂和具體實(shí)施這兩項工作發(fā)生脫節。

　　三是缺乏針對企業(yè)中層管理人員的有效激勵機制。企業(yè)中層管理人員流失的問(wèn)題已成為各企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的普遍性問(wèn)題。由于企業(yè)的中層管理人員通常具有強烈的自我發(fā)展需求，而另一方面高層崗位有限，中層管理人員晉升的可能性很小。所以，如果企業(yè)不能通過(guò)有效手段滿(mǎn)足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理人員的流失會(huì )對企業(yè)戰略執行的一貫性造成影響。對中層管理人員的激勵方式單調，只會(huì )用物質(zhì)激勵的方式，忽視精神激勵的方式，效果是可想而知的

　　四是績(jì)效考核體系上存在缺陷和管理工作難以量化，不能科學(xué)地評價(jià)他們的工作業(yè)績(jì)，造成部分中層管理人員積極性不高，不能充分發(fā)揮作為戰略執行者的作用。企業(yè)部分崗位內容單調，工作輕松，而另外一些崗位工作任務(wù)繁重，管理崗位設置不合理。比如說(shuō)，企業(yè)的一線(xiàn)和二線(xiàn)的中層管理人員在工作重心上不同的要求，在戰略執行的任務(wù)分配上也要有所區別，而目前對他們的考核往往標準單一。此外，由于管理體制上的缺陷，在多數企業(yè)，中層管理人員的流動(dòng)性差，流動(dòng)頻率過(guò)低，長(cháng)期固守某一崗位導致工作單調使之工作熱情下降。許多國有企業(yè)中，“能上能下”的用人機制沒(méi)有建立起來(lái)，一旦成為中層管理人員，只要不出大的問(wèn)題就不會(huì )被降職。這導致企業(yè)中層管理人員危機感不強，根本不會(huì )去思考如何能更好地擔負起企業(yè)的戰略決策執行者。

　　五是培訓工作存在缺陷，企業(yè)培訓部所組織的培訓與中層管理人員的實(shí)際工作需要脫節。不少企業(yè)的培訓部無(wú)論參加培訓的對象如何，培訓的內容都大同小異。而實(shí)際上對不同崗位的員工或水平不同的員工的培訓要求是不同的。中層管理人員所接受培訓的內容并不能切實(shí)幫助他們解決日常工作中所出現的問(wèn)題。企業(yè)應根據個(gè)體的特點(diǎn)和工作的要求，對一線(xiàn)的員工、中層的管理人員和高層的決策人員設計不同的培訓內容、手段、方式、評估等相關(guān)工作，實(shí)現一種定制化的培訓。

　　因此，提升企業(yè)中層管理人員的執行力已經(jīng)成為當前企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理工作的一個(gè)重要課題，絕對不容忽視。提升企業(yè)中層執行力需要雙管齊下，既要綜合考慮，又要抓住重點(diǎn)，切中要害。只有充分認識執行力建設是一項綜合性、長(cháng)期性的艱巨任務(wù)，并通過(guò)建立長(cháng)效機制，切實(shí)加強職業(yè)中層管理者的執行力建設，提升執行的信心和勇氣，才能最終提高企業(yè)執行的能力和水平，才能最終提高企業(yè)履約能力和快速反應能力，實(shí)質(zhì)性推進(jìn)公司化建設進(jìn)程。用“執行”定下所有活動(dòng)的基調，才會(huì )真正擁有快人一步的競爭力。

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