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如何提高提高中層管理水平
保持一個(gè)組織持續發(fā)展和創(chuàng )新,關(guān)鍵的因素不在于高層管理者,而在于是否有管理和創(chuàng )新能力的中層管理者。那么如何如何提高提高中層管理水平呢，一起來(lái)看看!
一、對中層管理者的基本要求
管理者是管理行為過(guò)程的主體,管理者一般由擁有相應的權力和責任,具有一定管理能力,從事現實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。按在組織中所處的地位劃分,可分為:高層管理者(或決策者)、中層管理者和操作者。
該行每個(gè)層級的部門(mén)負責人是各級行的中層管理者。他們在管理體系中起著(zhù)重要作用:1、中層管理者是戰略的執行者 。組織的成功取決于正確的決策與有效的執行,二者缺一不可。中層管理人員作為組織戰略規劃的執行者,如何有效發(fā)揮這一作用,提高他們的執行能力,是關(guān)系到成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。2、中層管理者是組織戰術(shù)決策的制定者。中層管理者不僅要嚴格的執行和組織實(shí)施高層的決策方案,還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導人的影響力,通過(guò)有效的戰術(shù)決策,提高方案的實(shí)施效率和效果,立足于單位和自己負責部門(mén)的全局,實(shí)施領(lǐng)導行為,有效地實(shí)現組織的目標。3、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進(jìn)行溝通的橋梁 。中層管理者在組織中一方面起到將高管的決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用,另一方面,也負有將執行者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題,向高層管理者進(jìn)行反饋的職責。
中層管理者的角色特點(diǎn):一是多維度管理。中層需要上、下、左、右溝通,中層比起高層、基層處理問(wèn)題,工作的復雜度較大;二是業(yè)務(wù)與管理的兩難。中層既要懂業(yè)務(wù),又要懂管理,兩方面工作都要強。三是創(chuàng )新與守成的兩難。中層既要維護工作的制度、流程,又要創(chuàng )新,不像組織的高層,主要在創(chuàng )新;也不像基層,主要在執行,這對中層管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。 有專(zhuān)家研究表明,中層管理者應具備四種能力:
1.智力能力�？煞譃楦拍罨芰�、判斷力和邏輯思維能力三個(gè)方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯(lián)系,并從系統的角度進(jìn)行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入系統地分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。判斷力是對事物發(fā)展趨勢進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門(mén)規劃和工作計劃時(shí),提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對事物進(jìn)行符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實(shí)際工作的有效性。
2.管理能力。管理能力可分為規劃能力和行動(dòng)能力。規劃能力是指充分調配現有資源,制定達成工作目的計劃的能力。行動(dòng)能力是指在工作中采取積極主動(dòng)的行動(dòng)策略的能力。在實(shí)際工作中,很多事情在行動(dòng)之前不可能進(jìn)行100%的準備,這就需要中層管理者能夠在有很多不確定因素存在的情況下,對環(huán)境進(jìn)行客觀(guān)、正確的判斷,并采取積極的行動(dòng)。
3.溝通能力。在工作中,溝通能力可分為對上級溝通能力、平級溝通能力和對員工溝通能力。對上級的溝通主要是接受上級的任務(wù)和對任務(wù)的向上級的反饋。平級溝通主要是部門(mén)協(xié)調及部門(mén)溝通。對員工的溝通主要是布置工作任務(wù)及進(jìn)行工作指導等。中層管理者不但要能準確的領(lǐng)會(huì )對方表述的意圖,還要能準確的把自己的意圖表述給對方。
4.自我控制能力。自我控制能力包括情緒控制能力、自我估計能力和環(huán)境適應能力。對中層管理者而言,情緒化的語(yǔ)言和行為并不能解決任何工作中的問(wèn)題,反而會(huì )讓員工喪失認同,所以,理智、客觀(guān)的對待工作中的各種問(wèn)題非常重要。自我估計能力的強弱體現中層管理者是否有自知之明。適應能力的高低,決定中層在職務(wù)或者工作環(huán)境變動(dòng)時(shí),能否繼續有效地工作,勝任崗位。
二、中層不力的一般現象
目前,該行部分中層對提高專(zhuān)業(yè)管理水平的總目標不明確,不知道向何方努力;對提高管理水平的步驟不清楚,不知道如何分解階段性目標;對提高管理水平的方法不了解,不知道該做什么;對提高管理水平的技術(shù)不熟悉,不知道如何分析問(wèn)題,創(chuàng )新思路開(kāi)展工作。大小工作需要高層推動(dòng),指令通過(guò)中層到執行層面時(shí),信息衰減,執行不力,工作常浮在形式上,實(shí)效差。究其原因:
(一)部分中層管理者存在職務(wù)角色的錯位
1、把自己錯位成“民意代表”。 有些中層管理者當員工有什么抱怨的時(shí)候,不去紓解開(kāi)導,而是隨和抱怨,推說(shuō)某某事是上級定的、上級要求的等等,自己成了上級的對立面,不能履行自己的職責,出現角色錯位。
2、把自己錯位成領(lǐng)主。把自己分管的業(yè)務(wù)看成自己的“一畝三分地”,自己說(shuō)了算,缺乏橫向和縱向溝通,為部門(mén)爭利益、推責任。
3、把自己向上錯位。有些中層以“正確地做事,做正確的事”為借口,自己認為不正確的事不做。這么想的時(shí)候,已經(jīng)向上錯位了,開(kāi)始判斷上級的決定是正確還是錯誤。受個(gè)人水平和判斷力的限制,認為上級不對就不執行或者打折執行或者拖延,這樣很多組織的目標、戰略得不到貫徹。
4、把自己錯位成一般員工。 作為中層,在員工面前是一種職務(wù)行為,代表組織,而不是代表個(gè)人。如果常在員工面前抱怨、發(fā)泄不滿(mǎn),會(huì )上不說(shuō),會(huì )下亂說(shuō),實(shí)際上這時(shí)候把自己錯位成基層員工了。
(二)部分中層缺乏基本的管理素養
1、沒(méi)有目標感。組織的目標一般體現于組織的績(jì)效考核指標,目前我行的績(jì)效指標只停留在組織層面,沒(méi)有分解到部門(mén)及個(gè)人。管理水平目標更是自上而下缺失,沒(méi)有規劃,也沒(méi)有建立提高管理水平的目標體系。中層管理者的工作是“等、靠”上級部門(mén)和高層管理者安排,不知道也沒(méi)有壓力主動(dòng)思考業(yè)務(wù)和管理目標問(wèn)題,不清楚中長(cháng)期應該做什么,近期應該做什么。
2、缺乏流程概念。處理問(wèn)題缺乏流程概念,想怎么做就怎么做,不能事前規劃,事中檢討,事后總結。管理粗放,事倍功半而不能自覺(jué),對管理經(jīng)驗和教訓沒(méi)有記憶能力,同樣同類(lèi)的事,換一個(gè)人、一個(gè)時(shí)間,仍然會(huì )犯同樣的錯。不能把經(jīng)驗和教訓轉化為正確的工作流程,積累下來(lái),成為管理能力成長(cháng)的標志。
3、沒(méi)有整體感。追求部門(mén)利益最大化,不能從組織整體利益角度思考部門(mén)工作,在人、財、物上爭資源,在工作上推責任、攬成績(jì),重形式,輕實(shí)效。導致部門(mén)分割,配合困難,甚至部門(mén)之間相互推諉扯皮、拆臺等現象。
4、缺少責任感。遇到事情常歸罪于外,歸結于上、下、左、右及內外部客觀(guān)困難。怨天尤人,以機制、戰略問(wèn)題等力所不能及的理由掩飾不作為。不去在自己可作為的空間內尋求改進(jìn),不從自己能力上尋求提高,不積極營(yíng)造良好的內外部工作環(huán)境。
5、缺少方法。管理即是管人。而管人的方法在系統內是隱晦的、經(jīng)驗的,少有人在管人的方法上對中層言傳身教,也缺少基本的管理理論、方法、技術(shù)上的培訓,只能靠中層自己摸索領(lǐng)悟。但是,管理經(jīng)驗的積累與職位高低、工作閱歷相關(guān),中層都是從基層操作人員提拔上來(lái)的,在管人上少有經(jīng)驗,靠個(gè)人積累,效率低,也可能走偏。中層缺少管理方法,影響執行力,高層很多想法、目標、創(chuàng )新的東西一到中層就卡住,執行困難。
三、提高中層管理能力的建議
(一)強化對中層的管理理論、方法和技術(shù)的培訓。
通過(guò)管理理論的培訓,讓中層了解與社會(huì )、經(jīng)濟發(fā)展的歷史相對應的管理理論發(fā)展脈絡(luò ),了解我行現階段管理觀(guān)念和管理水平在管理學(xué)體系中所處的位置,正確認識管理中存在的問(wèn)題,認識我行進(jìn)一步提高管理水平的階段性空間和目標,提高對上級管理措施的理解力,提高執行力的高度。
通過(guò)管理方法的培訓,提高中層的溝通協(xié)作能力,團隊管理能力,促進(jìn)中層正確理解自己的角色職能和使命,提高執行力的力度。通過(guò)管理技術(shù)的培訓,了解時(shí)間管理、項目管理、績(jì)效管理、作業(yè)管理、流程管理等技術(shù),中層是細節管理的核心,提高中層的管理技術(shù),才能提高執行力的精度和速度。
(二)分解管理目標
把部門(mén)分解為績(jì)效貢獻部門(mén)和保障性部門(mén)(利潤中心和成本中心),提出每個(gè)部門(mén)的具體的目標。將上級績(jì)效考核目標作為績(jì)效貢獻部門(mén)的一級指標,以外部客戶(hù)的發(fā)展量、風(fēng)險度及滿(mǎn)意度等作為二級支持指標,根據客戶(hù)需要而進(jìn)行的制度改進(jìn)作為三級支持指標,將部門(mén)員工的能力提升作為四級指標,有條件的單位,可將指標落實(shí)到員工。保障性部門(mén)以?xún)炔靠蛻?hù)滿(mǎn)意度為一級指標,改進(jìn)性創(chuàng )新為二級指標,員工能力提升為三級指標。由高層管理者審核目標的合理性,避免部門(mén)利益與整體利益的沖突,將人、財、物資源盡量向績(jì)效貢獻部門(mén)傾斜。 “目標一致才能得勝利”。目標從單位分解到部門(mén),分解到人,盡量加大考核掛鉤力度,可以提高中層的目標感和責任感,提高部門(mén)目標與整體目標的耦合度,減少中層角色錯位現象,促進(jìn)中層樹(shù)立績(jì)效導向,自覺(jué)提高管理素質(zhì)。
(三)高層主動(dòng)幫帶中層
高層管理經(jīng)驗是組織最寶貴的財富,高層的言傳身教,是提高中層管理能力的最有效方式。高層應幫助分析中層管理者現有狀況與應有狀況之間的差距,確定誰(shuí)需要和應該接受培養和指導,以及指導的內容。評價(jià)中層管理者的實(shí)際工作績(jì)效以及工作能力,包括績(jì)效評價(jià)、知識技能測驗、態(tài)度評價(jià)等。
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