中層執行力不佳的層面

　　在制定的戰略方向和正確決策之后，是否有效，最重要是各階層的執行能力，然面，當前在很多企業(yè)，“執行鏈”上往往存在這樣一種現象：高層批評中層執行力差，中層埋怨員工執行力差，員工對上層的信息并不了解，所以也常常抱怨中層執行力差。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助！

　　一、 中層執行力不佳總共歸納為三個(gè)大層面：

　　(一)：中層管理者自身因素層面。

　　問(wèn)題：中層在企業(yè)里擔當承上啟下、承點(diǎn)啟面、承前啟后的重任，較之于高層決策者，他們需要承擔更多協(xié)調者的角色，較之于基層，他們需要承擔更多決策者的角色，所以中層管理者在執行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話(huà)筒”，基層的“草包經(jīng)理”。

　　作為領(lǐng)導人，在強制執行命令時(shí)，難免會(huì )引起一些人的不滿(mǎn)，有的中層主管不敢做這個(gè)“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業(yè)規定的行為睜一只眼，閉一只眼，結果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業(yè)的中層都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)突出、人際關(guān)系好，但他們有一個(gè)共同的不足，就是欠缺中層管理角色的認知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時(shí)的進(jìn)行角色轉換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導下屬工作，不能更有效地發(fā)揮團隊的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。這就好像司機和乘客的不同：當你是乘客的時(shí)候，你可以打瞌睡，可以看外面的風(fēng)景。但是當你是司機的時(shí)候，你的心境就會(huì )完全改變。你的眼睛只能看著(zhù)前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風(fēng)景。而這些中層雖然人是司機了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作。

　　對策：加強中層管理者的自身綜合素質(zhì)，使他們改變錯誤觀(guān)念。中層管理者要從提高自身素質(zhì)入手，不斷提高自身能力，塑造個(gè)人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發(fā)揮中層管理者承上啟下的作用。對于從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來(lái)的中層管理者要對他們進(jìn)行必要的培訓，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對他們的工作表現進(jìn)行評價(jià)，對于那些缺乏管理能力的人應該回到技術(shù)人員的位置上，這樣才能發(fā)揮他們的功效，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，少了一名平庸的管理者多了一名優(yōu)秀的技術(shù)骨干，而對員工來(lái)說(shuō)也是發(fā)揮了自己的所長(cháng)。中層管理者要用其自身的魅力和實(shí)力讓職工心甘情愿的服從和信賴(lài)，而不是其在領(lǐng)導職位上的權威。中層管理者要增強分析和判斷意識，在行業(yè)復雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，自覺(jué)并堅定貫徹落實(shí)好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。要服從大局，增強合作意識。中層管理者的本位工作也是企業(yè)目標中的一個(gè)策略，要站在企業(yè)大局上，將本職工作有機地與企業(yè)其他發(fā)展戰略結合，發(fā)揮高層決策的整體效應。

　　(二)高層因素層面

　　問(wèn)題：重權、抓權、不放權這種“高層集權的管理模式”在公司發(fā)展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著(zhù)正確的方向發(fā)展。隨著(zhù)公司的不斷擴張，管理部門(mén)的增加，也就是公司進(jìn)入快速成長(cháng)期后這種管理模式就會(huì )制約公司的發(fā)展。高層管理者對于別人的決策，總覺(jué)得不太放心，于是事無(wú)巨細，都要自己參與、自己決策，中層管理人員只能成為被動(dòng)的顧問(wèn)角色，做起事來(lái)縛手束腳，不能發(fā)揮他們自身的作用。

　　對策：進(jìn)行有效授權。要根據中層管理者的管理能力進(jìn)行授權。對于不太成熟的中層管理者，應該對他們多加監督與指導;而對于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專(zhuān)業(yè)知識與經(jīng)驗，而且有較強的工作意愿，高層管理者可以給他們更多的主動(dòng)權，充分發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性。在授權之后，領(lǐng)導人或主管必須對授權工作進(jìn)行監督，定期召開(kāi)會(huì )議討論工作進(jìn)度，實(shí)行目標管理;定期溝通工作表現，實(shí)行績(jì)效管理;并且最好運用具體的統計數據進(jìn)行考核，用達標率等數據來(lái)刺激被授權者，激勵他改善工作，更好地發(fā)揮執行力。

　　(三)企業(yè)層面的問(wèn)題

　　問(wèn)題一：目標不明確。目標是執行的前提，沒(méi)有目標，執行就無(wú)從下手，更不用談執行力了。每個(gè)企業(yè)都有自己的遠、中、近期規劃，但真正落到執行層，執行者對計劃的茫然卻是普遍的現象。在企業(yè)中、基層，甚至是企業(yè)高層，也都存在著(zhù)對企業(yè)目標不求甚解的狀況。這種目標的不明確或不理解導致了執行的低效。

　　對策：改進(jìn)制定目標的方法。執行力需要一個(gè)明確目標。只有當目標明確后，執行力才有了前進(jìn)的方向;目標明確后，不同的職能部門(mén)、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標的完成。目標的不明確或不理解很大程度上就是因為沒(méi)有解決好企業(yè)目標的層次。企業(yè)的目標是全企業(yè)員工共同來(lái)實(shí)現的，不是一兩個(gè)高層開(kāi)幾個(gè)會(huì )就可以解決的，企業(yè)的目標要體現參與性。因此，企業(yè)在擬定發(fā)展規劃時(shí)，應根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標設定科學(xué)的組織結構與人員編制，將企業(yè)目標按層次分解到每個(gè)員工的工作目標。用具體的工作任務(wù)來(lái)幫助員工明確目標和理解目標。企業(yè)應把企業(yè)共同目標分解為企業(yè)目標、部門(mén)目標和員工目標，體現了目標的層級關(guān)系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有“可操作性”。目標細分，把這些目標具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門(mén)的執行力方向和執行情況一目了然。這樣既有利于目標的實(shí)現，也有利于制定考核標準。

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