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企業(yè)中層管理人員的角色定位
作為領(lǐng)導的中層，應注意的問(wèn)題是：你是一名管理者，部門(mén)力量的有機整合并使其發(fā)揮出最大的團隊效力是你作用的真正體現;關(guān)注員工成長(cháng)，提升員工能力，并給予員工足夠的人文關(guān)愛(ài)，是不可推卸的責任。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)中層管理人員的角色定位，一起來(lái)看看吧：
一、“中層”管理者的定位
作為一個(gè)社會(huì )屬性的人，必然扮演著(zhù)不同的社會(huì )角色，在家或父，或子，或夫，或妻，在工作單位或下屬，或上級，或同僚，或同事。如一場(chǎng)熱熱鬧鬧的堂會(huì )，角色分明，才唱得起來(lái)，合得到位。定位不清，角色不明，就有與所處環(huán)境格格不入的危險，更別提自如地履行自身職責了。那么作為一名中層管理者，該如何認識自身角色呢?
(一)“下級、同僚與領(lǐng)導”。
說(shuō)到"中層"管理者，那么顯然是針對高層管理者或決策者，以及基層管理者或一般員工而言的。關(guān)于管理者的定義，筆者專(zhuān)門(mén)查了一下手邊的現代漢語(yǔ)詞典，只有"管理"的定義：負責某項工作使之順利進(jìn)行。按照這一最淺顯的解釋?zhuān)?quot;管理者"無(wú)疑就是"負責某項工作使之順利進(jìn)行的人"，管理者都有著(zhù)高層、中層、基層之別。
由管理學(xué)知識的學(xué)習與從業(yè)經(jīng)驗，筆者認為，中層管理者從大的方面至少應扮演好三個(gè)角色：下級、同僚、領(lǐng)導。下級是針對高層管理者而言，同僚是針對相關(guān)部門(mén)中層管理者所講，領(lǐng)導是針對部門(mén)員工所說(shuō)。中層管理者時(shí)刻處于這三種角色之中，對這三種角色的準確把握，有利于自身定位的明晰，從而有利于工作的順利開(kāi)展、和諧團隊氛圍的形成。
(二)“中層是高層管理者腦力與肢體的延伸”。
首先來(lái)看作為下級的中層。筆者曾對中層有個(gè)可能不太恰當的比喻：他是高層管理者腦力與肢體的延伸。公司發(fā)展到一定規模，人力有時(shí)而窮，就要找人幫忙，讓人幫自己想事情做事情。隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，幫忙的人越來(lái)越多，就必然要形成一定規范的團隊結構與辦事規則，高層在思考大政方針并做出決策的同時(shí)就要授權、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的團隊，讓他們帶領(lǐng)、領(lǐng)導員工共同完成高層委托的公司事宜，于是，中層就產(chǎn)生了。
(三)“理解的要執行，不理解的也必須執行”。
中層是高層授權、委托其代表公司去處理事務(wù)的。由這一點(diǎn)可以得出三個(gè)結論，(1)中層是高層委托其代表公司行使職權的，他的行為從某種意義說(shuō)就是公司的行為;(2)中層是高層授權的，權利來(lái)自于高層，他應該、也必須體現高層的意志;(3)正因他是代替高層去做高層想做卻力有不及的事情，因此他應站在高層的角度去思考問(wèn)題、處理問(wèn)題。由這三點(diǎn)，反觀(guān)一下我們在許多公司中看到的現象，就會(huì )發(fā)現許多違背中層角色實(shí)質(zhì)的行為。比如03年某企業(yè)的一名中層，作為甲方代表，言行無(wú)羈、任意而為，在業(yè)務(wù)合作中吃拿卡要，在簽訂合同時(shí)拿公司利益的喪失換取個(gè)人的利益，個(gè)人得了十萬(wàn)，公司虧了近百萬(wàn)。合同雖最終沒(méi)有執行，但公司卻因此掏出了近五十萬(wàn)的違約金，有人說(shuō)，他犯的錯誤憑什么公司給他買(mǎi)單?但法律不認這個(gè)帳，因為這并不是他個(gè)人的行為，而是他在公司授權下的職務(wù)行為。再比如，我們在某些公司會(huì )看到這樣的現象，一些中層對于高層的決策不是堅決執行，也不是積極的提出合理化建議、糾正高層決策中可能存在的偏差，而是在背后評頭論足，甚至在員工中散布對于高層決策的不滿(mǎn)。05年某企業(yè)的中層干部公然不顧企業(yè)決策與穩定大局，從單位自身利益出發(fā)幕后策劃、指揮、挑動(dòng)員工群訪(fǎng)，在行業(yè)內造成極為惡劣的影響。個(gè)人以為，對于高層決策理解的堅決執行;對于不理解或認為決策有所偏差的應積極提出自己的主張與建議;對于不理解、建議無(wú)效的決策，作為中層也必須要執行，因為對于決策的修正，中層只有建議權而無(wú)否決權。
綜上，作為下級的中層，都應該認真思考這樣三個(gè)問(wèn)題：是否明確中層代表高層、代表公司在行使職權，因此要謹慎言行，維護公司利益與形象;是否明確中層是高層的委托人，職權來(lái)自高層，應不折不扣地體現高層的意志、執行高層的決策;是否明確本質(zhì)上中層是代替高層在做事情，因此在考慮部門(mén)職責利益的同時(shí)，更應著(zhù)眼全局，兼顧整個(gè)團隊。
二、中層管理者部門(mén)間常見(jiàn)問(wèn)題
部門(mén)與部門(mén)之間經(jīng)常出現的問(wèn)題主要有四點(diǎn)：一是“我的部門(mén)比你的部門(mén)重要”--有形無(wú)形的意氣之爭;二是“我部門(mén)的事管好就行了，你部門(mén)的事跟我無(wú)關(guān)”--各人自?huà)唛T(mén)前雪;三是“這是你的職責，你應該、必須、馬上給我辦”--有意無(wú)意的凌駕意識;四是“這是你的事，不是我的事”--制度非制度的推諉扯皮。
(一)“恐龍型中層不可取”。
關(guān)于第一點(diǎn)，更多時(shí)候表現于無(wú)形，畢竟素質(zhì)低到直言“我的部門(mén)比你的部門(mén)重要”的人極少。但這種意識或潛意識在許多企業(yè)的部門(mén)中是客觀(guān)存在的，外在表現各種各樣，不一而同。其危害，輕則有違同僚之道--誰(shuí)喜歡與總是盛氣凌人的同事打交道呢?重則由同僚之誼的傷害造成部門(mén)工作間的協(xié)調不暢。這種部門(mén)自重的極端化有時(shí)甚至會(huì )影響到整個(gè)管理架構的正常運作，剛愎自用，居功自傲，以掌控的資源影響并改變高層決策，一個(gè)“恐龍型”的中層管理者就產(chǎn)生了。究其根源，一是制度上事權劃分不明或輕重分配不當，二是高層督導不力，放任寬容;三是個(gè)人素質(zhì)與修養出現偏差。實(shí)際上，任何一個(gè)部門(mén)都有其在企業(yè)運作中不可替代的作用。
(二)“有道理，但并不足夠”。
關(guān)于第二點(diǎn)，應該說(shuō)有一定的合理性，每個(gè)成熟的企業(yè)都有自己的部門(mén)職責分工，作為中層，履行自己的職責是對的，這是其合理性。但其不合理性在于他忽視了團隊的協(xié)作，淡漠了全局意識對于工作可能產(chǎn)生的影響�，F代企業(yè)中，每一個(gè)部門(mén)都是企業(yè)運作中的一個(gè)環(huán)節，其間的關(guān)系可以用服務(wù)與被服務(wù)來(lái)表現。比如，人事部為各部室遴選人才，就是服務(wù)于各部室，而各部室按照業(yè)績(jì)考核體系要求上報各項材料，各部室就是服務(wù)于人事部。站在純部門(mén)角度去考慮，做好自己的事情就夠了，但從自身是企業(yè)運行的一個(gè)環(huán)節及服務(wù)與被服務(wù)的對象角度去思考，就顯得有些不夠。各部門(mén)應該相互支撐、補臺，整個(gè)團隊就會(huì )是一個(gè)協(xié)作得力、團結共進(jìn)的團隊。 (三)“學(xué)會(huì )尊重與感恩”。
關(guān)于第三點(diǎn)，可以說(shuō)是第一點(diǎn)的延展。以自身工作為重，輕視或無(wú)視他人工作計劃與特點(diǎn)，只以職責論，不以具體情況論。需知，一個(gè)規范的部門(mén)均有著(zhù)自己的工作計劃，每個(gè)部門(mén)也都有著(zhù)各自的工作特點(diǎn)，比如人事部門(mén)有關(guān)工作人員赴開(kāi)發(fā)區辦理養老保險事項，此時(shí)你部門(mén)去核對業(yè)績(jì)考核指標又恰要經(jīng)此人之手，輕易的一句“服務(wù)不到位”似乎就有所不妥。從另一個(gè)角度說(shuō)，既是親如家人，為你生日買(mǎi)個(gè)蛋糕，病時(shí)為你倒杯熱水也是要說(shuō)聲謝謝的，那也是家人的“職責”所在，同事間更應如此。在對人家的勞動(dòng)給予尊重、認可的同時(shí)，在相互理解、諒解中溝通，常懷感恩之心，一個(gè)更為和諧的團隊氛圍也就形成了。
(四)“應防非制度性扯皮”。
關(guān)于第四點(diǎn)，可以說(shuō)是第二點(diǎn)的延展。這里有制度和非制度兩種因素，制度性的推諉扯皮，屬事權規則范疇，隨著(zhù)各企業(yè)制度的完善、事權的明晰，出現的可能越來(lái)越小，但卻不容忽視。
綜上，作為同僚的中層，要扮演好自己的角色，應思考這樣一個(gè)問(wèn)題：我是否站在全局的高度去主動(dòng)、積極地與相關(guān)部門(mén)協(xié)作、配合，并對其所做出的工作努力欣賞與感恩?
三、中層管理者常見(jiàn)問(wèn)題的解決措施
(一)“官風(fēng)撩人與親力親為”。
我們再來(lái)看看作為領(lǐng)導的中層。作為領(lǐng)導的企業(yè)中層管理者，應怎樣認識自己的定位呢?
作為領(lǐng)導的中層首先是管理者。公司需要中層發(fā)揮管理者的作用，通過(guò)計劃、組織、控制、協(xié)調等幾方面工作，將部門(mén)人員的個(gè)體力量整合為部門(mén)力量，影響并帶領(lǐng)大家完成各自的工作目標。這里面所要注意的是，作為中層，他是通過(guò)下屬及部門(mén)的努力達成工作目標的，如果不是這樣，就說(shuō)明中層的管理者定位有所偏差。這里面容易產(chǎn)生的問(wèn)題有二個(gè)，一是將自己?jiǎn)渭円暈?ldquo;官”兒，只動(dòng)口安排工作，不去指導、幫助員工們去完成目標，官風(fēng)撩人，甩手大掌柜;二是不相信員工或員工確實(shí)能力不夠，于是干脆凡事親力親為，在忙于瑣碎具體事務(wù)的過(guò)程中，忽略了計劃、組織、協(xié)調部門(mén)整體運作的職責。這兩方面都造成自身角色的混淆。
(二)“中層應是改造提升員工能力的工程師”。
其次，作為領(lǐng)導的中層是教育者。每個(gè)部門(mén)均有多個(gè)崗位，部門(mén)目標的實(shí)現正是通過(guò)各崗位目標的實(shí)現而實(shí)現的，而各崗位目標是否能夠圓滿(mǎn)實(shí)現，則取決于員工的工作能力與工作態(tài)度。一些中層對部門(mén)工作的開(kāi)展不利習慣性地怨責下屬員工能力不夠，敬業(yè)精神不足，在怨責中掩蓋了一個(gè)重要事實(shí)：作為中層，你是否對員工工作能力的提升、敬業(yè)精神的培育發(fā)揮了應有的作用?另一方面的教育責任就是敬業(yè)精神，作為中層首先應起到表率作用;其次要在宣貫高層決策中與高層保持一致，一個(gè)不支持高層決策并在員工中散布不滿(mǎn)情緒的中層，又怎能希望員工們心往一處想勁往一處使，齊心協(xié)力達成工作目標呢;第三是要加強對員工的督導，大膽按照公司制度督查員工的工作，該批評批評，該教育教育，對員工的放任，無(wú)利于員工個(gè)人的成長(cháng)，也有害于部門(mén)整體良好氛圍的形成。
(三)“伙伴與人文關(guān)愛(ài)者”。
再次，中層與部門(mén)員工其實(shí)是合作伙伴關(guān)系，為了業(yè)績(jì)指標的完成而共同努力的合作伙伴。最后，作為領(lǐng)導的中層還應是一個(gè)人文關(guān)愛(ài)者。在一個(gè)團隊中，除了工作上的溝通，情感的交流也是必不可少的。情感，或說(shuō)情緒是影響工作績(jì)效的重要因素之一，作為中層應及時(shí)了解與掌握部門(mén)員工的心態(tài)，對于員工生活中遇到的問(wèn)題，應給予真心的關(guān)愛(ài)與力所能及的幫助。
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