現代企業(yè)如何做好薪酬管理
薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報酬 圖書(shū):薪酬管理方案設計與實(shí)施，薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類(lèi)，經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。那么現代企業(yè)如何做好薪酬管理?
一、薪酬管理現狀
近幾年，隨著(zhù)分配制度改革的不斷深化，分配關(guān)系進(jìn)一步理順、薪酬結構趨于合理。逐步建立起以崗位工資為基礎，注重績(jì)效的薪酬分配機制�，F階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績(jì)效獎金、保險福利三部分內容。
二、現行薪酬管理體系中存在的問(wèn)題
完善后的薪酬體系，結構趨于合理，提高了骨干人員和關(guān)鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基礎、注重貢獻的分配激勵機制。進(jìn)一步突出了崗位責任和工作績(jì)效在分配中的作用，使員工收入與其責任相適應，與單位效益和個(gè)人業(yè)績(jì)相聯(lián)系，對吸引人才、穩定骨干，激勵員工實(shí)現管理目標起到積極作用。實(shí)行以崗定薪，體現了員工的能力價(jià)值：“易崗易薪”將崗位工資動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現分配制度的相對公平。盡管薪酬管理逐步走向成熟，但運行過(guò)程中也暴露出一些不足之處：
(一)崗位評價(jià)相對粗放，薪酬的內部公平性不足。目前崗位工資按照管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作三大序列運行，要求首先在定編定員的基礎上聘任上崗，并采用科學(xué)的測評方法，進(jìn)行崗位測評，在測評基礎上確定崗位類(lèi)別，以崗定薪。實(shí)際上，崗位評價(jià)等配套工作相對滯后，雖然也曾請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行過(guò)崗位測評，但此項工作時(shí)間短、工作量大，崗位測評相對粗放。崗位測評結果，直接關(guān)聯(lián)員工的薪酬水平。崗位測評工作不夠精細，薪酬的內部公平性不足，員工滿(mǎn)意度就會(huì )降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。
(二)薪酬等級范圍過(guò)窄，導致員工薪酬的提升空間過(guò)小。等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。薪酬等級范圍過(guò)窄導致員工薪酬的提升空間過(guò)小。在以崗位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進(jìn)行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時(shí)，過(guò)窄的等級范圍削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。
(三)績(jì)效考核缺乏規范，薪酬的“動(dòng)態(tài)”激勵作用發(fā)揮不到位。在薪酬體系中，績(jì)效獎金是主要的動(dòng)態(tài)薪酬。實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團隊業(yè)績(jì)以及個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔、利潤共享的一種制度安排�，F行的績(jì)效考核缺乏規范，以經(jīng)驗判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內容流于形式�？�(jì)效獎金在一定程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認為自己拿到的所有獎金都是理所當然應該得到的。
(四)福利模式過(guò)于單一�，F行的福利項目大多只是針對傳統的工作模式設立的，極少考慮員工的實(shí)際需要和個(gè)別需求。公司年復一年地向員工提供“重復”福利，夫妻雙方同在一個(gè)單位時(shí)，這種單一模式福利的`弊端暴露無(wú)遺�？此乒降慕y一福利忽略了員工“自我需求”的滿(mǎn)足。
三、針對存在問(wèn)題采取的對策
(一)建立以崗位分析為基礎的崗位薪酬。
為保證內部分配的合理性和公平性，認真做好崗位評價(jià)等配套工作。崗位評價(jià)需要結合公司經(jīng)營(yíng)目標，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確各部門(mén)職能和崗位關(guān)系，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位評價(jià)在職位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值。通過(guò)崗位評價(jià)比較出公司內部各個(gè)崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應崗位工資。
(二)針對薪酬等級范圍過(guò)窄，導致員工薪酬的提升空間過(guò)小的問(wèn)題，可以采取寬帶薪酬。寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”。寬帶薪酬體系為扁平組織結構奠定基礎，能引導員工重視技能的增長(cháng)和能力的提升，從職位的晉升轉移到個(gè)人能力的提升和對企業(yè)有價(jià)值的工作中，還有利于職位的輪換，能密切配合市場(chǎng)供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績(jì)效。
(三)建立基于平衡計分卡的績(jì)效管理體系�；谄胶庥嫹挚ǖ目�(jì)效管理體系，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效評估、績(jì)效診斷、績(jì)效改進(jìn)、績(jì)效溝通輔導、績(jì)效激勵等在內的一個(gè)完整的系統性管理循環(huán)過(guò)程�？�(jì)效管理不僅關(guān)注結果，更關(guān)注過(guò)程�？茖W(xué)化、規范化、定量化的績(jì)效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。平衡計分卡各項指標設置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績(jì)外，還設置一些有利于企業(yè)長(cháng)遠和均衡發(fā)展的指標，以實(shí)現公司戰略與員工行為的一致。
(四)改變傳統單一的福利模式。通過(guò)對員工的調查獲知員工對福利的偏好，在重視員工福利愿望的基礎上，制定靈活多樣的福利項目規劃。借鑒現在西方國家比較流行的彈性福利計劃，即在規定福利總額的前提下，根據員工的特點(diǎn)和具體需求，設計出一些福利項目組合，讓員工自行選擇。這種福利模式既滿(mǎn)足員工的需求，又有效地控制福利成本。
5.公司薪酬調研報告
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