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如家酒店十年的發(fā)展歷程
十年來(lái)，如家每年收入增長(cháng)率保持在25%～200%之間。2011年，集團收入達到39。6億元，1426家酒店分布于中國的212個(gè)城市，處于全 球酒店業(yè)綜合排名前十位。下面是小編帶來(lái)的如家酒店十年的發(fā)展歷程，希望對你有幫助。
“目前中國在美國上市的企業(yè)超過(guò)300家，但股價(jià)還在當初IPO價(jià)格之上的，大概只有20%，這對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)恥辱”，如家酒店集團首席戰略官吳亦泓說(shuō)，“中國的經(jīng)濟發(fā)展太快了，企業(yè)家的成功來(lái)得太容易，但是把企業(yè)做大做強，要慢工夫�！�
從一處火花到標準復制
2001年，沈南鵬、季琦、梁建章、范敏四人成功創(chuàng )立攜程網(wǎng)，也因此發(fā)現當時(shí)上海僅有的兩家經(jīng)濟型酒店——錦江之星和新亞之星客房的出租率高達 90%以上，而國際上超過(guò)70%都是經(jīng)濟型酒店。顯然，在星級酒店和臟亂差的招待所之間，存在一個(gè)經(jīng)濟型酒店的空擋。2002年，如家連鎖酒店誕生。
新生的如家酒店，在戰略層面選擇了獨特的定位，舍棄了星級酒店豪華設施、豪華大堂、餐飲服務(wù)等，僅保留住宿為核心的功能，并找到了每晚200元左右的價(jià)格空擋，而在運營(yíng)層則選擇了連鎖模式，這更容易確立品牌認知。
次年，非典來(lái)襲，在中國眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時(shí)期，如家卻迎來(lái)了首次小高潮。平均入住率達50%以上。這一年，其酒店數量也增加到10家，凈利潤150萬(wàn)元。至此，如家完成了從無(wú)到有的第一階段。
但是，快速增長(cháng)的市場(chǎng)機會(huì )亟需連鎖企業(yè)建立起標準化快速擴張能力，這也導致了原創(chuàng )始人季琦的離開(kāi)。此后的如家進(jìn)入第一次轉型期。董事會(huì )引入了包括原百安居 副總裁孫堅等在內的一干職業(yè)經(jīng)理人，開(kāi)始在擴張中系統建立連鎖經(jīng)營(yíng)的標準化運營(yíng)體系，包括確立理性的成熟投資模型、開(kāi)展標準化大運動(dòng)、完善三大支持系統 等。對于新建酒店總投資額度，每間房間的平均建設成本等都作出了嚴格的限定，而在勾勒出消費者的真實(shí)需求后，如家扔掉20%的個(gè)性化，在標準化與個(gè)性化之 間尋求妥協(xié)來(lái)謀取規�；焖購椭�。
“這個(gè)世界上最成功的東西，往往是妥協(xié)的成果�！比缂揖频昙瘓FCEO孫堅說(shuō)。
到了2005年，如家還把各地門(mén)店客源集中起來(lái)，建立起中央客源系統。其中尤以客戶(hù)關(guān)系管理系統、中央訂房系統、酒店管理系統為關(guān)鍵。通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理系 統如家可以管理數百萬(wàn)重復消費的活躍會(huì )員，而借助資產(chǎn)管理系統可以實(shí)時(shí)看到各個(gè)酒店的空置狀況，在酒店客滿(mǎn)情況下，中央訂房系統能隨時(shí)就近調配客人入住附 近的酒店，從而保證客源不流失，并有效盤(pán)活空置客房。
也是在這一年，七天連鎖酒店、漢庭連鎖酒店誕生，錦江之星也加快連鎖擴張步伐，經(jīng)濟型酒店在一線(xiàn)城市競爭加劇。為搶在租賃物業(yè)成本上升之前迅速布局，如家率先向全國進(jìn)軍。點(diǎn)、線(xiàn)、面相結合，在重點(diǎn)城市往往幾十家店一下子開(kāi)出來(lái)，形成網(wǎng)絡(luò )，擴大品牌認知。
打磨投資模型，前瞻性戰略布局、標準化執行，共同推進(jìn)如家進(jìn)入高速發(fā)展階段。到2006年6月，如家已經(jīng)進(jìn)入全國26個(gè)城市，酒店數量達到82 家，在規模上超越了中國經(jīng)濟型酒店鼻祖錦江之星。而隨后在美國納斯達克的成功上市，更標志著(zhù)，如家挺進(jìn)全國的第二階段完美收官。
整合布局，標準化到用心化
此時(shí)，如何借助資本的力量，迅速做大規模，成為如家的首要戰略。如家開(kāi)始率先渠道下沉，深耕二三線(xiàn)城市，并改直營(yíng)為主為側重發(fā)展加盟，在行業(yè)中率先并購，布局中高檔和頤酒店。
正如麥當勞的成功在于長(cháng)期獲得廉價(jià)商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)使用權，如家酒店商業(yè)模式的核心，也在于廉價(jià)的商業(yè)地產(chǎn)運作模式。酒店連鎖業(yè)高度依賴(lài)商業(yè)地產(chǎn)，物業(yè)成本是決定單店投資回報周期的首要因素，而要取得成功，必須采取輕資產(chǎn)模式。對如家來(lái)說(shuō)，這便是變租賃直營(yíng)為發(fā)展加盟店。
到2008年底，如家加盟店達141家，占比上升到30%。在競爭對手的覬覦之下，加盟方式為如家大大節省了發(fā)展資金，并使其擴張速度大增，這也為如家后來(lái)的收購戰略?xún)淞顺渥愕默F金流。
對于這些加盟店，如家全面掌控，以確保服務(wù)品質(zhì)不走樣：加盟店長(cháng)由如家總部任命和管理，薪酬總部統一發(fā)放;酒店IT系統由總部統一部署，總部實(shí)時(shí)掌控加盟 店運營(yíng)情況;如家的中央客源系統和會(huì )員管理系統，使加盟店離不開(kāi)對總部的依賴(lài)。而如家管理大學(xué)每年培養數以百計的店長(cháng)，提供源源不斷的人才支持。
2007年，如家收購七斗星，盡管中間經(jīng)歷了虧損風(fēng)波，但也在行業(yè)中先人一步積累了寶貴的并購整合經(jīng)驗。同時(shí)，如家敏銳地洞察到，隨著(zhù)中國經(jīng)濟成長(cháng)，如家 主要客戶(hù)——中小企業(yè)商務(wù)人士需求也在升級，于是在2008年12月推出定位于“五星級酒店簡(jiǎn)約版”的和頤酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的價(jià)格”。這一年，在全球金融危機的擔憂(yōu)聲中，如家繼續大跨步，在94個(gè)城市中新開(kāi)了205家酒店，酒店總數達到471家。第三階段，從直營(yíng)到加盟的逐漸壯大之路，如家又順利通過(guò)了。
此時(shí)，如家全國布局下的經(jīng)營(yíng)數據分析已經(jīng)帶來(lái)裨益。經(jīng)過(guò)分析，金融危機中，經(jīng)濟型酒店的下滑主要集中在受外貿出口萎縮影響的東南沿海地區，廣大內地市場(chǎng)并沒(méi)有受到影響。這無(wú)疑大大佐證了深入二三線(xiàn)市場(chǎng)戰略的正確性。
這時(shí)，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)進(jìn)入火拼階段，老大爭奪戰此起彼伏。適逢行業(yè)第五的莫泰168出售，經(jīng)歷過(guò)七斗星并購及整合虧損風(fēng)波的如家，依靠游刃有余的并購經(jīng)驗 打敗了七天、錦江之星等虎視眈眈的對手，于2011年5月，以4。7億美元將莫泰168收入囊中，使其集團旗下酒店規模超過(guò)1400家。到2011年年 底，如家酒店集團的總房間數達到176562間，超過(guò)了第二名七天和第三名漢庭的房間數之和。
與此同時(shí)，隨著(zhù)優(yōu)質(zhì)價(jià)廉物業(yè)減少，人力成本上升等外部因素的變化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趨成熟，如家酒店愈發(fā)加強發(fā)展加盟，輕資產(chǎn)前進(jìn)的策 略。到2011年9月30日，其特許加盟總數首次超過(guò)直營(yíng)連鎖酒店。孫堅甚至表示，“未來(lái)我們特許加盟店要占到總店數的65%�！�
在擁有1400家酒店，員工數超過(guò)6萬(wàn)人之后，這個(gè)龐大的酒店網(wǎng)絡(luò )還在摸索從標準化向用心化的轉變。
“僅靠標準化，是不夠的，需要由標準化向用心化轉變�！睂O堅說(shuō)，“在規�；�、分散化的經(jīng)營(yíng)格局中，在沒(méi)有標準的地方，只能靠文化、價(jià)值觀(guān)去引導�！�
以杯子的擺放為例。過(guò)去如家強調杯子的擺放必須是全國統一的，現在，只要客戶(hù)滿(mǎn)意，客房的阿姨可以按客戶(hù)喜歡的方式擺放。怎樣才知道客戶(hù)滿(mǎn)不滿(mǎn)意?就必須 靠客房的阿姨用心去做。孫堅開(kāi)心地解釋?zhuān)叭缂艺谒茉炜鞓?lè )文化，親情文化，讓大家都有家的感覺(jué)，在這里用心做事�！�
到2011年，如家酒店集團已經(jīng)同時(shí)擁有針對中小商務(wù)人士的如家快捷，針對年輕時(shí)尚人士的莫泰168，針對中高端商務(wù)人士的和頤酒店，并且積極籌備進(jìn)軍海 外，需求層次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌結構�！皬膯我黄放�，到多品牌滿(mǎn)足不同層次客戶(hù)需求，從國內到未來(lái)進(jìn)軍海外，標志著(zhù)如家酒店集團發(fā)展戰略繼 續領(lǐng)先于主要對手�！睂O堅說(shuō)。
如家模式創(chuàng )新的方法論
如家酒店集團十年成長(cháng)為中國最大經(jīng)濟型酒店，在經(jīng)營(yíng)方法論上給企業(yè)管理界的啟示如下：
真實(shí)需求論。內心需求加上支付能力的限制，才是客戶(hù)的真實(shí)需求，即：在可接受的價(jià)格范圍內，獲得可接受的有限服務(wù)。找到有限服務(wù)的核心，就必須把客戶(hù)關(guān)注的關(guān)鍵需求列出來(lái)，然后通過(guò)調研選出前五項作為核心顧客價(jià)值，在顧客能接受、企業(yè)能掙錢(qián)的價(jià)格水平下，加以滿(mǎn)足。
有限投入論。如家為什么能創(chuàng )業(yè)成功?它創(chuàng )業(yè)的前提假設是，我只掌控有限資源，那么就必須以有限的投入來(lái)生產(chǎn)出市場(chǎng)能接受的有限服務(wù)�！吧虡I(yè)模式創(chuàng )新，就是 找到客戶(hù)的真實(shí)需求之后，企業(yè)投資進(jìn)去，如果賣(mài)到客戶(hù)能接受的價(jià)錢(qián)，企業(yè)也能獲得回報，商業(yè)模式就成立了。商業(yè)模式創(chuàng )新就是需求和供給、投入和產(chǎn)出的匹配 過(guò)程�！睂O堅說(shuō)。
快半拍論。公司要持續領(lǐng)先，就必須在戰略上永遠比對手快半拍。2005年，七天等競爭對手出現，如家馬上到二線(xiàn)去。2008年，金融危機后，競爭對手到二 線(xiàn)大發(fā)展，如家馬上到三線(xiàn)去。等對手也發(fā)力一二三線(xiàn)布局，如家馬上大規模發(fā)展輕資產(chǎn)的加盟模式。等對手也跟上發(fā)展加盟模式，如家馬上開(kāi)展大規模并購。面對 成本上升，人力短缺，如家以IT手段，減少單店員工數，并以IT數據挖掘客戶(hù)下一站的行程，黏住客戶(hù)，最大限度開(kāi)發(fā)客源。
集體英雄論。在如家酒店集團COO宗翔新看來(lái)，如家的商業(yè)模式確立之后，對手一眼就能看明白，最大競爭力在哪里?就是如家的團隊，就是集體英雄。在如家， 做為CEO，孫堅認為自己不能高傲，不能認為是別人不支持你，而是反問(wèn)自己：第一，我提出的東西，是不是為企業(yè)長(cháng)線(xiàn)發(fā)展?第二，CEO開(kāi)展工作，是以什么 方式完成?是獨斷方式，還是以更加貼切團隊的精神，是否有一個(gè)更加溝通理解的過(guò)程?第三，最重要是實(shí)現結果。如果每次都兌現，對董事會(huì )、對管理團隊，就是 建立信任的過(guò)程。
在美國，每千人擁有經(jīng)濟型酒店2.5個(gè)，而在中國這個(gè)數字僅為0。6;國際上，經(jīng)濟型酒店占酒店業(yè)的70%，現在中國20%都不到。身為經(jīng)濟型酒店的如 家，未來(lái)空間依舊寬廣。當然，挑戰也顯而易見(jiàn)。成本上升、并購整合、規模競爭等無(wú)一不是壓力。面對這些挑戰，作為如家酒店集團CEO，孫堅的看法是，未來(lái) 比拼的是誰(shuí)少犯錯或不犯錯。
拓展閱讀：
如家酒店內部規章制度
一、自覺(jué)遵守賓館管理制度，要講文明，講禮貌，講道德，講紀律。要積極進(jìn)取，愛(ài)崗敬業(yè)，善于學(xué)習，掌握技能。
二、要著(zhù)裝上崗，掛牌服務(wù)，要儀表端妝，舉止大方，規范用語(yǔ)，文明服務(wù)，禮貌待客，主動(dòng)熱情。
三、客房服務(wù)員，每天要按程序，按規定和要求清理房間衛生，填寫(xiě)客房清潔日報表，要認真細致;要管理好房間的物品，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)報告。
四、外來(lái)住宿人員，要有本人身份證或有效證件進(jìn)行登記后，方可入住。
五、不得隨意領(lǐng)外人到房間逗留或留宿，未經(jīng)賓館經(jīng)理同意不準私開(kāi)房間，為他人(含職工)提供住宿、休息及娛樂(lè )等。
六、檢查清理客房時(shí)，不得亂動(dòng)和私拿客人的東西，不準向客人索要物品和接收禮品;拾到遺失的物品，要逐一登記交公。
七、不準他人隨意進(jìn)入前臺;前臺電腦要專(zhuān)人管理與操作，不準無(wú)關(guān)人員私自操作;打字、復印、收發(fā)傳真，要按規定收費。
八、工作時(shí)間不準離崗，有事向領(lǐng)導請假，不準私自換班和替班，不準打撲克，織毛衣，看電視及做與工作無(wú)關(guān)的事情。
九、認真做好安全防范工作，特別是做好妨火防盜工作，要勤檢查，發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)報告和處理。
賓館衛生制度
一、賓館要保持周?chē)h(huán)境整潔、美觀(guān)，地面無(wú)果皮、痰跡和垃圾。
二、必須設有消毒間或消毒設施，并要有健全的衛生制度。
三、被套、枕套(巾)、床單等臥具要一客一換。
四、公用茶具應每日清洗消毒。茶具表面必須光潔、無(wú)油漬、無(wú)水漬、無(wú)異味。
五、客房?jì)刃l生間的洗漱池、浴盆應每日清洗消毒，并粘貼已消毒封簽。無(wú)衛生間的客房，每個(gè)床位應配備有不同標記的臉盆和腳盆各一個(gè)。臉盆、腳盆和拖鞋要做到一客一換，用后必須清洗和消毒。
六、賓館的公共衛生間要做到每日清掃、消毒、并保持無(wú)積水、無(wú)蚊蠅、無(wú)異味。
七、賓館要有防蠅、蚊、蟑螂和防鼠害的設施，并經(jīng)常檢查設施使用情況，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)。
八、對旅客廢棄的衣物要進(jìn)行登記，統一銷(xiāo)毀。
九、店內自備水源和二次供水水質(zhì)應符合<生活飲用水衛生標準>，二次供水蓄水池要符合輸水管材衛生要求，做到定期清洗消毒。
客房部考勤制度
一、員工必須嚴格遵守上下班時(shí)間，不得遲到、早退。
二、按時(shí)參加各崗位例會(huì )(客房每周一至周五早八點(diǎn))、(前臺每周一和周四下午三點(diǎn))例會(huì )不到者按曠工處理。
三、每人每周倒休一天，遇重要接待任務(wù)暫停排休，會(huì )后補休。年假按中心規定。
四、員工請病假須提前將醫院診斷證明和請假單上交，如有特殊情況不能提前請假的，應及時(shí)通知領(lǐng)班，由領(lǐng)班請示經(jīng)理。
五、員工請事假，須提前三天至一周上報領(lǐng)班，如遇人員緊缺或有重要任務(wù)，可以不予批準。事后請假一律按曠工處理。
六、嚴格按照規定班次上班，如有急事?lián)Q班，在不影響正常工作的情況下，提前一天向領(lǐng)班提出申請，未經(jīng)同意擅自換班按曠工處理。
七、對騙取事病假的，一經(jīng)查出，視情節給予曠工或除名處理。
客房部?jì)x容儀表規定
儀表:
1、工作時(shí)間應穿著(zhù)規定的工作服。
2、工作服要整潔、挺直、按規定扣好上衣扣、褲扣。
3、工作服上衣兜、褲兜內禁止裝雜物，以保持工作服的挺括。工作服如有破損應及時(shí)修補。
4、服務(wù)員上班時(shí)一律穿著(zhù)黑色工作鞋，工作鞋保持干凈。穿著(zhù)襪子，要求男深女淺，襪子要完好無(wú)破損，不準赤腳穿鞋。
5、服務(wù)員上崗期間不準佩帶各種飾物，如項鏈、手鏈、耳環(huán)、戒指等。
6、工作期間應按規定將工號牌佩帶在左胸位置。
7、服務(wù)員著(zhù)裝后，應自我檢查，并接受領(lǐng)班檢查合格后方可上崗。
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