- 相關(guān)推薦
“情商”吳長(cháng)江的創(chuàng )業(yè)故事
赴香港上市對于雷士來(lái)說(shuō)是曩昔十幾年開(kāi)展的一個(gè)階段性總結?墒菍τ诤苡新氊熜牡膮情L(cháng)江而言,這僅僅又一段征途的開(kāi)端。作為一家尚在微小之時(shí)就建立了“創(chuàng )國際品牌,爭職業(yè)榜首”愿景的公司而言,上市,并且是在一個(gè)國際化的本錢(qián)舞臺上,讓雷士具有了一個(gè)更為光亮的遠景,一起也有了更為沉重的職責。他說(shuō):“我停不下來(lái)。”
作為重慶人,吳長(cháng)江身上充滿(mǎn)了激情。當年,他直言選準了照明職業(yè)就會(huì )一直做下去,不會(huì )換來(lái)?yè)Q去,要打造百億級的照明公司。家電、零售公司要完成百億規劃的方針好像垂手可得,但照明公司要到達這一方針卻很難,而上市,通過(guò)嫁接本錢(qián)的力氣,讓雷士具有了輕松跨過(guò)這一方針的途徑與動(dòng)力。
無(wú)疑,目前的雷士能夠說(shuō)有著(zhù)最佳的狀況,相繼中標北京奧運會(huì )、上海世博會(huì )、廣州亞運會(huì )等大項目,雷士品牌逐漸為社會(huì )公眾所熟知,品牌影響力如日中天;流程和準則在本錢(qián)的鞭笞下更加標準;國際化如火如荼;各路人才集聚……可是當雷士駛上了快車(chē)道,當雷士到達50億乃至更大規劃時(shí),它還能保持最佳的狀況嗎?雷士憑仗啥疾速生長(cháng),下一步它還能疾速生長(cháng)嗎?
對于這些疑問(wèn),吳長(cháng)江胸中有數。“一個(gè)公司家成功的要害實(shí)際上不在于他的智商,而在于他的情商。”吳長(cháng)江情商頗高,與他打過(guò)交道的人遍及評價(jià)他“大氣,豁達,情商比一般人都要高”。
因為有著(zhù)高于常人、高于一般公司家的情商,吳長(cháng)江和雷士才能一路披荊斬棘,以快打強,對協(xié)作同伴、員工、股東以誠相待,進(jìn)而構建了一個(gè)無(wú)窮的信賴(lài)圈,圍繞著(zhù)精神領(lǐng)袖吳長(cháng)江,為一起的工作、愿望而斗爭。
優(yōu)異的公司家盡管個(gè)性有別,但也有相似之處,比方情商老是高人一籌。商業(yè)門(mén)戶(hù)有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等,有根據思維、內在被稱(chēng)為“儒商”的。而 “情商”吳長(cháng)江則以情感為樞紐,以異于常人的共同而又反常交心、貼切的做法,以非同小可的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)異到杰出》一書(shū)的作者柯林斯所言,任何一家杰出公司的領(lǐng)導人都知道,啥才是自個(gè)公司真正神圣不可侵犯的。
可是,他們?yōu)樯吨?如果說(shuō)做公司即是不斷地抉擇,那么現如今每一個(gè)促使公司走向成功、簡(jiǎn)直能夠被稱(chēng)之為正義的做法,本來(lái)在當年也許僅僅一個(gè)含糊的知道,而在今日看來(lái)一切“必定”的背面,都隱藏著(zhù)莫測的歧途;赝资孔哌^(guò)的路,有哪些經(jīng)驗能夠總結、歸納呢?
協(xié)作理念:“信”與“利”的價(jià)值觀(guān)
查詢(xún)雷士,很簡(jiǎn)單就能夠看出雷士途徑辦理的共同之處。出于創(chuàng )建品牌的急迫心情,2000年,吳長(cháng)江學(xué)習家電職業(yè)的經(jīng)驗,導入品牌專(zhuān)賣(mài)準則,為了疾速搶占商場(chǎng),雷士乃至給經(jīng)銷(xiāo)商高達3萬(wàn)元的補助。盡管導入的過(guò)程很艱難,可是因為提早對專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行規劃,雷士終究樹(shù)立了專(zhuān)業(yè)化的品牌形象,與其時(shí)置身于五金雜貨鋪中的許多競賽對手拉開(kāi)了距離,脫穎而出。
可是隨著(zhù)專(zhuān)賣(mài)店的數量到達必定規劃,專(zhuān)賣(mài)店為雷士帶來(lái)無(wú)窮的商場(chǎng)價(jià)值的一起,也給雷士的運營(yíng)帶來(lái)了必定的危險。事實(shí)上,這正是辦理學(xué)上的一個(gè)悖論—辦理起伏和辦理層級平衡的對立。當辦理的起伏越來(lái)越大,辦理的層級必定會(huì )添加,而層級添加則意味著(zhù)辦理的本錢(qián)添加,辦理功率、反響速度的下降。對于雷士而言,如果想要更深化地挖掘商場(chǎng),把自個(gè)的觸角延伸到三、四級商場(chǎng),就意味著(zhù)以往建立起來(lái)的“神經(jīng)末梢”會(huì )在必定程度上失靈。
吳長(cháng)江不得不對途徑再次做出革新,將各地渙散的經(jīng)銷(xiāo)權會(huì )集起來(lái),對幾千家協(xié)作的專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行遴選,在各省相繼成立了運營(yíng)基地。雷士途徑辦理架構的變化,并不單單是物理上的會(huì )集,并且是邏輯上的會(huì )集。由此,每個(gè)運營(yíng)基地變成一個(gè)減小版的總部,統管區域商場(chǎng),擔任區域商場(chǎng)的倉儲、配送和出售、辦理、商場(chǎng)監督、品牌運作等。
即是這樣一種立異,使得途徑晉級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個(gè)運營(yíng)基地讓雷士把商場(chǎng)牢牢把握在自個(gè)的手中。雷士與途徑同伴鞏固的聯(lián)系和相互信賴(lài),面臨商場(chǎng)疾速而有力的反響,讓競賽對手心生害怕。
由畏生敬,雷士在照明職業(yè)立異性推出的專(zhuān)賣(mài)店及運營(yíng)基地形式由此被大舉仿照,進(jìn)而引發(fā)了我國照明職業(yè)出售形式的團體晉級。乃至到了今日,需求經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)變成我國照明職業(yè)上下游協(xié)作的一個(gè)必要條件。雷士的立異被業(yè)內人士稱(chēng)為照明職業(yè)的第三次革新—途徑革新和品牌革新。
英國聞名供應鏈專(zhuān)家馬丁·克里斯多夫從前說(shuō):“商場(chǎng)上只有供應鏈而沒(méi)有公司,21世紀的競賽不是公司和公司之間的競賽,而是供應鏈和供應鏈之間的競賽。”吳長(cháng)江理順了供應鏈各節點(diǎn)公司的相互聯(lián)系,讓自個(gè)變成供應鏈的辦理者,通過(guò)立異形式極大地提高了供應鏈的功率?墒,勇于立異的人總能品嘗到香甜的果實(shí)。雷士在供應鏈辦理上看似不起眼的立異,當即讓自個(gè)像坐上火箭一般飛速開(kāi)展。
總部—運營(yíng)基地—專(zhuān)賣(mài)店系統的三級途徑架構僅僅構建了供應鏈的骨架,而要讓其有血有肉并不是一件簡(jiǎn)單的工作。為了解決這一疑問(wèn),面臨廠(chǎng)商聯(lián)系,天分樸素、性情豪爽的吳長(cháng)江建立的主導思維是“協(xié)作共贏(yíng)”。
“本來(lái)人天然生成是善的,許多事要溝通,只要以心換心、以誠相待,他必定會(huì )了解你,能夠感觸得到你,承受你。”篤信儒學(xué)的吳長(cháng)江說(shuō)。
對于途徑辦理,向來(lái)讓人頭疼的疑問(wèn)即是利益分配。廠(chǎng)家強勢,它們會(huì )最大極限地使用途徑資本,占用途徑商資金,粗野壓貨,抑或讓途徑做馬前卒,拓寬商場(chǎng)在前,共享贏(yíng)利在后;而途徑強勢,則會(huì )尾大不掉,擁兵自重,私行行事,不聽(tīng)從指揮,挾商場(chǎng)以令廠(chǎng)家。盡管供應鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的工作,可是因為兩邊相互不信賴(lài),或許在利益分配上易起糾葛,使得全部供應鏈的功率大大下降。
而雷士途徑則是別的一番氣候。吳長(cháng)江十分理解,如果途徑?jīng)]有足夠多的贏(yíng)利予以驅動(dòng),是無(wú)法高效工作的,可是僅有贏(yíng)利驅動(dòng)仍是不行的。雷士為了培養自個(gè)安定的途徑系統,乃至把大多數贏(yíng)利讓給了途徑商,“讓經(jīng)銷(xiāo)商先賺到錢(qián)”。途徑有了更大的商場(chǎng)空間才能更快地“攻城略地”,反過(guò)來(lái)推動(dòng)了雷士高速開(kāi)展。
吳長(cháng)江極力在自個(gè)的途徑系統中培養一種我們庭文明,讓雷士與全國乃至全球的經(jīng)銷(xiāo)商都結成兄弟聯(lián)系,即使是途徑商也通過(guò)雷士走鋼絲般的利益平衡互相變成兄弟。
2008年金融危機迸發(fā),照明職業(yè)途徑商心生徘徊,照明公司遍及削減商場(chǎng)投入,而雷士卻反其道而行之,加大了對途徑商的支撐,毅然拿出2億元授信,協(xié)助途徑商開(kāi)疆拓土,授信目標為全國36個(gè)運營(yíng)基地和1500多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商,一些大的運營(yíng)基地乃至得到了近2000萬(wàn)元授信支撐,并且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年,雷士也拿出1億元授信支撐經(jīng)銷(xiāo)商,協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展。這種做法在我國照明職業(yè)是史無(wú)前例的,吳長(cháng)江的大力度協(xié)助途徑商疾速生長(cháng),也贏(yíng)得了他們對雷士的高度信賴(lài)。
作為兄弟,吳長(cháng)江無(wú)疑是真摯的、交心的?墒怯龅讲豢蠈⑿谋刃牡耐緩缴,吳長(cháng)江也絕不姑息手軟。2009年,雷士發(fā)現浙江區域商場(chǎng)成績(jì)老是上不去,二、三級商場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)店投訴和訴苦較多。通過(guò)查詢(xún)發(fā)現,浙江的區域運營(yíng)基地在運營(yíng)效勞理念上與雷士不合較大,對二、三級商場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)店簡(jiǎn)直沒(méi)有效勞支撐,并且重整旗鼓做起競賽品牌的商品。吳長(cháng)江其時(shí)在國外調查,他派遣公司高管飛赴浙江商談,期望并需求對方整改,回到正軌上來(lái),卻遭到回絕。對方以為自個(gè)是一方“諸侯”,面臨浙江偌大的商場(chǎng),雷士不敢拿自個(gè)如何。孰料,在商洽破裂后,吳長(cháng)江二話(huà)不說(shuō)就撤掉了該運營(yíng)基地,另覓人選。一年后,新成立的浙江運營(yíng)基地就進(jìn)入雷士全國出售額前三名。這次事情僅僅在單個(gè)職業(yè)性媒體上引起了小動(dòng)態(tài),對于雷士的商場(chǎng)拓寬沒(méi)有發(fā)生任何負面影響。
有人以為,經(jīng)銷(xiāo)商與制造商博弈,經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展得過(guò)于強壯,制造商會(huì )將命懸于他人之手。對此,吳長(cháng)江以為不值得爭辯反駁。在他看來(lái),這是一個(gè)偽出題。“‘弱國無(wú)外交’,如果你太差,當然有也許被人欺壓?墒钱斘覐娝醯臅r(shí)分,我不恃強凌弱,你也別來(lái)欺壓我。”吳長(cháng)江說(shuō)。
“啥是共贏(yíng)?即是先讓他人賺,再讓自個(gè)賺。”吳長(cháng)江“先人后己”,“夫其不爭,故全國莫能與其爭”。
辦理哲學(xué):“收”與“放”的大智慧
雖然眨眼之間,雷士就跑到了前頭,可是那些競相仿照雷士做法的競賽者并沒(méi)有馬上跟上來(lái)。對此,吳長(cháng)江不禁有些滿(mǎn)意:“那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎樣做的。”
在吳長(cháng)江看來(lái),自個(gè)的許多做法外界并不了解,也有些看不懂?墒菂情L(cháng)江覺(jué)得這些當地正是自個(gè)浸淫公司多年運營(yíng)辦理的精髓地點(diǎn),而自個(gè)最核心的辦理思維、運營(yíng)哲學(xué),本來(lái)即是自個(gè)的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍以為:“有些公司家喜愛(ài)以自我為基地,可是吳老是以我們?yōu)榛,考慮的是團隊成員的利益和前途。吳總在公司的運營(yíng)辦理上老是有許多共同的主意,往往是清楚明了的道理,但許多人卻難以做到。”
吳長(cháng)江是一個(gè)懂得共享的人。此次上市,雷士高管團隊的50多自個(gè)都有期權。幾十自個(gè)轉瞬變成百萬(wàn)、千萬(wàn)富翁。而原本引入的各路資本也一會(huì )兒賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn),幾十倍的報答被收入囊中。2006年8月,軟銀賽富以2200萬(wàn)美元入股雷士,變成首要股東。2008年8月,軟銀賽富通過(guò)行使認股權證和購股方法投入1000萬(wàn)美元。與此同時(shí),高盛以3655.56萬(wàn)美元入股雷士。待到上市之時(shí),這些私募股權出資者,以單純的財政出資身份,分別具有雷士30.73% 和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份乃至超過(guò)了吳長(cháng)江持有的29.33%的股份,目前變成雷士的榜首大股東。
一些兄弟提醒說(shuō):股權如此渙散,你怎樣不憂(yōu)慮操控權旁落?吳長(cháng)江以為這也是一個(gè)偽出題,由于即便出資者具有公司持股上的控股權,但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人,他們需求自個(gè)這樣的實(shí)業(yè)家帶領(lǐng)雷士疾速開(kāi)展,這樣才干從雷士的出資上賺足贏(yíng)利。“假如公司做欠好,即便拿的股再多也沒(méi)有價(jià)值。”
在吳長(cháng)江看來(lái),股權形式上的渙散,還有另外一層重要的含義,即是自戴“枷鎖”,讓自個(gè)堅持清醒—當公司越做越大,從一個(gè)成功邁向另一個(gè)成功,防止自個(gè)身為公司領(lǐng)導者心態(tài)脹大。
事實(shí)上,即便閱歷了2005年雷士主導權之爭,吳長(cháng)江仍然不改其初衷,堅持股權渙散。本來(lái),“放”恰恰證明了吳長(cháng)江情商之高。例如,雷士在籌建區域運營(yíng)基地時(shí),遴選了36家經(jīng)銷(xiāo)商,由他們組成區域運營(yíng)基地,掌握區域經(jīng)銷(xiāo)權。其時(shí),外界,包含雷士的運營(yíng)辦理團隊對此疑慮重重—將運營(yíng)基地的操控權下放給經(jīng)銷(xiāo)商,一旦他們坐大今后,雷士將怎么辦理操控?
但是多年今后,許多人感嘆:雷士的途徑銅墻鐵壁,各地的經(jīng)銷(xiāo)商對雷士大多赤膽忠心,對事務(wù)竭盡全力,與雷士競賽即是在和雷士以及雷士死后幾千家抱成團兒的經(jīng)銷(xiāo)商競賽。吳長(cháng)江卻說(shuō)自個(gè)的辦理哲學(xué)本來(lái)很簡(jiǎn)略。
“我在各地建運營(yíng)基地,請經(jīng)銷(xiāo)商運營(yíng),徹底公司化運作,但是將經(jīng)銷(xiāo)商對比職工來(lái)辦理,也進(jìn)行KPI查核(要害績(jì)效指標),自負盈虧。”吳長(cháng)江以為,對經(jīng)銷(xiāo)商辦理和對職工辦理的道理大有相通的地方。
公司不斷開(kāi)展,有必要分層辦理,才干應對辦理起伏加大等疑問(wèn)。許多公司進(jìn)行屬地化辦理,選用分公司辦理體制,以省、市、自治區為單位建立股份制分公司,由分公司辦理片區事務(wù)及客戶(hù)。吳長(cháng)江以為,無(wú)論是由宗族成員抑或是從社會(huì )招聘人才辦理分公司都不可取。宗族成員給人的印象欠好,舉目皆親,阻止真實(shí)的人才進(jìn)入公司;招聘人才或讓自個(gè)的職工辦理分公司,難以充分利用本地的社會(huì )資本,并且總公司投入過(guò)多,要包攬全部,致使負擔過(guò)重。讓本地的經(jīng)銷(xiāo)商辦理分公司卻有許多好處。“榜首,他必定有許多資本,包含資金、本地的社會(huì )關(guān)系,有資本帶進(jìn)來(lái)。第二,他有閱歷,做經(jīng)銷(xiāo)商這么多年,他是有閱歷的。第三,我必定選本地最佳的經(jīng)銷(xiāo)商,這就有一個(gè)帶頭的效果、股動(dòng)的效果。那么,我把別的經(jīng)銷(xiāo)商交給他辦理,人家服他,愿意跟隨他。”
但是,怎么讓有著(zhù)本身利益訴求的經(jīng)銷(xiāo)商服從雷士的辦理,終究變成雷士的“胳膊”而不是“累贅”呢?
吳長(cháng)江說(shuō),職工之所以愿意到公司來(lái),共同開(kāi)展,接受公司辦理,首要出于四點(diǎn):“榜首,你的福利薪酬待遇好,假如薪酬待遇欠好,他一定會(huì )換崗;第二,途徑招引他。我還記得10年前,我招一個(gè)工人,我出的價(jià)比TCL還高,他甘愿去TCL,不愿意來(lái)雷士。為何?雷士的途徑太小,是一個(gè)小公司,是一個(gè)作坊。他去 TCL很牛的,他人問(wèn)在哪里上班,在TCL上班,有一種自豪感,由于是在大公司上班。今日,我雷士的職工出去,你問(wèn)他在哪里上班,他很自豪地說(shuō)我在雷士上班,不會(huì )覺(jué)得慚愧,難以啟齒。所以,你一定要給他供給這樣一個(gè)途徑。第三,你的公司文明他認同。你要發(fā)明的理念、文明他認不認同,這很要害。
他不認同你,他會(huì )脫離你;認同你,他自然會(huì )留下來(lái)。第四,即是情感。盡管有的職工是為了錢(qián),要求工資待遇高一點(diǎn),但假如能多關(guān)懷他,跟他交上兄弟,他也不老是為了錢(qián)。像咱們公司的高管,沒(méi)人挖得走,他人出許多錢(qián),包含工資待遇比我還出得高,我給高管的待遇內職業(yè)界現已很高了,仍是有人花更高的薪酬來(lái)挖,許以更多的期權、工資,但挖不去。他們現已不純粹是為了錢(qián)了,是我的情感、友誼,還有雷士的途徑招引著(zhù)他們。”
而當雷士對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行職工化辦理時(shí),辦理的道理本來(lái)是一樣的:首要,要讓途徑商掙錢(qián)。其次,要供給一個(gè)途徑,讓雷士變成一個(gè)優(yōu)異的、聞名的品牌,給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)榮譽(yù)感。再次,要與經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行情感溝通,相互變成兄弟、兄弟。最終,要形成文明和理念上的共識,以自個(gè)的言行引導其認同。
“許多人說(shuō)我內職業(yè)界是最具有立異精力的人,但我不覺(jué)得雷士推廣形式是一種立異,我僅僅做了一些道理很簡(jiǎn)略的事罷了,但是這些道理簡(jiǎn)略的事很少有人能做到。”吳長(cháng)江的話(huà)中頗有機鋒。
開(kāi)展節奏:“快”與“慢”的辯證法
雷士從無(wú)到有,從小到大,從大到強,只花了12年時(shí)刻就走上國際資本舞臺。和那些迫切需求融資的公司不同,雷士“不差錢(qián)”,賬上躺著(zhù)幾億元現金的雷士孜孜以求于上市,吳長(cháng)江的解讀是期望拿到一張進(jìn)軍國際商場(chǎng)的門(mén)票,能夠與國際照明業(yè)巨子同臺競技,而赴香港上市無(wú)疑是一條捷徑。為了與“圈錢(qián)”撇清關(guān)系,雷士乃至調低了此前定下的股市發(fā)行價(jià)。而關(guān)于公司上市后遭到首日破發(fā),吳長(cháng)江不以為意。他僅僅覺(jué)得對不住那些信任他吳長(cháng)江而入市買(mǎi)雷士股市的兄弟。
事實(shí)上,吳長(cháng)江不太關(guān)懷二級商場(chǎng)上股價(jià)的變化,他僅僅以為對應于將來(lái)雷士的開(kāi)展,如今的股價(jià)肯定歸于超低,吳長(cháng)江對自個(gè)一手帶大的“孩子”充滿(mǎn)了決心。但是,公司通過(guò)接連多年高達50%以上的增加,早已把競賽對手遠遠甩在了死后,關(guān)于公司的高速度開(kāi)展,吳長(cháng)江又開(kāi)端對這種“快”有些憂(yōu)慮。
“公司開(kāi)展前期,咱們對比弱小,需求靠疾速反應以及冒險決議計劃奪下商場(chǎng),由于你不快,你就追不上那些現已有規劃的公司,所以我提出要靠速度勝規劃。” 吳長(cháng)江說(shuō),“但是,當公司走到今日這一步,就現已不再合適快了,需求考慮的是公司的運營(yíng)風(fēng)險疑問(wèn)。”但是,公司早已今非昔比,已不在同一個(gè)量級上,當年 50%的增加也即是幾億元的增量,而如今10%的增加就意味著(zhù)幾億元的增量。公司大了一整圈,掌控的難度也大了許多。吳長(cháng)江明白,跟著(zhù)公司進(jìn)一步開(kāi)展,其瓶頸將在辦理上,而辦理的中心又在人才的辦理。
他以為,準則流程都是人規劃的,一個(gè)公司的“基本法”應當跟著(zhù)公司的開(kāi)展不斷補充刪減,逐步完善。“很少有公司是仿制他人的商業(yè)形式取得成功的,公司不能為了尋求形式而形式。作為公司領(lǐng)導者,應當邊做邊想,邊學(xué)習,并且總結、考慮。”目前,雷士有一位內控副總裁,其責任為流程的擬定、操控、修正。
如今的雷士可謂人才輩出,高管層大多有在照明職業(yè)多年的從業(yè)閱歷,常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研制基地總經(jīng)理周詳都在飛利浦作業(yè)多年。并且,他們空降雷士,并沒(méi)有“不服水土”,幾年今后,公司運作平穩。除了杰出的公司運作機制,吳長(cháng)江作為公司“最大的獵頭”,為了招引人才而煞費苦心。他乃至關(guān)懷惠州的教學(xué),以為雷士地處惠州,關(guān)于注重后代教學(xué)的高管而言,這是個(gè)不小的顧慮,要處理高管后代的入學(xué)教學(xué)疑問(wèn)。
每個(gè)公司都有它自個(gè)的開(kāi)展節奏。與雷士每年50%以上的開(kāi)展速度,以及為習慣這一開(kāi)展速度對人才的渴望相對照的,是吳長(cháng)江在品牌建造上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛,八年之癢’。”吳長(cháng)江說(shuō)。在創(chuàng )業(yè)前期,他為雷士建立的目標是“創(chuàng )國際品牌,爭職業(yè)榜首”,而不是變成“國際五百強”,由于他以為自個(gè)一手創(chuàng )建的雷士應當變成一個(gè)讓全國際尊敬的品牌。“要做一個(gè)國際品牌,不只僅把產(chǎn)銷(xiāo)量做大,并且要把商品、質(zhì)量、效勞做好,自主規劃,具有自主知識產(chǎn)權。不能做丟人現眼的公司,否則人家不尊敬你。運營(yíng)公司假如靠的是偷稅漏稅,靠克扣工人,靠環(huán)境污染,這樣做起來(lái),盡管老板賺了錢(qián),盡管公司做得很大,人家仍然不會(huì )敬服你,由于你是一個(gè)不負責任的公司。”
吳長(cháng)江相信做品牌跟做人一樣,是一個(gè)漸漸往來(lái)的進(jìn)程,只要先相互知道,然后相互信任,最終才干相互接收,變成兄弟,做品牌貴在鍥而不舍。他說(shuō),“三年之痛”是指品牌初創(chuàng )之時(shí),需求大手筆投入,他人掙錢(qián),你賺不到錢(qián),還要不停地投入,不只辛苦,并且很苦楚,但是挺過(guò)這一關(guān),三年聳峙不倒,就能具有自個(gè)的客戶(hù)群,漸漸有了影響力。今后事務(wù)越做越大,漸漸掙錢(qián),但是又將面對“八年之癢”,由于欲望脹大,注意力不會(huì )集,終究不能堅持,致使品牌曠費。
許多品牌當年風(fēng)頭甚勁,假如堅持到如今,應當能變成國際級品牌,很可惜的是,它們沒(méi)有堅持下來(lái)。吳長(cháng)江以為,雷士能夠變成我國照明職業(yè)的代表品牌即是由于堅持,而將來(lái)榮登國際級品牌寶座,也有賴(lài)堅持。
通過(guò)十幾年開(kāi)展,雷士現已打造了自個(gè)滿(mǎn)足強壯的工業(yè)鏈,“在兔子睡覺(jué)時(shí)占了先”,全部工業(yè)鏈早已今非昔比。強壯的研制、制造、辦理團隊,強勢開(kāi)拓商場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商,有強有力的品牌作支持,杰出的公司形象,雷士的歸納實(shí)力遠遠超過(guò)了國內的任何一個(gè)競賽對手。
正是由于將來(lái)的競賽不再是公司與公司之間的競賽,而是供應鏈與供應鏈之間的競賽,吳長(cháng)江在戰略策劃時(shí),還有著(zhù)向價(jià)值鏈下端進(jìn)一步浸透的考量。盡管如今 LED工業(yè)如火如荼,但吳長(cháng)江仍然冷眼旁觀(guān),鎮定對待,反而對雷士賴(lài)以崛起的途徑青眼有加。在他看來(lái),職業(yè)洗牌靠LED很難,途徑才是底子,這是由照明職業(yè)的特性所決議的。他說(shuō):“照明職業(yè)是個(gè)很格外的職業(yè),即是商品你出產(chǎn)出來(lái)了,并不能像家電那樣,放在幾個(gè)大途徑中輕松賣(mài)出去,你有必要投入資本來(lái)賣(mài),格外是在商品同質(zhì)化嚴峻、商品極為豐厚的商場(chǎng)環(huán)境中,途徑更為重要。”在他看來(lái),盡管制造商和途徑商進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工在別的職業(yè)已變成潮流,但在照明職業(yè)卻有必要求變。他以國內一些聞名的家電公司在照明職業(yè)折戟沉沙為例,以為它們原有的家電途徑無(wú)法出售照明商品,是它們失利的首要原因。
途徑,具有強壯戰斗力的途徑,是身為制造商的雷士格外需求倚重的。雷士打造的專(zhuān)賣(mài)店、賣(mài)場(chǎng)現已有了蘇寧、國美的雛形,今后搖身一變,它們就能夠變成一個(gè)大的建材專(zhuān)賣(mài)店。能夠想象,跟著(zhù)雷士很多專(zhuān)賣(mài)店轉型戰略的逐步施行,雷士作為供應鏈辦理者的人物將越發(fā)突出,而雷士也將在照明職業(yè)走得更遠,生長(cháng)為“燈塔公司”。
“下一步的競賽點(diǎn)在哪里?優(yōu)勢在哪里?”吳長(cháng)江慷慨激昂地指點(diǎn)“照明江山”,窗外則是云淡風(fēng)輕。
【“情商”吳長(cháng)江的創(chuàng )業(yè)故事】相關(guān)文章:
基匯資本吳繼煒的創(chuàng )業(yè)故事03-26
吳尊的創(chuàng )業(yè)之路03-07
基匯資本吳繼煒的創(chuàng )業(yè)故事分享03-29
吳勝明一生創(chuàng )奇的創(chuàng )業(yè)故事11-20
吳恩柏教授談創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)11-16
創(chuàng )業(yè)的故事02-27