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“情商”吳長(cháng)江的創(chuàng )業(yè)故事
赴香港上市對于雷士來(lái)說(shuō)是曩昔十幾年開(kāi)展的一個(gè)階段性總結�？墒菍τ诤苡新氊熜牡膮情L(cháng)江而言，這僅僅又一段征途的開(kāi)端。作為一家尚在微小之時(shí)就建立了“創(chuàng )國際品牌，爭職業(yè)榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一個(gè)國際化的本錢(qián)舞臺上，讓雷士具有了一個(gè)更為光亮的遠景，一起也有了更為沉重的職責。他說(shuō)：“我停不下來(lái)。”
作為重慶人，吳長(cháng)江身上充滿(mǎn)了激情。當年，他直言選準了照明職業(yè)就會(huì )一直做下去，不會(huì )換來(lái)?yè)Q去，要打造百億級的照明公司。家電、零售公司要完成百億規劃的方針好像垂手可得，但照明公司要到達這一方針卻很難，而上市，通過(guò)嫁接本錢(qián)的力氣，讓雷士具有了輕松跨過(guò)這一方針的途徑與動(dòng)力。
無(wú)疑，目前的雷士能夠說(shuō)有著(zhù)最佳的狀況，相繼中標北京奧運會(huì )、上海世博會(huì )、廣州亞運會(huì )等大項目，雷士品牌逐漸為社會(huì )公眾所熟知，品牌影響力如日中天;流程和準則在本錢(qián)的鞭笞下更加標準;國際化如火如荼;各路人才集聚……可是當雷士駛上了快車(chē)道，當雷士到達50億乃至更大規劃時(shí)，它還能保持最佳的狀況嗎?雷士憑仗啥疾速生長(cháng)，下一步它還能疾速生長(cháng)嗎?
對于這些疑問(wèn)，吳長(cháng)江胸中有數。“一個(gè)公司家成功的要害實(shí)際上不在于他的智商，而在于他的情商。”吳長(cháng)江情商頗高，與他打過(guò)交道的人遍及評價(jià)他“大氣，豁達，情商比一般人都要高”。
因為有著(zhù)高于常人、高于一般公司家的情商，吳長(cháng)江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強，對協(xié)作同伴、員工、股東以誠相待，進(jìn)而構建了一個(gè)無(wú)窮的信賴(lài)圈，圍繞著(zhù)精神領(lǐng)袖吳長(cháng)江，為一起的工作、愿望而斗爭。
優(yōu)異的公司家盡管個(gè)性有別，但也有相似之處，比方情商老是高人一籌。商業(yè)門(mén)戶(hù)有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據思維、內在被稱(chēng)為“儒商”的。而 “情商”吳長(cháng)江則以情感為樞紐，以異于常人的共同而又反常交心、貼切的做法，以非同小可的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)異到杰出》一書(shū)的作者柯林斯所言，任何一家杰出公司的領(lǐng)導人都知道，啥才是自個(gè)公司真正神圣不可侵犯的。
可是，他們?yōu)樯吨?如果說(shuō)做公司即是不斷地抉擇，那么現如今每一個(gè)促使公司走向成功、簡(jiǎn)直能夠被稱(chēng)之為正義的做法，本來(lái)在當年也許僅僅一個(gè)含糊的知道，而在今日看來(lái)一切“必定”的背面，都隱藏著(zhù)莫測的歧途�；赝资孔哌^(guò)的路，有哪些經(jīng)驗能夠總結、歸納呢?
協(xié)作理念：“信”與“利”的價(jià)值觀(guān)
查詢(xún)雷士，很簡(jiǎn)單就能夠看出雷士途徑辦理的共同之處。出于創(chuàng )建品牌的急迫心情，2000年，吳長(cháng)江學(xué)習家電職業(yè)的經(jīng)驗，導入品牌專(zhuān)賣(mài)準則，為了疾速搶占商場(chǎng)，雷士乃至給經(jīng)銷(xiāo)商高達3萬(wàn)元的補助。盡管導入的過(guò)程很艱難，可是因為提早對專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行規劃，雷士終究樹(shù)立了專(zhuān)業(yè)化的品牌形象，與其時(shí)置身于五金雜貨鋪中的許多競賽對手拉開(kāi)了距離，脫穎而出。
可是隨著(zhù)專(zhuān)賣(mài)店的數量到達必定規劃，專(zhuān)賣(mài)店為雷士帶來(lái)無(wú)窮的商場(chǎng)價(jià)值的一起，也給雷士的運營(yíng)帶來(lái)了必定的危險。事實(shí)上，這正是辦理學(xué)上的一個(gè)悖論—辦理起伏和辦理層級平衡的對立。當辦理的起伏越來(lái)越大，辦理的層級必定會(huì )添加，而層級添加則意味著(zhù)辦理的本錢(qián)添加，辦理功率、反響速度的下降。對于雷士而言，如果想要更深化地挖掘商場(chǎng)，把自個(gè)的觸角延伸到三、四級商場(chǎng)，就意味著(zhù)以往建立起來(lái)的“神經(jīng)末梢”會(huì )在必定程度上失靈。
吳長(cháng)江不得不對途徑再次做出革新，將各地渙散的經(jīng)銷(xiāo)權會(huì )集起來(lái)，對幾千家協(xié)作的專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行遴選，在各省相繼成立了運營(yíng)基地。雷士途徑辦理架構的變化，并不單單是物理上的會(huì )集，并且是邏輯上的會(huì )集。由此，每個(gè)運營(yíng)基地變成一個(gè)減小版的總部，統管區域商場(chǎng)，擔任區域商場(chǎng)的倉儲、配送和出售、辦理、商場(chǎng)監督、品牌運作等。
即是這樣一種立異，使得途徑晉級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個(gè)運營(yíng)基地讓雷士把商場(chǎng)牢牢把握在自個(gè)的手中。雷士與途徑同伴鞏固的聯(lián)系和相互信賴(lài)，面臨商場(chǎng)疾速而有力的反響，讓競賽對手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明職業(yè)立異性推出的專(zhuān)賣(mài)店及運營(yíng)基地形式由此被大舉仿照，進(jìn)而引發(fā)了我國照明職業(yè)出售形式的團體晉級。乃至到了今日，需求經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)變成我國照明職業(yè)上下游協(xié)作的一個(gè)必要條件。雷士的立異被業(yè)內人士稱(chēng)為照明職業(yè)的第三次革新—途徑革新和品牌革新。
英國聞名供應鏈專(zhuān)家馬丁·克里斯多夫從前說(shuō)：“商場(chǎng)上只有供應鏈而沒(méi)有公司，21世紀的競賽不是公司和公司之間的競賽，而是供應鏈和供應鏈之間的競賽。”吳長(cháng)江理順了供應鏈各節點(diǎn)公司的相互聯(lián)系，讓自個(gè)變成供應鏈的辦理者，通過(guò)立異形式極大地提高了供應鏈的功率�？墒�，勇于立異的人總能品嘗到香甜的果實(shí)。雷士在供應鏈辦理上看似不起眼的立異，當即讓自個(gè)像坐上火箭一般飛速開(kāi)展。
總部—運營(yíng)基地—專(zhuān)賣(mài)店系統的三級途徑架構僅僅構建了供應鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件簡(jiǎn)單的工作。為了解決這一疑問(wèn)，面臨廠(chǎng)商聯(lián)系，天分樸素、性情豪爽的吳長(cháng)江建立的主導思維是“協(xié)作共贏(yíng)”。
“本來(lái)人天然生成是善的，許多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他必定會(huì )了解你，能夠感觸得到你，承受你。”篤信儒學(xué)的吳長(cháng)江說(shuō)。
對于途徑辦理，向來(lái)讓人頭疼的疑問(wèn)即是利益分配。廠(chǎng)家強勢，它們會(huì )最大極限地使用途徑資本，占用途徑商資金，粗野壓貨，抑或讓途徑做馬前卒，拓寬商場(chǎng)在前，共享贏(yíng)利在后;而途徑強勢，則會(huì )尾大不掉，擁兵自重，私行行事，不聽(tīng)從指揮，挾商場(chǎng)以令廠(chǎng)家。盡管供應鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的工作，可是因為兩邊相互不信賴(lài)，或許在利益分配上易起糾葛，使得全部供應鏈的功率大大下降。
而雷士途徑則是別的一番氣候。吳長(cháng)江十分理解，如果途徑?jīng)]有足夠多的贏(yíng)利予以驅動(dòng)，是無(wú)法高效工作的，可是僅有贏(yíng)利驅動(dòng)仍是不行的。雷士為了培養自個(gè)安定的途徑系統，乃至把大多數贏(yíng)利讓給了途徑商，“讓經(jīng)銷(xiāo)商先賺到錢(qián)”。途徑有了更大的商場(chǎng)空間才能更快地“攻城略地”，反過(guò)來(lái)推動(dòng)了雷士高速開(kāi)展。
吳長(cháng)江極力在自個(gè)的途徑系統中培養一種我們庭文明，讓雷士與全國乃至全球的經(jīng)銷(xiāo)商都結成兄弟聯(lián)系，即使是途徑商也通過(guò)雷士走鋼絲般的利益平衡互相變成兄弟。
2008年金融危機迸發(fā)，照明職業(yè)途徑商心生徘徊，照明公司遍及削減商場(chǎng)投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對途徑商的支撐，毅然拿出2億元授信，協(xié)助途徑商開(kāi)疆拓土，授信目標為全國36個(gè)運營(yíng)基地和1500多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，一些大的運營(yíng)基地乃至得到了近2000萬(wàn)元授信支撐，并且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支撐經(jīng)銷(xiāo)商，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展。這種做法在我國照明職業(yè)是史無(wú)前例的，吳長(cháng)江的大力度協(xié)助途徑商疾速生長(cháng)，也贏(yíng)得了他們對雷士的高度信賴(lài)。
作為兄弟，吳長(cháng)江無(wú)疑是真摯的、交心的�？墒怯龅讲豢蠈⑿谋刃牡耐緩缴�，吳長(cháng)江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發(fā)現浙江區域商場(chǎng)成績(jì)老是上不去，二、三級商場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)店投訴和訴苦較多。通過(guò)查詢(xún)發(fā)現，浙江的區域運營(yíng)基地在運營(yíng)效勞理念上與雷士不合較大，對二、三級商場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)店簡(jiǎn)直沒(méi)有效勞支撐，并且重整旗鼓做起競賽品牌的商品。吳長(cháng)江其時(shí)在國外調查，他派遣公司高管飛赴浙江商談，期望并需求對方整改，回到正軌上來(lái)，卻遭到回絕。對方以為自個(gè)是一方“諸侯”，面臨浙江偌大的商場(chǎng)，雷士不敢拿自個(gè)如何。孰料，在商洽破裂后，吳長(cháng)江二話(huà)不說(shuō)就撤掉了該運營(yíng)基地，另覓人選。一年后，新成立的浙江運營(yíng)基地就進(jìn)入雷士全國出售額前三名。這次事情僅僅在單個(gè)職業(yè)性媒體上引起了小動(dòng)態(tài)，對于雷士的商場(chǎng)拓寬沒(méi)有發(fā)生任何負面影響。
有人以為，經(jīng)銷(xiāo)商與制造商博弈，經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展得過(guò)于強壯，制造商會(huì )將命懸于他人之手。對此，吳長(cháng)江以為不值得爭辯反駁。在他看來(lái)，這是一個(gè)偽出題。“‘弱國無(wú)外交’，如果你太差，當然有也許被人欺壓�？墒钱斘覐娝醯臅r(shí)分，我不恃強凌弱，你也別來(lái)欺壓我。”吳長(cháng)江說(shuō)。
“啥是共贏(yíng)?即是先讓他人賺，再讓自個(gè)賺。”吳長(cháng)江“先人后己”，“夫其不爭，故全國莫能與其爭”。
辦理哲學(xué)：“收”與“放”的大智慧
雖然眨眼之間，雷士就跑到了前頭，可是那些競相仿照雷士做法的競賽者并沒(méi)有馬上跟上來(lái)。對此，吳長(cháng)江不禁有些滿(mǎn)意：“那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎樣做的。”
在吳長(cháng)江看來(lái)，自個(gè)的許多做法外界并不了解，也有些看不懂�？墒菂情L(cháng)江覺(jué)得這些當地正是自個(gè)浸淫公司多年運營(yíng)辦理的精髓地點(diǎn)，而自個(gè)最核心的辦理思維、運營(yíng)哲學(xué)，本來(lái)即是自個(gè)的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍以為：“有些公司家喜愛(ài)以自我為基地，可是吳老是以我們?yōu)榛�，考慮的是團隊成員的利益和前途。吳總在公司的運營(yíng)辦理上老是有許多共同的主意，往往是清楚明了的道理，但許多人卻難以做到。”
吳長(cháng)江是一個(gè)懂得共享的人。此次上市，雷士高管團隊的50多自個(gè)都有期權。幾十自個(gè)轉瞬變成百萬(wàn)、千萬(wàn)富翁。而原本引入的各路資本也一會(huì )兒賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，幾十倍的報答被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬(wàn)美元入股雷士，變成首要股東。2008年8月，軟銀賽富通過(guò)行使認股權證和購股方法投入1000萬(wàn)美元。與此同時(shí)，高盛以3655.56萬(wàn)美元入股雷士。待到上市之時(shí)，這些私募股權出資者，以單純的財政出資身份，分別具有雷士30.73% 和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份乃至超過(guò)了吳長(cháng)江持有的29.33%的股份，目前變成雷士的榜首大股東。
一些兄弟提醒說(shuō)：股權如此渙散，你怎樣不憂(yōu)慮操控權旁落?吳長(cháng)江以為這也是一個(gè)偽出題，由于即便出資者具有公司持股上的控股權，但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人，他們需求自個(gè)這樣的實(shí)業(yè)家帶領(lǐng)雷士疾速開(kāi)展，這樣才干從雷士的出資上賺足贏(yíng)利。“假如公司做欠好，即便拿的股再多也沒(méi)有價(jià)值。”
在吳長(cháng)江看來(lái)，股權形式上的渙散，還有另外一層重要的含義，即是自戴“枷鎖”，讓自個(gè)堅持清醒—當公司越做越大，從一個(gè)成功邁向另一個(gè)成功，防止自個(gè)身為公司領(lǐng)導者心態(tài)脹大。
事實(shí)上，即便閱歷了2005年雷士主導權之爭，吳長(cháng)江仍然不改其初衷，堅持股權渙散。本來(lái)，“放”恰恰證明了吳長(cháng)江情商之高。例如，雷士在籌建區域運營(yíng)基地時(shí)，遴選了36家經(jīng)銷(xiāo)商，由他們組成區域運營(yíng)基地，掌握區域經(jīng)銷(xiāo)權。其時(shí)，外界，包含雷士的運營(yíng)辦理團隊對此疑慮重重—將運營(yíng)基地的操控權下放給經(jīng)銷(xiāo)商，一旦他們坐大今后，雷士將怎么辦理操控?
但是多年今后，許多人感嘆：雷士的途徑銅墻鐵壁，各地的經(jīng)銷(xiāo)商對雷士大多赤膽忠心，對事務(wù)竭盡全力，與雷士競賽即是在和雷士以及雷士死后幾千家抱成團兒的經(jīng)銷(xiāo)商競賽。吳長(cháng)江卻說(shuō)自個(gè)的辦理哲學(xué)本來(lái)很簡(jiǎn)略。
“我在各地建運營(yíng)基地，請經(jīng)銷(xiāo)商運營(yíng)，徹底公司化運作，但是將經(jīng)銷(xiāo)商對比職工來(lái)辦理，也進(jìn)行KPI查核(要害績(jì)效指標)，自負盈虧。”吳長(cháng)江以為，對經(jīng)銷(xiāo)商辦理和對職工辦理的道理大有相通的地方。
公司不斷開(kāi)展，有必要分層辦理，才干應對辦理起伏加大等疑問(wèn)。許多公司進(jìn)行屬地化辦理，選用分公司辦理體制，以省、市、自治區為單位建立股份制分公司，由分公司辦理片區事務(wù)及客戶(hù)。吳長(cháng)江以為，無(wú)論是由宗族成員抑或是從社會(huì )招聘人才辦理分公司都不可取。宗族成員給人的印象欠好，舉目皆親，阻止真實(shí)的人才進(jìn)入公司;招聘人才或讓自個(gè)的職工辦理分公司，難以充分利用本地的社會(huì )資本，并且總公司投入過(guò)多，要包攬全部，致使負擔過(guò)重。讓本地的經(jīng)銷(xiāo)商辦理分公司卻有許多好處。“榜首，他必定有許多資本，包含資金、本地的社會(huì )關(guān)系，有資本帶進(jìn)來(lái)。第二，他有閱歷，做經(jīng)銷(xiāo)商這么多年，他是有閱歷的。第三，我必定選本地最佳的經(jīng)銷(xiāo)商，這就有一個(gè)帶頭的效果、股動(dòng)的效果。那么，我把別的經(jīng)銷(xiāo)商交給他辦理，人家服他，愿意跟隨他。”
但是，怎么讓有著(zhù)本身利益訴求的經(jīng)銷(xiāo)商服從雷士的辦理，終究變成雷士的“胳膊”而不是“累贅”呢?
吳長(cháng)江說(shuō)，職工之所以愿意到公司來(lái)，共同開(kāi)展，接受公司辦理，首要出于四點(diǎn)：“榜首，你的福利薪酬待遇好，假如薪酬待遇欠好，他一定會(huì )換崗;第二，途徑招引他。我還記得10年前，我招一個(gè)工人，我出的價(jià)比TCL還高，他甘愿去TCL，不愿意來(lái)雷士。為何?雷士的途徑太小，是一個(gè)小公司，是一個(gè)作坊。他去 TCL很牛的，他人問(wèn)在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，由于是在大公司上班。今日，我雷士的職工出去，你問(wèn)他在哪里上班，他很自豪地說(shuō)我在雷士上班，不會(huì )覺(jué)得慚愧，難以啟齒。所以，你一定要給他供給這樣一個(gè)途徑。第三，你的公司文明他認同。你要發(fā)明的理念、文明他認不認同，這很要害。
他不認同你，他會(huì )脫離你;認同你，他自然會(huì )留下來(lái)。第四，即是情感。盡管有的職工是為了錢(qián)，要求工資待遇高一點(diǎn)，但假如能多關(guān)懷他，跟他交上兄弟，他也不老是為了錢(qián)。像咱們公司的高管，沒(méi)人挖得走，他人出許多錢(qián)，包含工資待遇比我還出得高，我給高管的待遇內職業(yè)界現已很高了，仍是有人花更高的薪酬來(lái)挖，許以更多的期權、工資，但挖不去。他們現已不純粹是為了錢(qián)了，是我的情感、友誼，還有雷士的途徑招引著(zhù)他們。”
而當雷士對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行職工化辦理時(shí)，辦理的道理本來(lái)是一樣的：首要，要讓途徑商掙錢(qián)。其次，要供給一個(gè)途徑，讓雷士變成一個(gè)優(yōu)異的、聞名的品牌，給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)榮譽(yù)感。再次，要與經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行情感溝通，相互變成兄弟、兄弟。最終，要形成文明和理念上的共識，以自個(gè)的言行引導其認同。
“許多人說(shuō)我內職業(yè)界是最具有立異精力的人，但我不覺(jué)得雷士推廣形式是一種立異，我僅僅做了一些道理很簡(jiǎn)略的事罷了，但是這些道理簡(jiǎn)略的事很少有人能做到。”吳長(cháng)江的話(huà)中頗有機鋒。
開(kāi)展節奏：“快”與“慢”的辯證法
雷士從無(wú)到有，從小到大，從大到強，只花了12年時(shí)刻就走上國際資本舞臺。和那些迫切需求融資的公司不同，雷士“不差錢(qián)”，賬上躺著(zhù)幾億元現金的雷士孜孜以求于上市，吳長(cháng)江的解讀是期望拿到一張進(jìn)軍國際商場(chǎng)的門(mén)票，能夠與國際照明業(yè)巨子同臺競技，而赴香港上市無(wú)疑是一條捷徑。為了與“圈錢(qián)”撇清關(guān)系，雷士乃至調低了此前定下的股市發(fā)行價(jià)。而關(guān)于公司上市后遭到首日破發(fā)，吳長(cháng)江不以為意。他僅僅覺(jué)得對不住那些信任他吳長(cháng)江而入市買(mǎi)雷士股市的兄弟。
事實(shí)上，吳長(cháng)江不太關(guān)懷二級商場(chǎng)上股價(jià)的變化，他僅僅以為對應于將來(lái)雷士的開(kāi)展，如今的股價(jià)肯定歸于超低，吳長(cháng)江對自個(gè)一手帶大的“孩子”充滿(mǎn)了決心。但是，公司通過(guò)接連多年高達50%以上的增加，早已把競賽對手遠遠甩在了死后，關(guān)于公司的高速度開(kāi)展，吳長(cháng)江又開(kāi)端對這種“快”有些憂(yōu)慮。
“公司開(kāi)展前期，咱們對比弱小，需求靠疾速反應以及冒險決議計劃奪下商場(chǎng)，由于你不快，你就追不上那些現已有規劃的公司，所以我提出要靠速度勝規劃。” 吳長(cháng)江說(shuō)，“但是，當公司走到今日這一步，就現已不再合適快了，需求考慮的是公司的運營(yíng)風(fēng)險疑問(wèn)。”但是，公司早已今非昔比，已不在同一個(gè)量級上，當年 50%的增加也即是幾億元的增量，而如今10%的增加就意味著(zhù)幾億元的增量。公司大了一整圈，掌控的難度也大了許多。吳長(cháng)江明白，跟著(zhù)公司進(jìn)一步開(kāi)展，其瓶頸將在辦理上，而辦理的中心又在人才的辦理。
他以為，準則流程都是人規劃的，一個(gè)公司的“基本法”應當跟著(zhù)公司的開(kāi)展不斷補充刪減，逐步完善。“很少有公司是仿制他人的商業(yè)形式取得成功的，公司不能為了尋求形式而形式。作為公司領(lǐng)導者，應當邊做邊想，邊學(xué)習，并且總結、考慮。”目前，雷士有一位內控副總裁，其責任為流程的擬定、操控、修正。
如今的雷士可謂人才輩出，高管層大多有在照明職業(yè)多年的從業(yè)閱歷，常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研制基地總經(jīng)理周詳都在飛利浦作業(yè)多年。并且，他們空降雷士，并沒(méi)有“不服水土”，幾年今后，公司運作平穩。除了杰出的公司運作機制，吳長(cháng)江作為公司“最大的獵頭”，為了招引人才而煞費苦心。他乃至關(guān)懷惠州的教學(xué)，以為雷士地處惠州，關(guān)于注重后代教學(xué)的高管而言，這是個(gè)不小的顧慮，要處理高管后代的入學(xué)教學(xué)疑問(wèn)。
每個(gè)公司都有它自個(gè)的開(kāi)展節奏。與雷士每年50%以上的開(kāi)展速度，以及為習慣這一開(kāi)展速度對人才的渴望相對照的，是吳長(cháng)江在品牌建造上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛，八年之癢’。”吳長(cháng)江說(shuō)。在創(chuàng )業(yè)前期，他為雷士建立的目標是“創(chuàng )國際品牌，爭職業(yè)榜首”，而不是變成“國際五百強”，由于他以為自個(gè)一手創(chuàng )建的雷士應當變成一個(gè)讓全國際尊敬的品牌。“要做一個(gè)國際品牌，不只僅把產(chǎn)銷(xiāo)量做大，并且要把商品、質(zhì)量、效勞做好，自主規劃，具有自主知識產(chǎn)權。不能做丟人現眼的公司，否則人家不尊敬你。運營(yíng)公司假如靠的是偷稅漏稅，靠克扣工人，靠環(huán)境污染，這樣做起來(lái)，盡管老板賺了錢(qián)，盡管公司做得很大，人家仍然不會(huì )敬服你，由于你是一個(gè)不負責任的公司。”
吳長(cháng)江相信做品牌跟做人一樣，是一個(gè)漸漸往來(lái)的進(jìn)程，只要先相互知道，然后相互信任，最終才干相互接收，變成兄弟，做品牌貴在鍥而不舍。他說(shuō)，“三年之痛”是指品牌初創(chuàng )之時(shí)，需求大手筆投入，他人掙錢(qián)，你賺不到錢(qián)，還要不停地投入，不只辛苦，并且很苦楚，但是挺過(guò)這一關(guān)，三年聳峙不倒，就能具有自個(gè)的客戶(hù)群，漸漸有了影響力。今后事務(wù)越做越大，漸漸掙錢(qián)，但是又將面對“八年之癢”，由于欲望脹大，注意力不會(huì )集，終究不能堅持，致使品牌曠費。
許多品牌當年風(fēng)頭甚勁，假如堅持到如今，應當能變成國際級品牌，很可惜的是，它們沒(méi)有堅持下來(lái)。吳長(cháng)江以為，雷士能夠變成我國照明職業(yè)的代表品牌即是由于堅持，而將來(lái)榮登國際級品牌寶座，也有賴(lài)堅持。
通過(guò)十幾年開(kāi)展，雷士現已打造了自個(gè)滿(mǎn)足強壯的工業(yè)鏈，“在兔子睡覺(jué)時(shí)占了先”，全部工業(yè)鏈早已今非昔比。強壯的研制、制造、辦理團隊，強勢開(kāi)拓商場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商，有強有力的品牌作支持，杰出的公司形象，雷士的歸納實(shí)力遠遠超過(guò)了國內的任何一個(gè)競賽對手。
正是由于將來(lái)的競賽不再是公司與公司之間的競賽，而是供應鏈與供應鏈之間的競賽，吳長(cháng)江在戰略策劃時(shí)，還有著(zhù)向價(jià)值鏈下端進(jìn)一步浸透的考量。盡管如今 LED工業(yè)如火如荼，但吳長(cháng)江仍然冷眼旁觀(guān)，鎮定對待，反而對雷士賴(lài)以崛起的途徑青眼有加。在他看來(lái)，職業(yè)洗牌靠LED很難，途徑才是底子，這是由照明職業(yè)的特性所決議的。他說(shuō)：“照明職業(yè)是個(gè)很格外的職業(yè)，即是商品你出產(chǎn)出來(lái)了，并不能像家電那樣，放在幾個(gè)大途徑中輕松賣(mài)出去，你有必要投入資本來(lái)賣(mài)，格外是在商品同質(zhì)化嚴峻、商品極為豐厚的商場(chǎng)環(huán)境中，途徑更為重要。”在他看來(lái)，盡管制造商和途徑商進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工在別的職業(yè)已變成潮流，但在照明職業(yè)卻有必要求變。他以國內一些聞名的家電公司在照明職業(yè)折戟沉沙為例，以為它們原有的家電途徑無(wú)法出售照明商品，是它們失利的首要原因。
途徑，具有強壯戰斗力的途徑，是身為制造商的雷士格外需求倚重的。雷士打造的專(zhuān)賣(mài)店、賣(mài)場(chǎng)現已有了蘇寧、國美的雛形，今后搖身一變，它們就能夠變成一個(gè)大的建材專(zhuān)賣(mài)店。能夠想象，跟著(zhù)雷士很多專(zhuān)賣(mài)店轉型戰略的逐步施行，雷士作為供應鏈辦理者的人物將越發(fā)突出，而雷士也將在照明職業(yè)走得更遠，生長(cháng)為“燈塔公司”。
“下一步的競賽點(diǎn)在哪里?優(yōu)勢在哪里?”吳長(cháng)江慷慨激昂地指點(diǎn)“照明江山”，窗外則是云淡風(fēng)輕。
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