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任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享（通用5篇）
故事：在現實(shí)認知觀(guān)的基礎上，對其描寫(xiě)成非常態(tài)性現象。是文學(xué)體裁的一種，側重于事件發(fā)展過(guò)程的描述。強調情節的生動(dòng)性和連貫性，較適于口頭講述。已經(jīng)發(fā)生事�；蛘呦胂蠊适�。下面是小編整理的任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享，希望能夠幫助到大家。
任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享 篇1
任正非，男，漢族，中共黨員，華為技術(shù)有限公司創(chuàng )始人，1944年10月25日出生于貴州省安順市鎮寧縣，祖籍浙江省金華市浦江縣。華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng )始人兼總裁。是有名的企業(yè)家。下面是小編收集的任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享，歡迎閱讀，僅供參考。
任正非出生于1944年10月25日，父母是鄉村中學(xué)教師，中、小學(xué)就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城，畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，1974年應征入伍加入承擔這項工程建設任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(cháng)(技術(shù)副團級)，無(wú)軍銜。1983年復員轉業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地，工作不順利，轉而在1987年集資21,000元人民幣創(chuàng )立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。
創(chuàng )立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時(shí)，國內在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒(méi)有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價(jià)格比國外同類(lèi)產(chǎn)品低2/3,功能與之類(lèi)似，C&C08交換機的市場(chǎng)前景十分可觀(guān)。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當時(shí)，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤(pán)踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開(kāi)始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國內新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
為了活下去，任正非自己創(chuàng )辦公司。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷(xiāo)香港的一種HAX交換機，靠打價(jià)格差獲利。代銷(xiāo)是一種既無(wú)風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過(guò)兩年的艱苦創(chuàng )業(yè)，公司財務(wù)有了好轉。少許好轉的財務(wù)并沒(méi)有用來(lái)改善生活，而是繼續被投進(jìn)了經(jīng)營(yíng)。當時(shí)任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽(yáng)臺上做飯。父母通常在市場(chǎng)收檔時(shí)去撿菜葉或買(mǎi)死魚(yú)、死蝦來(lái)維持生活。
窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個(gè)人不竭的動(dòng)力源�！皯n(yōu)勞興國，逸豫亡身�！比握歉兄x生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去�！痹诟呒夹g(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。
他一定聽(tīng)到一種神秘的聲音：離開(kāi)商人唯利是圖這個(gè)“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實(shí)激越起來(lái)的根本途徑，他禁得住這種誘惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價(jià)值在廣場(chǎng)上，他的價(jià)值在對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。
一個(gè)歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開(kāi)喧鬧,獲得一種靜觀(guān)�？词�、看人、看物都有了別樣的'視野。他常常根據企業(yè)、市場(chǎng)、大環(huán)境的發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著(zhù)深刻洞見(jiàn)和教益的美文，說(shuō)公司、談戰略、話(huà)做人。他對中國人素質(zhì)教育的建言、對“冬天”的憂(yōu)患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線(xiàn)員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng)導人所熟悉和欣賞。
視野即價(jià)值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動(dòng)態(tài)競爭學(xué)創(chuàng )始人陳明哲在2007CEO年會(huì )上說(shuō)，“凡是戰略，都是專(zhuān)注，凡是執行都是堅持�！比握菍Υ诵挠徐`犀，專(zhuān)注是華為的一種強大力量。
在《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)�！�
華為固守通訊設備供應這個(gè)戰略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運營(yíng)高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業(yè)競爭有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營(yíng)這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營(yíng)商們會(huì )關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點(diǎn)，守護著(zhù)華為長(cháng)遠的戰略利益。
任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享 篇2
這是一個(gè)今天很多外人都津津樂(lè )道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來(lái)的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng )立了華為公司。當時(shí)，除了任正非，可能誰(shuí)都沒(méi)有想到，這家誕生在一間破舊廠(chǎng)房里的小公司，即將改寫(xiě)中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。
創(chuàng )立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時(shí)，國內在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒(méi)有讓任正非失望。華為采取了農村包圍城市的銷(xiāo)售策略：先占國際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。
電信設備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當時(shí)，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會(huì )城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農村市場(chǎng)無(wú)暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農村市場(chǎng)購買(mǎi)力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場(chǎng)。
事實(shí)證明，這個(gè)戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(cháng)足發(fā)展，培養了一支精良的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，成長(cháng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的'數千家公司，以及隨后也研制出了類(lèi)似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠(chǎng)商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農村市場(chǎng)桃花依舊笑春風(fēng)。
任正非是一個(gè)危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過(guò)了死亡風(fēng)險極高創(chuàng )業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節，任正非走訪(fǎng)了美國ibm等一批著(zhù)名高科技公司，所見(jiàn)所聞讓他大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續五年的變革大幕開(kāi)啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習西方經(jīng)驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個(gè)削足適履的痛苦過(guò)程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷(xiāo)售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內市場(chǎng)站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷(xiāo)售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開(kāi)始建立龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。這意味著(zhù)，華為要在國際市場(chǎng)大施拳腳了。
但是，技術(shù)還沒(méi)有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒(méi)有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？
當華為在歐洲市場(chǎng)縱橫馳騁的時(shí)候，答案其實(shí)就已經(jīng)明了了。
獨門(mén)絕技
如果說(shuō)小客戶(hù)還可以單靠?jì)r(jià)格打動(dòng)，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶(hù)，單純的價(jià)格戰就很難起作用了，這些客戶(hù)更關(guān)注的是設備提供商的綜合實(shí)力，也就是說(shuō)，從設備的設計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn項目后，在與華為一起召開(kāi)的項目中標發(fā)布會(huì )上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著(zhù)稱(chēng)的qsc將為客戶(hù)提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應能力和技術(shù)創(chuàng )新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿(mǎn)足我們客戶(hù)化的需求。
任正非與外國大公司交談時(shí)，對方都陳述自己有一個(gè)多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營(yíng)商這樣說(shuō):我們最怕的就是設備買(mǎi)回來(lái)幾年后，設備供應商倒閉了，沒(méi)有人來(lái)升級、維護，因此我們購買(mǎi)設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔心的供應商才會(huì )進(jìn)入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實(shí)力，為客戶(hù)提供持續穩定的服務(wù)，且能夠在最短時(shí)間內響應客戶(hù)的需求。
任正非很早就認識到了服務(wù)問(wèn)題，他很早就提醒華為人:中國的技術(shù)人員重功能開(kāi)發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導致維護專(zhuān)家的成長(cháng)緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長(cháng)，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒(méi)有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷(xiāo)售也不敢大銷(xiāo)售，沒(méi)有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )就會(huì )垮下來(lái)。
相對于歐洲老牌電信設備提供商來(lái)說(shuō)，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海外市場(chǎng)的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說(shuō)，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶(hù)提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè)，只要用戶(hù)有需求，總是能加班加點(diǎn)，快速反應。一個(gè)要1年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現出來(lái)了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時(shí)間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長(cháng)型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒(méi)有什么區分的，為了一個(gè)單子可以不回家過(guò)年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。
任正非曾經(jīng)說(shuō):以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿(mǎn)足用戶(hù)的要求，我們還會(huì )做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個(gè)辦事處和33個(gè)用戶(hù)服務(wù)中心，與22個(gè)省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個(gè)國家安裝了設備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。
在中國，做一個(gè)企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來(lái)發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會(huì )基礎，有世界一流的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著(zhù)名的品牌，有深厚的市場(chǎng)地位和客戶(hù)基礎，有世界級的管理體系和運營(yíng)經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶(hù)的龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場(chǎng)壁壘，在中國，華為沒(méi)有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過(guò)勤奮彌補。
任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享 篇3
千古興亡多少事，一江春水向東流。
小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著(zhù)張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒(méi)有意義，它迫使我們在學(xué)習上爭斗，成就了較好的成績(jì)。
當我走向社會(huì )，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒(méi)入了團，當兵多年沒(méi)入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當我明白團結就是力量這句話(huà)的政治內涵時(shí)，已過(guò)了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺(jué)得，怎么會(huì )這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開(kāi)放、妥協(xié)、灰度呢?
我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng )立華為的.。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(cháng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過(guò)云南的盤(pán)山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線(xiàn)，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服;我看過(guò)薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來(lái)的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工?天啊!不僅萬(wàn)里長(cháng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會(huì )到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。
人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。在創(chuàng )立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì )，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類(lèi)已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺(jué)自己本來(lái)是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專(zhuān)家，竟然越來(lái)越無(wú)知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習，時(shí)代已經(jīng)沒(méi)時(shí)間與機會(huì )，讓我不惑了，前程充滿(mǎn)了不確定性。
我剛來(lái)深圳還準備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識爆炸的時(shí)代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。
我轉而去創(chuàng )建華為時(shí)，不再是自己去做專(zhuān)家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對我來(lái)說(shuō)是天大的難題。
我創(chuàng )建了華為公司，當時(shí)在中國叫個(gè)體戶(hù)，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶(hù)，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng )建公司時(shí)設計了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團結起員工，那時(shí)我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。
創(chuàng )立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊長(cháng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導不了他們。
前十年幾乎沒(méi)有開(kāi)過(guò)辦公會(huì )類(lèi)似的會(huì )議，總是飛到各地去，聽(tīng)取他們的匯報，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們;聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽(tīng)客戶(hù)一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機會(huì )……更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來(lái)沒(méi)有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責任在我。
也許是我無(wú)能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱(chēng)作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì )不會(huì )像我那么愚鈍，繼續放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢?他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會(huì )不會(huì )被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享 篇4
當他執意要挑釁跨國巨頭時(shí)，對手說(shuō)他自不量力；當他提出要做世界頂級公司時(shí)，別人說(shuō)他胡思亂想；當他喊出要發(fā)展一批“野狼”時(shí)，同行無(wú)不以異樣的目光看他；然而他卻正在改寫(xiě)中國企業(yè)的生存法令；他領(lǐng)導的華為開(kāi)端成為跨國巨頭最危險的競爭對手—他就是參軍營(yíng)走出的華為技巧有限公司開(kāi)創(chuàng )人、總裁任正非。
任正非1982年從軍隊改行，1988年借來(lái)兩萬(wàn)元國民幣在深圳創(chuàng )建華為技術(shù)公司。他抉擇走技術(shù)自破、發(fā)展高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路，與業(yè)界巨頭一爭高低，20年時(shí)光把華為打造玉成球第二大電信設備制作商和服務(wù)商，并躋身世界500強，成為中國高科技企業(yè)的標桿，華為所走過(guò)的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習的經(jīng)典教材。
在任正非的率領(lǐng)下，22年來(lái)，華為一路高歌猛進(jìn)，發(fā)明著(zhù)各種各樣令人瞠目結舌的神話(huà)。然而任正非卻始終保持著(zhù)“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”的神秘色彩，他是當今中國最低調的企業(yè)家。但是，盡管任正非仿佛刻意地保持著(zhù)自己的低調行為，他不事張揚、謹言慎行的個(gè)性，仍跟著(zhù)華為在從一個(gè)成功走向另一個(gè)勝利的擴大中，一直地為人所意識和懂得，有人說(shuō)任正非的低調行動(dòng)造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華為教父”等各種各樣的頭銜。
2005年，任正非被美國《時(shí)期周刊》評為“影響世界的100位名人”，他是獨一入選的中國企業(yè)家�！陡２妓埂冯s志這樣評估：“任正非是一個(gè)很少呈現在大眾視線(xiàn)中的人物，卻是國際上最受人尊重的中國企業(yè)家�！�
2008年，任正非榮膺《中國企業(yè)家》雜志評比的“2008年度中國最具影響力企業(yè)首領(lǐng)畢生造詣獎”，中國企業(yè)家雜志社社長(cháng)劉東華這樣評價(jià)他：“任正非多少乎是中國最有靜氣和最有定力的一位企業(yè)家�！�
2011年3月，美國《財產(chǎn)》雜志中文版頒布了中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖名單，任正非排名榜首。、分列二、三位。華為在人們印象當中無(wú)比強盛而神秘，但很少有人知道它到底有多強。近幾年來(lái)，很多記者曾努力試圖接觸華為，但華為是一個(gè)十分艱苦的采訪(fǎng)對象。
而任正非從1988年開(kāi)辦華為至今，從沒(méi)接受過(guò)任何媒體的正面采訪(fǎng)，從不參加什么評比、頒獎活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì )，甚至連有利于華為品牌形象宣揚的運動(dòng)也一律謝絕。
因為任正非處世低調，其個(gè)人公然的材料甚少，有關(guān)他的故事多是起源于華為公司唯一對外的窗口—《華為人報》。但人們所看到的只是這個(gè)在寰球電信市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的華為，而種種對于任正非和華為的評說(shuō)大多只是人們剖析和猜想的成果。對外界的評論無(wú)論是對是錯，華為極少回應。
任正非固然不接受媒體采訪(fǎng)，卻一直是媒體關(guān)注的熱點(diǎn)人物。2010年，有名財經(jīng)雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受?chē)H尊敬的中國企業(yè)家”年度人物榜，任正非高居榜首�！陡２妓埂分形陌姹憩F，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司首腦中受到尊敬的水平，在中國國內無(wú)人能出其右，華為至今依然幾乎是唯一在高科技范疇內具備全球競爭力的中海內地跨國公司。
此前，財經(jīng)作家程東升用一年多的時(shí)間寫(xiě)出了驚動(dòng)一時(shí)的《華為真相》一書(shū),勵志詩(shī)歌。程東升在《華為本相》中總結道：“故弄玄虛是一件很難的事情，所以者總是少數。華為的閱歷揭示了一條真諦：真正的捕風(fēng)捉影是震撼人心的�！�
《第一財經(jīng)日報》總編纂秦朔在他寫(xiě)的《“冬天”的震動(dòng)—華為給中國企業(yè)界的啟發(fā)》一文中說(shuō)：“華為興許是中國企業(yè)界最令人捉摸不透的'公司。迄今為止，簡(jiǎn)直沒(méi)有任何傳媒可能采訪(fǎng)它的最高引導人，也很難對它的發(fā)展歷程進(jìn)行具體報道�！�
始終以來(lái)，任正非不僅自己堅持著(zhù)低調的姿勢，不響應外界對他及華為的批駁，也不主意華為員工出去和別人爭辯。在任正非看來(lái)，華為不是上市公司，因此沒(méi)有必要向公家表露自己不愿說(shuō)的事件。
在社會(huì )上盛傳著(zhù)這樣一個(gè)故事：一個(gè)風(fēng)跟日麗的下戰書(shū)，在華為公司總部，兩個(gè)女職員在電梯里抱怨著(zhù)公司財務(wù)軌制上的一點(diǎn)小問(wèn)題。她們留神到電梯里還有一個(gè)面孔敦厚的長(cháng)者，但她們當時(shí)并不當回事，由于這個(gè)人太普通了。這兩個(gè)女人員第二天被告訴，她們所埋怨的那個(gè)問(wèn)題已經(jīng)解決。她們驚問(wèn)為什么，對方告知她們，任總親身打來(lái)電話(huà)，云云。此時(shí)，她們驚呆了。
還有一次，任正非去加入一個(gè)大型的國際通訊裝備博覽會(huì )，香港一家電信公司的首席履行官走到任正非的眼前交換手刺，任正非謙恭而有禮貌地作出回應，當這位首席執行官回到賓館的客房收拾手中那一疊厚厚的名片時(shí)，竟驚疑地發(fā)明一張華為總裁任正非的咭片，他怎么也不敢信任本人的眼睛：我跟任總交流過(guò)名片？本來(lái)他把那位衣著(zhù)樸實(shí)、和顏悅色的白叟當成了一位一般的參展客戶(hù)，這讓他錯過(guò)了與任正非總裁背靠背交換的機遇，令他非常懊悔。
華為的一位普通員工向我講述了一個(gè)實(shí)在的故事：2005年冬天，他出差回深圳，在機場(chǎng)碰到任正非，當時(shí)只想著(zhù)當做沒(méi)看見(jiàn)。沒(méi)想到任總卻自動(dòng)走過(guò)來(lái)和他打召喚，問(wèn)長(cháng)問(wèn)短，還開(kāi)車(chē)把他先送回家后自己才回去，這一舉措讓員工很激動(dòng)。
有許多媒體記者抱怨說(shuō)任正非總是不接收采訪(fǎng)，有點(diǎn)不近人情。而任正非說(shuō)明說(shuō)：“我為什么不見(jiàn)媒體，因為我有自知之明。見(jiàn)媒體說(shuō)什么？說(shuō)好恐怕夸大其詞；說(shuō)不好別人又不相信，甚至還以為虛假，只好不見(jiàn)為好。因而，我才耐得住寂寞，甘于平庸。我曉得自己的毛病并不比長(cháng)處少，并不是所謂的刻意低調�！彼�說(shuō)：“媒體記者總愛(ài)好將成就扣到企業(yè)老總一個(gè)人頭上，不然不活潑，以虛擬的方式塑造一個(gè)虛化的人。我不認為自己像外界傳說(shuō)的那樣有影響力，但是很敬業(yè)、忘我、能團結人。這些年華為有一點(diǎn)成績(jì)，是在全部員工的團結盡力，以及在中心治理團隊的群體領(lǐng)導下獲得的。只是全部管理團隊也很謙遜，于是就把一些聲譽(yù)虛構地加到了我的頭上，實(shí)在難副�！�
良多外界人士在評價(jià)任正非時(shí)老是用“冷淡”一詞來(lái)形容。任正非性格火暴、性情堅韌、剛毅而偏執，談話(huà)直來(lái)直去，不留情面。從華為國際化途徑的過(guò)程中不丟臉出，華為就如任正非自己的性格一樣，富有冒險精力、進(jìn)攻性十足。在華為員工的眼中，公司的運作標準、謹嚴，對紀律的強調尤甚，遵從第一。然而任正非的心坎卻有著(zhù)細膩的柔情，他剛強堅毅的背地卻是柔情似水，甚至充斥浪漫主義的情懷。咱們能夠從他寫(xiě)的《我的父親母親》、《吊唁楊琳》、《北國之春》等文章中深切地感觸到這一點(diǎn)。
有時(shí)候，任正非看到員工們的文藝表演和深圳改造開(kāi)放30年所取得的成績(jì)，回望華為20多年的心路歷程時(shí)，會(huì )禁不住淚流滿(mǎn)面，腦海中總會(huì )涌現從軍和創(chuàng )業(yè)時(shí)的艱難歲月。
20多年，任正非就這樣一路走來(lái)，他的低調培養了華為的傳奇。也造就了他自己的傳奇。只管華為已經(jīng)成為中國在世界上最具代表性的一張名片，以低調、沉著(zhù)著(zhù)稱(chēng)的華為和任正非的身上仍覆蓋著(zhù)一層神秘的顏色，但任正非確實(shí)是一位存在人格魅力的企業(yè)家。
任正非的創(chuàng )業(yè)故事分享 篇5
中國企業(yè)界的幾個(gè)神秘大佬，長(cháng)虹的倪潤峰像個(gè)老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經(jīng)歷了牢獄之災后銷(xiāo)聲匿跡，只有任正非還在前臺，在四射的狼性中延續著(zhù)他的神秘。
我在讀周君藏《任正非這個(gè)人》的時(shí)候，突然驚覺(jué)，也許我們對于任正非的觀(guān)測因過(guò)于遙遠以致模糊。這位昔日的《華為人報》主編相信，任正非身上充溢著(zhù)一種智慧之光，是一個(gè)真正的理想主義者。我對這種“高大全”型的完美企業(yè)家總是充滿(mǎn)了懷疑。我知道他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個(gè)被企業(yè)裹挾著(zhù)的企業(yè)家無(wú)法展示其柔弱的一面。
“單向度”的任正非軍人出身，也很喜歡軍事化。
之前我曾陪托德。漢肖（西點(diǎn)軍校行為科學(xué)和領(lǐng)導力系主任）到華為去做領(lǐng)導力培訓，任正非召集了整個(gè)華為的200多位高管聽(tīng)課。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一個(gè)課件，在一項測試中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但沒(méi)有給出“正確答案”，還高聲反駁這位美國大兵，盡管他相信托德。漢肖有自己堅定的信仰。
在中國企業(yè)界，在任正非所從事的這個(gè)行當，人們總喜歡把他和中興通訊的侯為貴對照，說(shuō)侯為貴是“以和為貴”，任正非是“是非不分”。多年前我曾寫(xiě)過(guò)一篇文章探究他們的涇渭分明的差異。
侯為貴則平坦許多：上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書(shū)，后來(lái)進(jìn)入691廠(chǎng)，從技術(shù)工人到車(chē)間主任，再到技術(shù)科長(cháng)，始終是廠(chǎng)里技術(shù)水平最高的專(zhuān)家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類(lèi)型。
背景的不同，使二人在企業(yè)中表現出了個(gè)性完全不同的管理風(fēng)格：侯為貴更穩健，很少過(guò)激；而任正非則狼性十足，不循常規而富有攻擊性。有人甚至這樣形容他們兩個(gè)人：侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒體稱(chēng)任為“偏執狂”，而侯則是“溫和的機會(huì )主義者”。
任的這些特質(zhì)不僅展現在華為內部，也展現在他的待人處事上。
周君藏說(shuō)：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特意安排在他下榻的`賓館，在門(mén)口隆重地打上熱烈歡迎的橫幅。任到了一見(jiàn)，看都不看一眼辦事處主任，就不住了�！�
任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬(wàn)富豪一樣，也有各自煩惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹(shù)威于老臣，子承父業(yè)；樓忠福的是如何平衡幾個(gè)孩子的關(guān)系，選出最具稟賦的一人，繼承自己創(chuàng )建的“廣廈帝國”。任正非不同，他需要清理掉那些可能對其兒女掌握權威產(chǎn)生阻礙的一切功臣，杯酒釋兵權也好，蒸鵝殺徐達也好，只要有效，就會(huì )有行動(dòng)。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要為其子任平即位鋪路。盡管后來(lái)這條消息被華為解釋為一則謠言，一種謊言，但包括我在內的很多人還是相信，這是遲早要發(fā)生的“華為大變局”。
在我們生活的這個(gè)國家，三十年來(lái)發(fā)生了太多匪夷所思的變化，但任正非始終是弄潮兒向潮頭立。在一個(gè)“成敗論英雄”的時(shí)代里，他非但是英雄，領(lǐng)袖，還是一個(gè)神秘人。但我知道，包裹在華為中的那個(gè)不是真正的任正非，總有一天光環(huán)隱去，他還原成一個(gè)一般的小老頭兒的時(shí)候，人們會(huì )看到他的真容。
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