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翻一翻一個(gè)創(chuàng )業(yè)老板的成長(cháng)日記
骨干員工離職后
拿著(zhù)剛出的工資條，李曉莉的眼淚“唰”地就往下掉�？窗堰@丫頭感動(dòng)得!我正想像平常那樣開(kāi)開(kāi)她的玩笑。“黃總，我要辭職!”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業(yè)務(wù)員，在我最困難的時(shí)候都沒(méi)離開(kāi)。這時(shí)，我的華廈文具公司逐漸步入正軌，我又剛給她加了幾乎一半的薪水，還提拔她當了門(mén)市部經(jīng)理，她居然要辭職?!
“工資不夠高?”她搖了搖頭。
“工作上有麻煩了?”她還是搖頭，態(tài)度依然堅決。<<< 如何創(chuàng )業(yè)
強扭的瓜不甜。最終，我還是放這個(gè)自己一手栽培起來(lái)的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。 (相關(guān)新聞：80后的小老板們譜寫(xiě)的創(chuàng )業(yè)奇跡）
小李走后自己開(kāi)了個(gè)小店，大概半年后，她才鼓起勇氣告訴了我當初離開(kāi)的理由。原來(lái)，她跟著(zhù)我打下江山，到頭來(lái)仍然只拿工資獎金，卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅，讓她始終擺脫不了為人打工的感覺(jué)，公司再好自己再賣(mài)命，都是為他人做嫁衣。
小李的話(huà)讓我茅塞頓開(kāi)，這幾年光忙著(zhù)創(chuàng )業(yè)守業(yè)，的確忽視了一批創(chuàng )業(yè)骨干的職場(chǎng)需求。而像我們這樣的中小企業(yè)，骨干員工的作用有時(shí)比我這個(gè)老板還重要。況且，換個(gè)角度來(lái)思考，分出部分錢(qián)和股份不也同時(shí)分出去了相應的責任和義務(wù)嗎?
經(jīng)過(guò)一個(gè)月的醞釀，我制定了一套新的公司利潤分配政策：
1.骨干員工必須購買(mǎi)公司股份;
2.公司拿出每年利潤的70%用于回饋員工和股東，并將股份以買(mǎi)一送一的形式銷(xiāo)售給骨干員工;
3.5年內退股只退還本金，5年以上退股，公司3倍贖回。
別的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我們公司的特點(diǎn)制定的這套制度：股份由內部制定。每年年底會(huì )計出張報表，列清楚公司的經(jīng)營(yíng)成本和當年利潤等，對持股的骨干員工全部公開(kāi)。員工入股后，公司給每人一張收據，按出資金額及比例分紅，雙方簽字蓋章后一切OK。
也許我這套制度并不完善，不過(guò)此后，公司再沒(méi)有一個(gè)骨干離職。重點(diǎn)崗位也都有股東把持，省去了我不少精力。如今，華廈員工由最初的12人增長(cháng)到110人，業(yè)務(wù)范圍也由單一的辦公文具類(lèi)拓展到辦公設備、耗材、維修與租賃等多個(gè)領(lǐng)域，年銷(xiāo)售額突破1000萬(wàn)元。
政策綁定利益共同體
好日子持續到2006年下半年，很多客戶(hù)關(guān)門(mén)歇業(yè)不再采購，華廈的生意突然冷淡下來(lái)。短短一個(gè)月里，公司利潤下降了1/3。我心里著(zhù)急啊，多少員工等著(zhù)年底分紅，這個(gè)時(shí)候可千萬(wàn)不能掉鏈子。
2006年最后一季度，公司終于拿到某著(zhù)名品牌在北京的代理權。真是天無(wú)絕人之路!我趕緊給銷(xiāo)售部布置了任務(wù)，并訂好了可行的銷(xiāo)售目標。
可一個(gè)多月過(guò)去了，公司的這款主打產(chǎn)品卻連銷(xiāo)售目標的1/3都沒(méi)賣(mài)到，我急得口舌生瘡。
這天我見(jiàn)完客戶(hù)提前回公司，來(lái)不及回辦公室先跑去上廁所。完事后，我正準備離開(kāi)，卻無(wú)意中聽(tīng)到兩個(gè)業(yè)務(wù)員在廁所里私聊。
“今天賣(mài)得不錯啊，一單就走了5萬(wàn)多元。不過(guò)，你為什么不推主打的那款產(chǎn)品呀?”
“我的顧客用慣了這個(gè)老牌子。而且，這款產(chǎn)品比主打產(chǎn)品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”聲音很熟悉，兩個(gè)都是華廈的老業(yè)務(wù)員，前面一個(gè)來(lái)了兩年了，另外一個(gè)叫蘇明，他可是華廈的創(chuàng )業(yè)元老兼股東啊。我驚出一身冷汗，以他的身份，不僅可以自己拿提成，還可以從底下業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量中抽水。他自己不推薦也罷了，萬(wàn)一還帶著(zhù)一幫人給我陽(yáng)奉陰違，那可就壞事了。
事后我仔細一核算，銷(xiāo)售主打產(chǎn)品眼前利潤的確可能稍小，但如果考慮到完成進(jìn)貨任務(wù)后的廣告支持、銷(xiāo)售培訓、樣機政策、售后培訓以及年終返點(diǎn)等各種政策，還是很有前景的。
三天后，我把所有的銷(xiāo)售員工召集起來(lái)，主要重申了兩點(diǎn)：一是銷(xiāo)售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成;另外每人必須完成40萬(wàn)元的業(yè)務(wù)量才算達標，否則其業(yè)務(wù)量的提成會(huì )被降低兩個(gè)返點(diǎn)。
政策一出，立竿見(jiàn)影。主打產(chǎn)品銷(xiāo)售量順利達成。我也不用再為年終獎頭疼了。
有時(shí)越透明越好
像華廈這樣的中小企業(yè)，管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯(lián)想那樣的大公司一樣，花大量財力、物力、人力構建先進(jìn)的管理制度，只能不停地從問(wèn)題中尋找答案，從教訓中總結經(jīng)驗。
比如，老板公布各種銷(xiāo)售政策時(shí)基本都會(huì )對商品的實(shí)際成本有所保留，無(wú)論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷(xiāo)商。對于這點(diǎn)，一開(kāi)始我也是認同的�？珊髞�(lái)發(fā)生的一件事，卻顛覆了我的傳統思維。
2007年年初，我收購了北京周邊一合作公司的部分股份，聯(lián)合設立了華廈分公司，由華廈派駐骨干員工過(guò)去，仍由合作公司的馬總繼續當總經(jīng)理,負責日常經(jīng)營(yíng)。最初，大家商定：分公司作為華廈所代理產(chǎn)品在當地唯一經(jīng)銷(xiāo)商，享受華廈從廠(chǎng)家進(jìn)貨的相同底價(jià)及各類(lèi)促銷(xiāo)政策。年底分公司利潤雙方按股比分紅。一切走上正軌之后，我把和分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司副總老何負責。直到年底，相安無(wú)事。
第二年三四月份，矛盾就出現了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開(kāi)增值稅票，而且每次都需總公司派車(chē)將貨物從廠(chǎng)家庫房提出，送到貨運站再發(fā)至分公司所在城市。這就會(huì )產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費用。
老何考慮到這筆費用沒(méi)地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價(jià)及廠(chǎng)家政策時(shí)暗自留了2%的余地�？墒郎蠜](méi)有不透風(fēng)的墻，分公司馬總可是匹“老馬”，與全國各地經(jīng)銷(xiāo)商都有聯(lián)系。不到一個(gè)月，就看出了老何所提供的銷(xiāo)售成本有問(wèn)題。在一次廠(chǎng)家的銷(xiāo)售會(huì )議上，馬總找老何對質(zhì)，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
隨后，馬總氣急敗壞地找到我，口氣強硬地提出這個(gè)問(wèn)題如不解決，雙方無(wú)法繼續合作。我好言安撫不成，不得不將與廠(chǎng)家簽訂的本年度代理協(xié)議原件一一擺出，同時(shí)將從廠(chǎng)家庫房提貨及發(fā)貨等的各項費用詳細列了個(gè)清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總仔細看完后，才順了氣，坦言只要在廠(chǎng)家銷(xiāo)售底價(jià)及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著(zhù)承諾利用雙方合作銷(xiāo)量大的優(yōu)勢向廠(chǎng)家申請爭取更多額外的銷(xiāo)售支持，一定讓分公司享受更優(yōu)惠的價(jià)格及政策。馬總滿(mǎn)意而歸，一場(chǎng)糾紛煙消云散。
現在資訊這么發(fā)達，有些事不是想瞞就能瞞得了的。從那以后，我就宣布，華廈各項事務(wù)只要不涉及個(gè)人隱私，不影響公司根本利益，都可以透明化。商品的底價(jià)向所有業(yè)務(wù)員公開(kāi)，不過(guò)他們要了解物流、倉儲、稅金等各項費用的計算攤銷(xiāo)方法，規定銷(xiāo)售最低價(jià)，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主。這樣不僅增強了彼此間的信任，更簡(jiǎn)化了很多銷(xiāo)售中間環(huán)節，提高了反應速度。
有時(shí)越不透明越好
然而，中小企業(yè)的管理問(wèn)題往往復雜多變，并非所有事情都是越透明越好，有時(shí)還正好相反。
“老板，什么時(shí)候漲工資呀!”相信這是所有老板最常聽(tīng)到也最怕聽(tīng)到的。說(shuō)實(shí)話(huà)，我也想給大家漲工資，但如今文具業(yè)不好做，利潤空間越來(lái)越薄，再加上五險一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近萬(wàn)元，只不過(guò)增加的部分沒(méi)發(fā)到員工手里，一般員工看不見(jiàn)罷了。還有一些員工則干脆認為，公司效益不好，那是你當老板的沒(méi)本事，和他們無(wú)關(guān)，他們該漲工資時(shí)就得漲。
說(shuō)到這，我想起不久前親身遇到的一起“員工逼漲”事件。
華廈有個(gè)售后維修部，一共有張、王、李三名師傅。三人全是國營(yíng)單位下崗職工：張來(lái)公司六七年了，比較踏實(shí)肯干;王來(lái)公司四五年，中規中矩;李來(lái)公司兩年，無(wú)功無(wú)過(guò)，有時(shí)愛(ài)偷懶，常發(fā)牢騷。
這天，李師傅找到我：“黃總，我們部門(mén)工資好久沒(méi)漲了。師傅們平常工作都很辛苦，這工資要再不往上漲漲，該影響工作積極性了。我們想找個(gè)時(shí)間和您一塊開(kāi)個(gè)會(huì )討論一下。”
我一聽(tīng)，明白了，這李師傅私下準做好了部門(mén)其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。此風(fēng)不可長(cháng)!
第二天，我把張師傅叫進(jìn)辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后告訴了他一個(gè)好消息：鑒于他工作一向比較努力，以后每季度會(huì )給他單獨增發(fā)一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密。張師傅很驚喜：“黃總，我保證好好干!”
下午快下班時(shí)，我又將王師傅叫進(jìn)了辦公室。同樣，先聊了會(huì )家常，然后我告訴他：“今年由于業(yè)務(wù)量下降，公司盈利遇到了困難，可能不僅沒(méi)法給大家漲工資，還要考慮裁員。拿你們部門(mén)來(lái)說(shuō)，估計很快就需要精簡(jiǎn)一個(gè)人，剩下兩個(gè)人會(huì )比較忙一些，公司在年終獎上會(huì )有所考慮，適當增加他們的收入。你對此有什么好建議?”王師傅考慮了下說(shuō)：“我覺(jué)得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時(shí)，您自然會(huì )考慮。我沒(méi)啥好建議，該怎么干還怎么干。”
第三天下班時(shí)，我主持了售后維修部部門(mén)會(huì )議。
首先，李師傅先發(fā)言，還是那番漲工資的老話(huà)。我則回他：“目前你們部門(mén)的工資在同行業(yè)里已經(jīng)算比較高的。今年市場(chǎng)環(huán)境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會(huì )比去年少一些，希望大家克服一下。”
李師傅很不高興：“黃總，公司的事我們管不著(zhù)。我們出來(lái)打工不就圖掙錢(qián)嗎，發(fā)多少錢(qián)我們就干多少活，是不是二位師傅?”李師傅轉頭問(wèn)其他人。
如我所料，張師傅和王師傅兩人什么表情也沒(méi)有，一言不發(fā)。
會(huì )議又進(jìn)行了20分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說(shuō)：“黃總，我想起來(lái)了，還有一個(gè)活兒今天必須干完，客戶(hù)催著(zhù)要。”
“行，辛苦了，你去吧。”我回答。
“黃總”，王師傅趁機也說(shuō)：“我鬧肚子，得去上個(gè)廁所。”
“去吧，去吧，上廁所能不批嗎。”我笑著(zhù)說(shuō)。
一時(shí)間，除我之外，會(huì )議室里只剩下目瞪口呆的李師傅。
這個(gè)風(fēng)波過(guò)去，公司里再沒(méi)人找我理論加工資的事了。不過(guò)我明白，漲工資問(wèn)題無(wú)法永久回避，早晚得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng )造的，我的首要問(wèn)題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資，公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資則根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過(guò)近幾年的情況看，華廈85%的骨干員工都比較穩定，公司經(jīng)營(yíng)沒(méi)有產(chǎn)生大的波折。
我是四川人，四川人愛(ài)打麻將，而且喜歡打一種叫“血戰到底”的麻將，即使打到只剩最后兩家，也一定要分出個(gè)輸贏(yíng)來(lái)。
制度不夠，經(jīng)驗來(lái)湊。面對繁瑣而情況復雜多變的日常管理，像我這樣的中小企業(yè)主，就需要有點(diǎn)四川人打麻將“血戰到底”的精神。每天的問(wèn)題層出不窮，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，處理這些問(wèn)題既需要大智慧，也需要小聰明。這就是我們這樣的中小企業(yè)賴(lài)以生存的特點(diǎn)。
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